日本企業の決断 — 772件(1922年〜2026年) 戦後から現在に至るまで、日本の上場企業における重要な意思決定をテーマ別に振り返る。
- 2026年
#M&A・買収 カカクコム 非公開化をめぐる買収争奪戦とLINEヤフーの対抗提案 最高値か、筆頭株主の意向か
- 2026年
#経営体制・承継 DeNA 創業者・南場智子氏の15年ぶり社長復帰とAIを軸にした事業モデルの変革 第二の創業という賭け
- 2026年
#M&A・買収 宝ホールディングス タカラバイオの完全子会社化TOBによる親子上場の解消 二十四年で一巡した親子上場
- 2026年
#経営体制・承継 ガンホー・オンライン・エンターテイメント アクティビスト圧力下の社長交代 ── 森下一喜氏から坂井一也氏への経営体制刷新 開発と資本配分を分けることは、対立を解くか
- 2026年
#不祥事 エア・ウォーター 全社的な不適切会計と子会社の資金横領、有価証券報告書の提出延長 ワンマンの代償と、再建の途上
- 2026年
#資本政策 太陽ホールディングス 株主に退けられた多角化の主導者と、KKRによる非公開化の受入れ 株主が退けた経営者と、非公開化の行方
- 2026年
#ガバナンス ムニノバホールディングス 純粋持株会社ムニノバホールディングスへの移行——44年続いた「アイフル」上場銘柄の終焉 名前を替えた会社に、中身が追いつくか
- 2026年
#資本政策 MCJ ベインキャピタルと組んだ創業会長のMBOと非公開化 好業績下の非公開化という選択
- 2026年
#M&A・買収 デンソー パワー半導体の垂直統合をめざしたローム買収提案とその取り下げ 全株取得の近道を欠いた垂直統合
- 2026年
#組織再編 日野自動車 三菱ふそうとの経営統合と持株会社ARCHIONへの移行・上場廃止 独立をたたむという選択
- 2026年
#不祥事 KDDI 子会社ビッグローブの架空循環取引と広告代理事業の廃止 金額の小ささと、統治の空白
- 2025年
#業態転換 日本M&Aセンター 日本M&Aセンターの実質減収決算と「量から質」への転換 減収でも増益、という決算が示すもの
- 2025年
#経営計画・中期戦略 東洋水産 カリフォルニア新工場への能力投資——蓄積資金を北米即席麺の増産へ振り向ける転換 守りで貯めた資金を、攻めへ切り替える転換点
- 2025年
#経営計画・中期戦略 クリエイトSDホールディングス 出店拡大主義をやめ、既存店大型化と調剤深耕へ成長モデルを組み替える 面を広げる成長から、中身を深める成長へ
- 2025年
#経営計画・中期戦略 コスモス薬品 買わずに建てる——M&Aを一切挟まない自力出店だけで売上高1兆円へ 規模を、買うのではなく建てるという選び方
- 2025年
#提携・合弁 ツルハホールディングス ウエルシア統合とイオンによる子会社化 30年の伏線と、統合の行方
- 2025年
#経営計画・中期戦略 コーエーテクモホールディングス 襟川恵子氏の資産運用を本業と並ぶ収益源に育てた財務戦略 ゲーム会社が運用会社を併せ持つということ
- 2025年
#経営体制・承継 コーエーテクモホールディングス 鯉沼久史氏への社長交代 ── 襟川夫妻が15年かけた引き継ぎ計画 「稼ぐ人」に託すという原則
- 2025年
#M&A・買収 SHIFT ライズ・コンサルティング・グループへの出資とコンサル領域への回帰 規模でなく、利益率の高い上流をどう束ねるか
- 2025年
#組織再編 ブルーゾーンホールディングス ヤオコーによる純粋持株会社ブルーゾーンホールディングスの設立 規模で束ねるのではなく、学び合う連合という選び方
- 2025年
#提携・合弁 トレンドマイクロ 台湾Wistron・NVIDIAとのソブリンAI合弁「Magna AI」設立と法人事業の「TrendAI」ブランド化 セキュリティを守る側から、作る側へ
- 2025年
#構造改革・リストラ 資生堂 過去最大級の赤字と構造改革 赤字を出し切る、という選択
- 2025年
#事業売却・撤退 ENEOS HD JX金属の分離上場——石油元売りが抱えた半導体材料の切り出し 石油元売りが下した切り出しの意味
- 2025年
#構造改革・リストラ フジクラ AI・データセンターへの集中と電線大手の再定義 電線大手の再定義と、一極集中のリスク
- 2025年
#ガバナンス 豊田自動織機 トヨタグループ主導による豊田自動織機の非公開化 上場の規律か、創業家の抱え直しか
- 2025年
#不祥事 ニデック 会計不正の発覚と第三者委員会——「業績至上」経営の破綻 求心力が生んだ成長と、統治の空洞
- 2025年
#構造改革・リストラ パナソニック 好業績下での国内外1万人削減——固定費構造の改革 黒字のうちに、痛みを先取りする
- 2025年
#事業売却・撤退 ソニー 金融事業の一部分離・再上場(税制適格パーシャル・スピンオフ) 46年の弧が閉じ、次の答えが待たれる
- 2025年
#事業売却・撤退 デンソー スパークプラグ・排気ガスセンサー事業の日本特殊陶業への譲渡——電動化集中に向けた内燃機関成熟事業の切り離し 借りて始めた祖業の一角を、電動化のいま手放す
- 2025年
#構造改革・リストラ 日産自動車 経営再建計画「Re:Nissan」——7工場の統廃合と2万人削減 規模を追わない再建の入り口
- 2025年
#業態転換 ニコン 露光装置の正面決戦を退き、後工程へ賭け直す 首位を、正面ではなく隣で受け直す
- 2025年
#M&A・買収 TOPPAN(凸版印刷) 米Sonocoの軟包装・熱成形容器事業を約1,800百万米ドルで取得し北米軟包装を面化 時間をかけて跳ぶ投資の型
- 2025年
#事業売却・撤退 TOPPAN(凸版印刷) 半導体フォトマスク事業の分社化とテクセンドフォトマスクの東証プライム上場 抱え込むより、市場に委ねる
- 2025年
#経営計画・中期戦略 任天堂 後継機「Nintendo Switch 2」の投入 巨大な成功を、どう継ぐか
- 2025年
#経営計画・中期戦略 丸紅 時価総額10兆円を掲げた中期経営戦略「GC2027」と大本新体制 時価総額という物差しと、実力主義への一歩
- 2025年
#資本政策 豊田通商 新中期経営計画と資本政策への転換——時価総額向上を経営アジェンダに据える 稼ぐ力の獲得と、稼いだ力の評価
- 2025年
#株主提案 住友不動産 アクティビスト・エリオットの株主提案と住友不動産の対応 割安の解消は、だれの手でなされるか
- 2025年
#新規事業・多角化 東日本旅客鉄道 高輪ゲートウェイシティ──品川車両基地跡地の再開発と不動産第3の柱 駅から街へ、鉄道会社の輪郭
- 2025年
#M&A・買収 NTT NTTデータグループの完全子会社化によるグループ再結集 分けた会社を閉じたあとに残るもの
- 2025年
#新規事業・多角化 ソフトバンクグループ OpenAIへの巨額出資とAIインフラ「スターゲート」 情報革命への一点賭け
- 2025年
#経営統合 本田技研工業と日産自動車の経営統合 世界3位連合を掲げた共同持株会社構想は、なぜ約54日で決裂したのか?
- 2025年
#経営統合 三井住友海上とあいおいニッセイ同和損保の合併発表とMS&AD損保2社統合 なぜMS&ADは15年併存させた中核損保2社を、いま一つに束ね直すのか?
- 2025年
#経営統合 日本製鉄によるUSスチールの買収(約2兆円の歴史的越境買収) なぜ約2兆円の買収は大統領の中止命令を経てなお成立し、米政府は「黄金株」を握ることになったのか?
- 2025年
#経営統合 NTTによるNTTデータグループの完全子会社化と親子上場の解消 なぜNTTは約2.4兆円を投じて上場子会社NTTデータグループを完全子会社化したのか?
- 2025年
#経営統合 セブン&アイとアリマンタシォン・クシュタールの経営統合 なぜ約7兆円というクロスボーダー買収提案は、1年近い攻防の末に協議不調で撤回されたのか?
- 2025年
#経営統合 ツルハホールディングスとウエルシアホールディングスの経営統合(イオン主導) なぜイオンは2社を束ね、国内最大のドラッグストア連合はどのように生まれようとしているのか?
- 2024年
#業態転換 三井松島ホールディングス 連続M&Aによる脱石炭転換と、111年続いた石炭事業からの撤退 祖業を畳みながら、次の柱を買うという選択
- 2024年
#事業売却・撤退 パソナグループ パソナグループによるベネフィット・ワンの第一生命への売却 抱え続けた稼ぎ頭を、なぜ今手放したか
- 2024年
#株主提案 サッポロビール 3Dの株主提案とサッポロの不動産切り出し・ビール本業集中 否決されても、分離は通る
- 2024年
#M&A・買収 キリンHD ファンケルを株式公開買付け(TOB)で完全子会社化 「様子を見る」資本関係が通用しない領域
- 2024年
#資本政策 キオクシアホールディングス 二度の延期を経て実現した、東証プライムへの4年越しの新規株式公開 谷で値を測り、山で稼ぐという振れ幅
- 2024年
#構造改革・リストラ 電通グループ 海外事業(電通インターナショナル)の巨額減損とM&A路線の転換 買った成長と、清算のコスト
- 2024年
#株主提案 花王 オアシスの株主提案と花王のK27堅持 否決してなお続く規律
- 2024年
#M&A・買収 フューチャー 連続買収による総合コンサルティンググループ化 守備範囲を広げることと、稼ぎ方を変えること
- 2024年
#経営体制・承継 ダイキン 竹中直文への社長交代と「卒・井上体制」への移行 長い影から、どう独り立ちするか
- 2024年
#経営体制・承継 ニデック 岸田光哉の社長就任と集団指導体制への移行 カリスマの再現ではなく、仕組みで承継するという選択
- 2024年
#事業売却・撤退 シャープ 大型液晶パネルからの撤退——堺SDPの生産停止と亀山工場の清算 祖業級の事業を、どの時点で手放すか
- 2024年
#経営計画・中期戦略 アドバンテスト AI・HBMテスト需要ブームへの先行投資と過去最高益 スーパーサイクルは恒常的成長に変わるか
- 2024年
#構造改革・リストラ IHI 航空エンジンへの集中とGTF応分負担による過去最大赤字 選んだのではなく残った集中の危うさ
- 2024年
#不祥事 IHI IHI原動機の燃費データ改ざんと「技術を欺いた」不正の露見 数字を扱う会社の、数字への信頼
- 2024年
#M&A・買収 スギホールディングス 調剤薬局大手I&H(阪神調剤グループ)の買収による調剤事業の急拡大 創業の賭けを、規模で裏づける
- 2024年
#経営計画・中期戦略 SCREEN HD 洗浄装置の世界首位を土台にした彦根への集中投資と売上1兆円構想 シクリカルな産業で、ピークにどこまで賭けるか
- 2024年
#業態転換 豊田通商 台数依存からの脱却——「質で稼ぐ」構造への転換と売上10兆円商社化 単線から複線へ、そして次の問い
- 2024年
#事業売却・撤退 三菱商事 事業ポートフォリオの入れ替えを本格化 何を持ち、何を手放すかという問い
- 2024年
#業態転換 大和証券グループ本社 単品売買モデルから顧客の資産価値最大化を掲げる資産管理型ビジネスへの転換 売り方ではなく稼ぎ方を替える
- 2024年
#M&A・買収 第一生命ホールディングス エムスリーの先行TOBに対抗し、福利厚生最大手を買収する TOB市場の新局面と、生保のポートフォリオ改革
- 2024年
#資本政策 東京海上ホールディングス 政策保有株ゼロへ ── 損保の持ち合いを解く資本政策の転換 持ち合いを解いた先の損保
- 2024年
#株主提案 三井不動産 エリオットの資本効率要求と三井不動産の資産リサイクル・株主還元強化 含み資産と資本効率、だれのための不動産会社か
- 2024年
#株主提案 京成電鉄 オリエンタルランド株の一部売却と資本配分の見直し 本業より大きい保有株を、だれの裁量で解くか
- 2024年
#経営計画・中期戦略 日本航空 鳥取三津子体制の発足と「非航空事業5割」への構造改革 好調のうちに動く、という順序
- 2024年
#不祥事 ブックオフグループホールディングス 従業員による架空買取・不適切会計と特別調査委員会の設置 個人の不正か、仕組みの問題か
- 2024年
#提携・合弁 サンドラッグ 完全子会社化に踏み込まず、キリン堂と持分法で組む 独立と規模は両立するか
- 2024年
#経営統合 KDDIによるローソンのTOBと三菱商事との共同経営 なぜ通信会社のKDDIはコンビニ大手ローソンを5000億円で買い、三菱商事と折半で共同経営する道を選んだのか?
- 2023年
#構造改革・リストラ 日本ハム 井川構造改革と「自前主義」からの転換 拡大の量から、資本の効率へ
- 2023年
#経営計画・中期戦略 日本マクドナルド 都心型価格の導入と全国一律価格の放棄 「価格破壊」から30年、価格哲学の反転
- 2023年
#経営計画・中期戦略 味の素 従来型の中期経営計画を廃止し「中期ASV経営」へ転換 数値目標を手放し、志で走る経営への賭け
- 2023年
#業態転換 味の素 相次ぐ価格改定と「バリュープライシング」への転換 値上げを「続けられる商品力」が問われる
- 2023年
#提携・合弁 キオクシアホールディングス ウエスタンデジタルとの経営統合交渉と、その破談 発明者どうしの統合を阻んだ資本の連立
- 2023年
#不祥事 ネクステージ ネクステージの営業インセンティブ全廃と創業者社長の復帰 成果連動の報酬を、どう設計し直すか
- 2023年
#株主提案 セブン&アイHD バリューアクトの株主提案とセブン&アイのコンビニ集団への収斂 否決されても、論点は通る
- 2023年
#資本政策 インターネットイニシアティブ NTTグループ傘下からの離脱とKDDIとの資本業務提携 資本の受け手から、資本の設計者へ
- 2023年
#経営体制・承継 サイバーエージェント サクセッションプランの公表と創業者からの世代交代 好調のうちに引くという選択
- 2023年
#経営体制・承継 ポーラ・オルビスホールディングス 創業家3代目から専門経営者への社長交代 家業を開いた承継が残したもの
- 2023年
#資本政策 東芝 日本産業パートナーズ連合による約2兆円の買収受け入れと株式の非公開化 上場の規律と、非公開という静けさ
- 2023年
#事業売却・撤退 パナソニック パナソニック オートモーティブシステムズの一部株式売却 規模ではなく、誰の傘下で伸ばすか
- 2023年
#M&A・買収 ノジマ 携帯販売大手コネクシオの854億円TOBによる完全子会社化 規模の集約と、接客の質の両立という課題
- 2023年
#ガバナンス キヤノン 取締役候補を全員男性としたキヤノンと、御手洗会長の賛成率50.59% 業績ではなく、取締役会の顔ぶれが問うたもの
- 2023年
#組織再編 TOPPAN(凸版印刷) 創業123年で「凸版印刷」の看板を外す持株会社化とTOPPANホールディングスへの改称 看板を外した会社が問われる中身
- 2023年
#資本政策 大日本印刷 「経営の基本方針」への転換と5年3,000億円の自己株式取得 契機と定着のあいだ
- 2023年
#事業売却・撤退 そごう そごう・西武を米フォートレスへ売却——コンビニ集中のための百貨店切り離し 切り離しが映したもの
- 2023年
#M&A・買収 みずほフィナンシャルグループ 米グリーンヒル買収——M&A助言機能の「内製化」 足りない機能を、時間ごと買う
- 2023年
#業態転換 SBIホールディングス SBI証券「ゼロ革命」による国内株式売買手数料の恒久無料化 手数料を捨て、顧客基盤に賭ける
- 2023年
#構造改革・リストラ T&Dホールディングス 米金利急変が突いた連邦型の弱点──2期で純損失1,321億円の処理 損失を確定させないという選択
- 2023年
#経営統合 Zホールディングス・ヤフー・LINEの合併とLINEヤフー発足 なぜ経営統合からわずか2年で5社合併に踏み切り、グループの意思決定を一本化したのか?
- 2023年
#経営統合 昭和電工と昭和電工マテリアルズの統合・レゾナック発足 「小が大を飲む」買収から始まった統合は、なぜ「第2の創業」と呼ばれ、半導体後工程材料の世界級企業を生んだのか?
- 2022年
#業態転換 ニッスイ 「日本水産」を捨てた業態転換 — 水産卒業・食品と養殖の双翼へ 社名を下ろした会社が背負うもの
- 2022年
#不祥事 日本M&Aセンター 売上前倒し計上の不適切会計と過年度決算の訂正 期ずれの小ささと、風土の重さ
- 2022年
#資本政策 森永製菓 森永乳業株の政策保有縮減と、プライム移行に合わせたガバナンス改革 制度が解いた、資本の縁
- 2022年
#経営計画・中期戦略 寿スピリッツ コロナ禍のV字回復と営業利益率24%——観光動線を削らず保った高収益体質の確立 削らなかったことが生んだ高収益
- 2022年
#経営計画・中期戦略 セリア 100円均一を動かさない——値上げをせず「残存者利益」を狙う 制約を、戦略へ読み替える
- 2022年
#事業売却・撤退 UBE 祖業セメントの連結除外と商号「宇部興産→UBE」への同時転換 名を捨て、来歴とどう折り合うか
- 2022年
#提携・合弁 サイバーエージェント ABEMAによるサッカーW杯全64試合の無料生中継 期限を切らない投資という経営スタイル
- 2022年
#事業売却・撤退 日立製作所 上場子会社群の売却と親子上場構造の解体 「保有」から「入替」へ
- 2022年
#組織再編 パナソニック ブルーヨンダー買収と持株会社への移行——「事業会社制」への組み替え MCAの教訓を、四半世紀越しに
- 2022年
#構造改革・リストラ 三菱重工業 防衛事業の急拡大——縮小産業を国策の成長事業へ 国策に乗った成長と、その先の課題
- 2022年
#不祥事 日野自動車 エンジン認証不正の発覚と過去最大の赤字転落 数字の赤字より、信頼の毀損をどう立て直すか
- 2022年
#ガバナンス HOYA 鈴木洋CEOの21年と、池田英一郎氏への承継 カリスマ経営の「次」をどう設計するか
- 2022年
#事業売却・撤退 三菱UFJフィナンシャル・グループ MUFGユニオンバンク売却——米西海岸リテールからの撤退と法人取引への集中 買って、売って、なお株で残る
- 2022年
#提携・合弁 みずほフィナンシャルグループ 楽天証券への出資と資本業務提携——対面のみずほ、ネットの楽天 支配せずに、半分だけ組む
- 2022年
#構造改革・リストラ 西日本旅客鉄道 輸送密度2,000人未満の赤字ローカル線30区間の収支を初公表し、地域との存廃協議を提起 効率の論理と、地域の足
- 2022年
#M&A・買収 光通信 上場子会社を完全子会社化してグループに取り込む資本政策 上場させる会社と、畳む会社
- 2022年
#新規事業・多角化 光通信 電力調達価格高騰で新電力が総崩れするなかでの電力事業の取得 危機で退くか、拾うか
- 2022年
#経営統合 東芝の会社分割案(2分割)と臨時株主総会での否決 なぜ東芝の会社分割案は株主総会で否決され、再建は非公開化へと向かったのか?
- 2021年
#M&A・買収 森永乳業 大貫体制での海外M&A集中と米国植物性食品への参入 乳業の枠を越える賭けの、その後
- 2021年
#経営体制・承継 DeNA 社長交代と全社的な固定費削減による経営の作り替え 成長の慣性を、どこでほどくか
- 2021年
#M&A・買収 マツキヨココカラ&カンパニー ココカラファインを株式交換で統合し、売上1兆円のドラッグストアをつくる 規模を得ることと、一つに動かすこと
- 2021年
#新規事業・多角化 コスモス薬品 調剤を持たない安売り店が、保険調剤へ本格参入する 強みの上に、二本目をどう乗せるか
- 2021年
#M&A・買収 クスリのアオキホールディングス 食品スーパー連続M&Aによる「フード&ドラッグ」への業態転換 生鮮を、自前で作らず買って束ねる
- 2021年
#株主提案 北越コーポレーション オアシスによるキャンペーン「より「強い」北越」の開始 縮む本業と、動かせなかった資本
- 2021年
#事業売却・撤退 資生堂 パーソナルケア事業の売却 果実を残す売り方と、緩衝材の喪失
- 2021年
#M&A・買収 日立製作所 米GlobalLogicの約1兆円買収 割高論を越える判断の物差し
- 2021年
#不祥事 三菱電機 鉄道車両用空調の架空検査発覚と、杉山武史社長の引責辞任・漆間啓体制での品質風土改革 「品質への誠実さ」という問い
- 2021年
#業態転換 JVCケンウッド 民生AV主体からモビリティ・業務用無線中心への事業ポートフォリオ転換(VISION2023) 引き継がれた事業構想と、集中の裏側
- 2021年
#経営計画・中期戦略 NEC BluStellar戦略への転換と再成長——ハード売り切りからの脱却 危機で守った会社が、攻めへ転じるということ
- 2021年
#業態転換 富士通 Fujitsu Uvanceによる事業モデル再定義とDX企業への転換 捨てた先の空白を、初めて埋めた判断
- 2021年
#ガバナンス ソニー 吉田憲一郎のパーパス経営と純粋持株会社体制への移行 カリスマではなく、存在意義で束ねるということ
- 2021年
#M&A・買収 いすゞ自動車 いすゞ自動車のボルボとの戦略的提携とUDトラックスの取得 補完で埋める、という選び方
- 2021年
#組織再編 アイシン アイシン精機とアイシン・エィ・ダブリュの経営統合と社名「アイシン」への一本化 子会社が親を超えた逆転を、親の名で解く
- 2021年
#業態転換 ホンダ 「2040年 四輪EV・FCV100%」宣言による脱エンジンへの転換 エンジンの会社が、期限を切るということ
- 2021年
#事業売却・撤退 ホンダ 英国スウィンドン工場の閉鎖と欧州完成車生産からの全面撤退 進出と撤退を隔てる36年
- 2021年
#構造改革・リストラ ホンダ 早期退職優遇制度「ライフシフト・プログラム」と想定の2倍を超えた応募 世代交代の狙いを超えた人材流出
- 2021年
#構造改革・リストラ ヤマハ発動機 創業地・浜北工場の閉鎖と国内二輪生産の本社工場への集約 効率の論理と、創業地という記憶
- 2021年
#業態転換 良品計画 都心旗艦店から生活圏の中型店へ——堂前宣夫の「第二創業」 規模の外し方——グローバルSPAが選んだ逆方向
- 2021年
#構造改革・リストラ しまむら 中期経営計画「リ・ボーン」による原点回帰と3期連続減益からのV字回復 「元に戻す」という再建
- 2021年
#提携・合弁 三井住友フィナンシャルグループ 米ジェフリーズとの戦略的資本・業務提携——海外投資銀行を自前でなく提携で補う 機能を借りるという選び方
- 2021年
#新規事業・多角化 三井住友フィナンシャルグループ ベトナム・FE CreditとVPBankへの出資——消費者金融49%取得から地場大手銀行15%出資へ 高成長への出資が、まず費用を先に映した
- 2021年
#不祥事 みずほフィナンシャルグループ 度重なるシステム障害と行政処分——経営責任とガバナンス改革への転換 「システムの問題」を「経営の問題」と言い切れたか
- 2021年
#M&A・買収 SBIホールディングス 新生銀行の買収と子会社化——実質敵対的TOBと、未返済の公的資金 中核銀行の獲得と、国家的な宿題
- 2021年
#構造改革・リストラ 西日本旅客鉄道 JRグループ初の公募増資2786億円と「鉄道一本足」からの構造転換 危機が促した二正面の経営
- 2021年
#M&A・買収 ニトリ 島忠の買収とホームセンターへの進出 高値で勝った争奪戦が残した宿題
- 2021年
#経営統合 関西スーパーマーケットの争奪戦——H2O統合とオーケーの対抗買収 なぜ買収価格で上回ったオーケーは関西スーパーを得られず、勝敗は株主総会の「一票」と司法判断で決したのか?
- 2021年
#経営統合 SBIホールディングスによる新生銀行への敵対的TOB なぜ国内初の本格的な銀行敵対的買収で、新生銀行は買収防衛策を直前に撤回したのか?
- 2021年
#経営統合 東芝とCVCキャピタル・パートナーズの非公開化提案 なぜ約2兆円の非公開化提案は、社長辞任の直後に「検討中断」へと至り失効したのか?
- 2020年
#業態転換 パソナグループ 本社主要機能の淡路島移転——東京一極集中に背を向けた地方分散 本社はどこにあるべきか
- 2020年
#事業売却・撤退 神戸物産 クックイノベンチャーなど外食関連11社の売却と本業回帰 買って広げるより、作って売る本業へ
- 2020年
#ガバナンス ツルハホールディングス 連邦型の「放任」からグループシナジーへ、鶴羽順社長の方針転換 広げた規模を、どう一体で稼ぐか
- 2020年
#M&A・買収 レゾナックHD 日立化成の約9600億円買収と「レゾナック」への業態転換 効率と看板——業態転換の賭けが残したもの
- 2020年
#新規事業・多角化 デンカ デンカ生研の本体統合と新型コロナ検査キットの量産化 偶然の系譜と外部衝撃
- 2020年
#事業売却・撤退 武田薬品工業 大衆薬事業のブラックストーンへの売却 規模を買い、看板を売る経営の代償
- 2020年
#事業売却・撤退 ブリヂストン 非タイヤ・非中核事業の一斉売却とタイヤ×ソリューションへの資源集中 規模より、どの事業構成で強みを活かすか
- 2020年
#経営計画・中期戦略 三菱マテリアル 中期経営戦略の策定と事業ポートフォリオの入れ替え 規模より、どの事業構成で強みを生かすか
- 2020年
#M&A・買収 日立製作所 ABB社パワーグリッド事業の買収とHitachi Energyの発足 火力を畳んでグリッドを買うという選択
- 2020年
#事業売却・撤退 日立製作所 三菱日立パワーシステムズの解消と火力発電事業からの撤退 合弁というリスク分担の残したもの
- 2020年
#不祥事 デンソー 燃料ポンプの樹脂製インペラ不具合に伴うグループ横断の大規模リコールと品質費用の計上 一部品の欠陥が完成車全体に及ぶTier1の品質責任
- 2020年
#事業売却・撤退 オリンパス 祖業カメラからの撤退——映像事業の日本産業パートナーズへの譲渡 祖業と収益の相克
- 2020年
#M&A・買収 伊藤忠商事 ファミリーマートの完全子会社化TOBと、少数株主による公正価格の争い 親子上場の解消と、少数株主保護の重み
- 2020年
#構造改革・リストラ 丸紅 チリ銅など資源権益の一括減損と18年ぶりの最終赤字 資源に賭ける商社と、その制御
- 2020年
#構造改革・リストラ 三陽商会 規模追求から粗利率重視へ——大江伸治社長による2020年の再生 規模を追わない、という選択
- 2020年
#経営体制・承継 サンリオ 創業者から孫への60年ぶりの世代承継と「第二の創業」による多キャラクター経営への転換 求心力を、一人と一頭から仕組みへ
- 2020年
#経営計画・中期戦略 東海旅客鉄道 東海道新幹線への経営資源集中 ── 「のぞみ」「N700系」の自主開発と高速化・高頻度化 一本の路線に賭ける強さと脆さ
- 2020年
#資本政策 ANAホールディングス コロナ禍での過去最大級の公募増資と事業構造改革による自力再建 自力再建という選択の重さ
- 2020年
#M&A・買収 NTT NTTドコモの完全子会社化——4.3兆円の国内最大TOBによる上場子会社の解消 上場を巻き戻すという逆説
- 2020年
#経営統合 伊藤忠商事によるファミリーマートの完全子会社化 なぜ伊藤忠は約5,800億円を投じて連結子会社のファミマを非上場化し、TOB価格は後に「安すぎた」と司法に断じられたのか?
- 2020年
#経営統合 コクヨによるぺんてる敵対的買収と子会社化の断念 なぜ資金力で勝るコクヨは、ぺんてるの過半数取得に失敗し買収を断念したのか?
- 2020年
#経営統合 三菱重工と日立の火力発電合弁「三菱日立パワーシステムズ」の解消 なぜ世界3強をめざした火力発電合弁は、海外プロジェクトの損失負担をめぐる係争の末に解消されたのか?
- 2020年
#経営統合 NTTによるNTTドコモの完全子会社化と親子上場の解消 なぜNTTは約4.3兆円を投じ、上場子会社ドコモを再び完全に取り込んだのか?
- 2020年
#経営統合 昭和電工による日立化成の買収とレゾナック誕生 なぜ昭和電工は自社の体力を上回る規模の日立化成を約9600億円で買収し、レゾナックへと至ったのか?
- 2019年
#海外進出 ショーボンドホールディングス 三井物産との合弁による海外メンテナンス——2019年に始めた段階展開 国策依存へ引いた、海外という補助線
- 2019年
#M&A・買収 日清製粉グループ本社 豪州アライド・ピナクル買収と3年後の大型減損 三極構想の完成と、成長投資の見積もり
- 2019年
#構造改革・リストラ クックパッド 動画レシピ台頭による凋落と縮小均衡への転換 動画への出遅れが招いた縮小均衡
- 2019年
#ガバナンス アスクル アスクルの独立性防衛と創業社長・岩田彰一郎氏の解任 親子上場が抱える「独立性」という難問
- 2019年
#業態転換 パルグループホールディングス 3COINSのリブランドと大型店化による「脱・純300円」の再成長 アパレルの型を、雑貨に移す
- 2019年
#経営計画・中期戦略 味の素 ROICを軸にした資本効率経営への転換と事業ポートフォリオの選択と集中 「額」から「率」へ、味の素が変えた資本配分の作法
- 2019年
#資本政策 ZOZO ZホールディングスによるTOBと創業者・前澤友作氏の退任 守るための選択が、手放す結末を導いた
- 2019年
#事業売却・撤退 協和キリン 協和発酵バイオの株式95%をキリンHDへ譲渡し医薬事業へ集中 高収益事業を、だれのために手放すのか
- 2019年
#M&A・買収 武田薬品工業 自前創薬の限界を越えるための約6兆8000億円のシャイアー買収 買う経営が得たものと、育てる時間の遅れ
- 2019年
#経営体制・承継 ロート製薬 吉野社長の急逝と、初の社外出身社長・杉本雅史の招聘 同族の設計と、その現代化
- 2019年
#提携・合弁 第一三共 エンハーツとアストラゼネカ提携——がん事業への転換 自社の技術を、速さと引き換えに世界へ
- 2019年
#M&A・買収 ヤフー ヤフーのZホールディングス改称とLINEとの経営統合 競争を止めるための統合が、二度の再編を要した理由
- 2019年
#M&A・買収 ヤフー ヤフー(Zホールディングス)によるZOZO買収と親子上場 売り手の事情が買い手を決めた資本再編
- 2019年
#経営体制・承継 サイバーエージェント 社長選任賛成率57.56%を機とするコーポレートガバナンス改革 危機が制度を前に進めた
- 2019年
#M&A・買収 富士フイルム 米ゼロックス買収構想の破談と富士ゼロックスの完全子会社化 買えなかった本体と、確実に握った半分
- 2019年
#株主提案 ソニー サードポイントの事業分離要求とソニーの統合堅持 会社を割らずに、価値を高められるか
- 2019年
#M&A・買収 パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス ユニーの完全子会社化とPPIHへの改称——GMS最大手級を呑み2兆円企業へ 名を外して間口を広げる
- 2019年
#業態転換 オリンパス バリューアクト受け入れとメドテック企業への転換 外圧を変革の梃子にした意義
- 2019年
#M&A・買収 三菱UFJフィナンシャル・グループ インドネシア・バンクダナモンの段階取得と94%子会社化 高い入場料と、抱え込みの理屈
- 2019年
#新規事業・多角化 みずほフィナンシャルグループ 新勘定系システムMINORIへの全面刷新——4000億円台半ば・35万人月の勘定系統合 完成は、安定を約束しなかった
- 2019年
#提携・合弁 SBIホールディングス 「第4のメガバンク」構想と地方銀行連合の形成 一行ずつ資本で結ぶ、分散型の銀行連合という賭け
- 2019年
#業態転換 野村ホールディングス 「猛烈営業」モデルの転換と国内店舗2割削減 ── ウェルス・マネジメントへの構造改革 「猛烈営業」を捨てるということ
- 2019年
#組織再編 東急 商号を東急に変え、鉄軌道業を東急電鉄へ会社分割した持株会社体制への移行 「大東急」以来の垂直統合を自ら解く
- 2019年
#海外進出 NTT 海外システム構築事業の統合と「One NTT」体制の構築 稼ぐ場所を移すという判断
- 2019年
#経営計画・中期戦略 光通信 本業のストック利益を上場株の長期保有へ回す「純投資」への傾斜 本業の稼ぎを、なぜ株の長期保有に置くのか
- 2019年
#経営統合 出光興産と昭和シェル石油の経営統合 なぜ創業家の約2年にわたる反対を経て、石油元売りの統合は成立に至ったのか?
- 2019年
#経営統合 スギホールディングスとココカラファインの経営統合協議 なぜスギはココカラ争奪戦でマツモトキヨシに敗れ、統合は基本合意の手前で潰えたのか?
- 2018年
#経営体制・承継 タマホーム 玉木伸弥氏への世代承継——創業者から生え抜き第二世代への交代 好調に戻してから渡す——創業者が選んだ承継のタイミング
- 2018年
#創業・会社設立 キオクシアホールディングス 東芝メモリの分社とベインキャピタル連合による取得、そしてキオクシアの誕生 発明した会社の手を離れて生まれた新会社
- 2018年
#業態転換 JT 加熱式たばこへの後発参入と、プルームによる巻き返し 後発の逆襲は、実を結ぶか
- 2018年
#新規事業・多角化 ZOZO ZOZOSUITと自社プライベートブランドへの大型投資と撤退 「不」の解決という理念と、実装が問われた大勝負
- 2018年
#新規事業・多角化 オリエンタルランド ファンタジースプリングスへの約3,200億円投資と超長期の回収設計 数十年で回収する投資という様式
- 2018年
#M&A・買収 サイバーエージェント FC町田ゼルビアの子会社化とスポーツ事業への参入 経営者の関心を事業に変える難しさ
- 2018年
#事業売却・撤退 東芝 稼ぎ頭の半導体メモリ事業の売却と東芝メモリ(現キオクシア)の分離 稼ぐ力を売って生き延びるという選択
- 2018年
#M&A・買収 ルネサスエレクトロニクス 米IDT買収による車載・データセンター向けアナログ半導体の増強 国有化された会社が、買収の主体になるという逆説
- 2018年
#業態転換 ワークマン WORKMAN Plusによる作業服から一般客・アウトドアへの客層転換 商品ではなく、売り方と客を変える
- 2018年
#組織再編 バンダイナムコHD ハイターゲット事業のBANDAI SPIRITSへの集約 分社という手段が示した、規模とは別の伸び方
- 2018年
#新規事業・多角化 豊田通商 リチウム・電池材料の川上資源確保——トヨタの電動化と一体の非鉄投資 「原料から握る」ことの重さ
- 2018年
#組織再編 りそなホールディングス 関西みらいフィナンシャルグループの創設と完全子会社化による関西リテール基盤の集約 系列を超えた再編は、何を残したか
- 2017年
#株主提案 パソナグループ 「A Better Pasona」への応答——オアシスの経営改善要求と南部体制の維持 守り抜いた経営と、残された宿題
- 2017年
#M&A・買収 アサヒグループHD 旧SABMiller中東欧ビール事業の約8,883億円買収と欧州の柱化 成熟を買うという逆張りの重さ
- 2017年
#海外進出 宝ホールディングス 海外日本食材卸事業を成長の主軸に据える戦略転換 酒をつくる会社から、日本食を運ぶ会社へ
- 2017年
#M&A・買収 レゾナックHD SGLの黒鉛電極事業買収による世界トップ化「逆張り買収」の断行 逆張りは再現できるのか
- 2017年
#経営計画・中期戦略 東ソー 汎用の塩ビ・クロールアルカリ基盤事業を捨てず磨き切る「死守と復活」戦略 捨てなかったことの意味
- 2017年
#事業売却・撤退 トクヤマ マレーシア多結晶シリコン事業からの完全撤退 ── 減損を確定し韓国OCIへ全株譲渡 賭けの清算が残したもの
- 2017年
#新規事業・多角化 メルカリ メルペイ設立とスマホ決済参入による「メルカリ経済圏」の構築 フリマの「その先」を、決済という別の原理で
- 2017年
#新規事業・多角化 太陽ホールディングス 電子材料一辺倒からの脱却を狙った医療・医薬品事業への参入 守りの多角化が残したもの
- 2017年
#新規事業・多角化 楽天グループ 楽天の第4のMNO参入と完全仮想化ネットワークへの賭け 経済圏を通信へつないだ賭けの帰結
- 2017年
#M&A・買収 コマツ 米ジョイ・グローバル買収による鉱山機械のフルライン化 建機と鉱山機械という二本柱
- 2017年
#ガバナンス ベイカレント 競合フューチャーからの人材引き抜きと営業秘密領得への関与 認定された刑事の事実と、当事者の主張の切り分け
- 2017年
#資本政策 アドバンテスト 富士通の全株売却による資本関係の解消と独立経営への移行 入った親会社が去り、独立が残した問い
- 2017年
#新規事業・多角化 レーザーテック EUVマスク検査装置への集中開発と「世界で唯一の供給者」の地位確立 唯一であることの、強さと危うさ
- 2017年
#提携・合弁 マツダ トヨタとの資本業務提携と米アラバマ折半合弁の設立 支配される提携から、対等な相互保有へ
- 2017年
#構造改革・リストラ ホンダ 狭山工場の閉鎖と寄居工場への国内四輪生産の集約 拡大の裏返しとしての国内再編
- 2017年
#業態転換 セイコーグループ グランドセイコーの独立ブランド化と日本発ラグジュアリーへの転換 量産で世界を制した会社が挑む、感性価値の領域
- 2017年
#M&A・買収 ANAホールディングス 独立系LCCピーチ・アビエーションの304億円での子会社化 独立系の成功を束ねるということ
- 2017年
#業態転換 カプコン 内製エンジンRE ENGINEとデジタル・DLC販売への構造転換 売り切りからリピート販売へ
- 2017年
#新規事業・多角化 ソフトバンクグループ ソフトバンク・ビジョン・ファンドの組成 事業会社から投資会社へ
- 2017年
#経営統合 三菱化学・三菱樹脂・三菱レイヨンの統合・三菱ケミカル発足 持株会社の発足から12年を経て化学系3社を1社に束ねた統合は、なぜ「器先行・中身後追い」と呼ばれたのか?
- 2017年
#経営統合 日本郵船・商船三井・川崎汽船によるコンテナ船事業統合とONE発足 なぜ宿命のライバル邦船3社は、中核のコンテナ船事業“だけ”を切り出して1社に束ねたのか?
- 2016年
#経営体制・承継 クックパッド 創業者による経営権の奪還(穐田社長の更迭) 創業者の株式支配が問うた上場企業の統治
- 2016年
#業態転換 カルビー 松本晃による収益体質の改革——「算数の会社」への作り替え 商品力を利益へ変える、という改革
- 2016年
#不祥事 DeNA キュレーション全10サイトを非公開にし、社外の第三者委員会に事実調査を委ねた危機対応 スピードを公共領域へ持ち込むということ
- 2016年
#M&A・買収 アサヒグループHD 欧州プレミアムビール4社の取得(Peroni・Grolsch) 独禁売却が生んだ「買える定番」という機会
- 2016年
#経営計画・中期戦略 双日 資源市況に依存しない「双日らしさ」を掲げた非資源差別化戦略 規模を追わず、独自色で稼ぐという選択
- 2016年
#業態転換 ロート製薬 「社外チャレンジワーク」による副業解禁と自律的な人材への転換 外部資本を持たない会社の、人事の逆張り
- 2016年
#組織再編 フューチャー 持株会社化と機能別グループ経営への転換 持株会社を先に作るという順序
- 2016年
#構造改革・リストラ シャープ 鴻海傘下での再建——戴正呉氏によるコスト構造と意思決定の作り直し 合議を速度へ、そのあとに残る問い
- 2016年
#不祥事 三菱自動車 燃費データ不正の発覚と日産傘下入り 三度目の外資・他社依存という選択
- 2016年
#業態転換 IDOM 「ガリバー」から「IDOM」への社名変更とモビリティ事業への業容拡大 一事業の名から企業を解き放つということ
- 2016年
#構造改革・リストラ ニコン 二本柱同時不振と1143名の希望退職──2016年の全社構造改革 止血の速さと、成長の設計は別物である
- 2016年
#M&A・買収 キヤノン 東芝メディカルシステムズの6655億円買収と医療への本格参入 事業転換の必然と、手段の際どさ
- 2016年
#業態転換 NISSHA メディカルへの事業転換 — Graphic Controls 買収に始まるCDMOシフト 市場を入れ替えるという選択
- 2016年
#M&A・買収 三菱商事 チリ銅山AASへの巨額投資と2,712億円の減損 資源投資の光と影
- 2016年
#新規事業・多角化 ライフコーポレーション ナチュラルスーパー「ビオラル」による独自業態の創出 価格で戦わない棚を、上流まで囲い込む
- 2016年
#ガバナンス 第一生命ホールディングス 保険本業を事業子会社に移し、持株会社でグループを束ねる 体制を先に作るという順番
- 2016年
#M&A・買収 ソフトバンクグループ 英ARM買収——IoT・AI時代を見据えた過去最大3.3兆円のM&A 畑違いの優良企業を3.3兆円で買うという賭け
- 2016年
#経営統合 シャープ再建をめぐる産業革新機構の提案と鴻海による買収(官民ファンド案は破談) なぜ官民ファンドの再建案は白紙となり、シャープは大手電機で初めて外資の傘下に入ったのか?
- 2015年
#提携・合弁 DeNA 任天堂と業務・資本提携を締結し、相互出資でスマートデバイス向けゲームを共同開発 なぜ提携に、株の持ち合いまで重ねたのか
- 2015年
#新規事業・多角化 TOKYO BASE 海外輸入が主流の業界での逆張り——全量国産・高原価率の自主企画SPA 逆張りを事業モデルにする
- 2015年
#構造改革・リストラ ワールド 上山健二社長による大規模構造改革——500店閉鎖と不採算ブランドの廃止 売上を追うのをやめる、という選択
- 2015年
#M&A・買収 ヤフー ヤフーによるアスクル連結子会社化と親子上場ガバナンス 物流補完の合理と、支配の作法
- 2015年
#M&A・買収 トレンドマイクロ 米HPからのTippingPoint事業取得によるネットワークセキュリティ参入 貯める会社から、買って取り込む会社への転換
- 2015年
#M&A・買収 日本郵政 豪トール買収による国際物流への進出と巨額減損 成長を「買う」ことの代償
- 2015年
#不祥事 東芝 不正会計(不適切会計)の発覚と歴代3社長の引責辞任 制度の整備と、目標達成の運用
- 2015年
#資本政策 マツダ フォードとの36年の資本提携解消と自主独立への転換 従属からの離脱と、独立の次の問い
- 2015年
#M&A・買収 ノジマ 携帯電話販売代理店アイ・ティー・エックスの買収と第二の柱づくり 規模を追うためでなく、強みを移すために買う
- 2015年
#事業売却・撤退 IDOM 豪州マルチブランド新車ディーラーへの参入と、7年での全面撤退 7年の往復が残したもの
- 2015年
#提携・合弁 伊藤忠商事 中国中信集団(CITIC)への6890億円出資と戦略的資本提携 43年の関係を資本に変える、非資源商社の賭け
- 2015年
#業態転換 三陽商会 バーバリー独占ライセンスの喪失と、自社企画ブランドへの売場転換 失うことより、埋め合わせることの難しさ
- 2015年
#業態転換 住友商事 リスク回避路線の転換と資源投資の膨張——2005年アンバトビー参画から2015年3月期の3,103億円減損まで リスクを取らないことで強くなった組織が、リスクを取る判断を誤った
- 2015年
#業態転換 丸井 消化仕入れから定期借家への小売業態転換と「売らない店」への転換 売る場から、人が集まる場へ
- 2015年
#M&A・買収 MS&ADインシュアランスグループホールディングス 英アムリン買収によるロイズ市場への本格参入 単発の大型買収で決着をつけない慎重さ
- 2015年
#M&A・買収 第一生命ホールディングス 上場で得た資本力で、米プロテクティブ生命を完全子会社化する 上場が可能にした海外M&A
- 2015年
#業態転換 東京海上ホールディングス 連続する海外M&Aと「海外で稼ぐ」グローバル損保への転換 個別の買収ではなく、成長を地理で選び直した判断
- 2015年
#M&A・買収 ANAホールディングス 経営破綻したスカイマークの再建スポンサー就任と、デルタ航空との争奪戦 再編者としての立場と、抱え込んだ機材
- 2015年
#新規事業・多角化 光通信 中小企業向け営業チャネルに水・保険・電力を載せ替える多品目化 商品ではなく、営業チャネルを資産と見る
- 2015年
#組織再編 コナミグループ 小島秀夫氏の退社とコジマプロダクション解散 ── モバイル収益重視への経営資源再配分 収益効率と、クリエイターというブランド資産
- 2015年
#構造改革・リストラ ヤマダホールディングス 46店の一斉閉店と構造改革 効率は戻せても、承継は残った
- 2015年
#経営統合 東京エレクトロンとアプライドマテリアルズの経営統合(2015年破談) 半導体製造装置の世界1位と3位はなぜ「対等統合」に合意しながら独禁審査で破談したのか?
- 2014年
#構造改革・リストラ 日本マクドナルド 期限切れ鶏肉問題からの再建と、米本社による株式売却の検討・凍結 品質危機という決壊点と、資本の去就
- 2014年
#構造改革・リストラ 双日 有利子負債1兆5000億円の圧縮と旧二社の組織融合という10年の再建 再建が用意した次の10年
- 2014年
#M&A・買収 東レ 米ゾルテックの買収による産業用炭素繊維への参入 技術で勝つ会社が、量産市場の需要を読む
- 2014年
#経営計画・中期戦略 メルカリ 14.5億円調達とテレビCMによるマス広告先行投資 規模を先取りする賭けの功罪
- 2014年
#海外進出 メルカリ 米国事業(Mercari US)への継続投資と累計約181億円の評価損 「再現」ではなく「再発明」——海外展開が突きつけた規律
- 2014年
#経営体制・承継 武田薬品工業 外国人CEOクリストフ・ウェバー氏の招聘とグローバル経営体制への転換 経営を国籍から切り離した承継
- 2014年
#経営体制・承継 資生堂 外部プロ経営者・魚谷雅彦氏の招聘と「VISION 2020」 外から来た変化の、その先
- 2014年
#資本政策 ベイカレント ベイカレント創業者の退場とSunrise Capital主導のMBO オーナー創業の限界を資本の組み替えで越える
- 2014年
#提携・合弁 パナソニック テスラとの車載電池協業とギガファクトリー——家電から「走る電池」へ 「対等を買う」の、車載版
- 2014年
#構造改革・リストラ ソニー 平井一夫の選択と集中とVAIO・電池事業の譲渡 規模を縮めながら、雇用を壊さない
- 2014年
#不祥事 ゼンショーホールディングス すき家「ワンオペ」過重労働問題と第三者委員会の設置 効率の論理と、働く人の実態
- 2014年
#業態転換 ワークマン 土屋哲雄氏の参画による「データ経営」と「しない経営」への転換 「しない」ことと、データで「する」こと
- 2014年
#経営計画・中期戦略 東海旅客鉄道 リニア中央新幹線を全額自己負担で建設する決断 自前で国家インフラを背負うということ
- 2013年
#組織再編 アンドエスティHD ポイントの持株会社化とマルチブランドSPA「アダストリア」への統合 一ブランド企業から多ブランドの持株会社へ
- 2013年
#業態転換 クスリのアオキホールディングス 全店に調剤を組み込み、「調剤併設率70%」を掲げる 調剤を、差別化の軸に据えるという選び方
- 2013年
#M&A・買収 ガンホー・オンライン・エンターテイメント ソフトバンクとの共同出資によるフィンランドSupercell買収と1年後の売却 親会社の投資戦略に組み込まれた1年
- 2013年
#創業・会社設立 メルカリ スマホ前提のCtoCを「即決価格」で再定義したメルカリの創業 規模より速さ、「1位」を賭けた創業設計
- 2013年
#新規事業・多角化 ロート製薬 再生医療への参入と他家脂肪由来幹細胞製剤ADR-001の開発 薬から細胞へ、製薬会社の越境
- 2013年
#業態転換 ヤフー ヤフーの「eコマース革命」——出店料無料化による収益構造転換 手数料モデルから広告モデルへ
- 2013年
#事業売却・撤退 パナソニック プラズマテレビからの撤退——5000億円の内製を畳む 垂直統合の栄光と、その代償
- 2013年
#経営計画・中期戦略 NISSHA スマートフォン向けフィルムタッチセンサーへの単年274億円の集中投資 伸びる市場に賭ける強さと、寄りかかる弱さ
- 2013年
#M&A・買収 伊藤忠商事 米ドール(Dole)の加工食品事業とアジア青果事業の買収 資源に代わる稼ぎ頭を、ブランドに求める
- 2013年
#M&A・買収 丸紅 米穀物大手ガビロンの買収と、穀物事業のヴィテラ売却 規模を追う商社型M&Aが残したもの
- 2013年
#M&A・買収 ダイエー イオンによる完全子会社化と「ダイエー」の上場廃止 屋号が消えても残ったもの
- 2013年
#M&A・買収 イオン イオンによるダイエーの完全子会社化と流通の世代交代 流通の主役は、こうして移った
- 2013年
#M&A・買収 三菱UFJフィナンシャル・グループ タイ・アユタヤ銀行(クルンシィ)のTOB買収——アジア商業銀行基盤の獲得 支店を差し出してでも、現地の基盤を取りにいった
- 2013年
#M&A・買収 三井住友フィナンシャルグループ インドネシアBTPNの子会社化——40%出資から現地二行統合までの6年 40%という中途から始めた、慎重な海外進出
- 2013年
#組織再編 みずほフィナンシャルグループ One MIZUHO——みずほ銀行とみずほコーポレート銀行の合併と2行分立の解消 技術の失敗を、統治の作り直しへ引き取った
- 2013年
#組織再編 ANAホールディングス 持株会社ANAホールディングスへの移行とマルチブランド体制の構築 会社を用意することと、育てること
- 2013年
#M&A・買収 ソフトバンクグループ 米スプリント買収による北米携帯市場への進出 規模は買えても、日本の手法は通じたか
- 2013年
#経営統合 川崎重工と三井造船の経営統合と白紙撤回 なぜ大手造船会社における経営統合が破談に至り、川崎重工の社長が解任されたのか?
- 2012年
#M&A・買収 クックパッド 穐田誉輝体制での多角化と海外レシピ買収 90億円の多角化が残したもの
- 2012年
#ガバナンス DeNA コンプガチャを消費者庁の規制に先んじて自主廃止し、課金上限を導入 規制を待たずに主力を手放す判断が意味したもの
- 2012年
#経営体制・承継 神戸物産 創業者・沼田昭二氏から沼田博和氏への計画的な事業承継 速さは継がず、核を継ぐ
- 2012年
#M&A・買収 ビックカメラ コジマの子会社化と「都市×郊外」の家電量販連合 自前出店ではなく、失速した同業を取り込むという選択
- 2012年
#ガバナンス クリエイトSDホールディングス 創業家によらない外部プロ経営者への継承と「医・食」フォーマットへの転換 会社を継がせず、足りない専門性を外から迎える
- 2012年
#新規事業・多角化 ガンホー・オンライン・エンターテイメント 自社IP「パズル&ドラゴンズ」の開発投入 受託運営会社から自社IP企業への転換、そして依存という代償
- 2012年
#業態転換 インターネットイニシアティブ フロー型のISP接続から法人ストック型への事業モデル転換 設備投資ではなく「稼ぎ方」を替えるという選択
- 2012年
#経営体制・承継 ヤフー ヤフーの「爆速経営」への転換と宮坂体制の発足 成功体験を断ち切った世代交代の意味
- 2012年
#M&A・買収 ポーラ・オルビスホールディングス 豪ジュリークの買収による初の本格海外M&A 多ブランド経営と、減損の反復
- 2012年
#M&A・買収 リクルートHD リクルートによる米Indeedの買収 「規模の派遣」ではなく「技術の検索」に賭けた選択
- 2012年
#M&A・買収 ダイキン 米Goodman買収による北米住宅用空調への本格参入 買う判断より、根づかせる力が問われた
- 2012年
#構造改革・リストラ HOYA HOYAのライフケアへの優先投資と眼鏡レンズ事業の連続買収 二つの振れ方の違う収益を組み合わせる
- 2012年
#M&A・買収 豊田通商 仏CFAO買収によるアフリカ流通網の獲得 資源商社と違う道を選ぶということ
- 2012年
#経営計画・中期戦略 東急 鉄道の地下化で生んだ跡地への集中投資による渋谷ターミナルの再開発 「線路と土地の一体経営」が結実した一点
- 2012年
#構造改革・リストラ カプコン 第二次構造改革——モバイル過大投資の反動とアミューズメント機器事業の見直し 二度目の構造改革が示したもの
- 2012年
#経営統合 新日本製鐵と住友金属工業の経営統合(新日鉄住金の誕生) なぜ国内首位と3位の高炉メーカーは合併し、粗鋼世界2位の鉄鋼会社を生んだのか?
- 2011年
#新規事業・多角化 寿スピリッツ シュクレイによる首都圏プチ・ギフト戦略——別会社で東京駅・空港の手土産市場を握る 地方の型を、地縁なき最大市場へ純化する
- 2011年
#M&A・買収 DeNA 横浜ベイスターズの買収とプロ野球への参入 赤字球団を「最も効く広告」と見なした投資の帰結
- 2011年
#業態転換 帝人 フェブリク(フェブキソスタット)の創製と発売 「1名の創薬」が示した粘りと、その裏側
- 2011年
#資本政策 ネクソン 韓国発祥のオンラインゲーム会社が選んだ東京証券取引所への上場 立地と稼ぎ頭が一致しない会社という選択
- 2011年
#M&A・買収 武田薬品工業 ナイコメッドの約1.1兆円買収による欧州・新興国販売網の一括取得 買って広げる経営の一里塚
- 2011年
#業態転換 オリエンタルランド 入園者数の成長から客単価の成長への転換と入園料の段階的な引き上げ 数の成長が尽きた先を、単価で伸ばせるか
- 2011年
#M&A・買収 富士フイルム バイオ医薬品CDMOへの集中投資と1兆円構想 創薬の一発ではなく、製造受託という選択
- 2011年
#経営計画・中期戦略 ダイキン 微燃性冷媒R32の特許無償開放という知財戦略 囲い込まず、標準を創るという選択
- 2011年
#M&A・買収 三洋電機 パナソニックの傘下入りと独立企業「三洋電機」の消滅 分家から分家へ、還っていった会社
- 2011年
#M&A・買収 アドバンテスト Verigy買収によるSoCテスタの取り込み──メモリからSoCへ、テスタ世界首位の確立 量のメモリと、機能のSoCを束ねる
- 2011年
#新規事業・多角化 ファナック iPhone特需へのロボドリル増産投資と、需要集中がもたらした業績の振れ 特需に能力を合わせるという賭け
- 2011年
#不祥事 オリンパス 損失飛ばしの粉飾決算とウッドフォード社長解任(オリンパス事件) 分離の受け皿と、疑問を口にした一人
- 2011年
#M&A・買収 三井住友フィナンシャルグループ プロミスの完全子会社化——銀行が消費者金融を丸ごと抱えた再編 銀行は、なぜ消費者金融を丸ごと抱えたか
- 2011年
#新規事業・多角化 大和証券グループ本社 大和ネクスト銀行の設立による証券グループの銀行業参入 証券会社が銀行を内製化するということ
- 2011年
#新規事業・多角化 ANAホールディングス 格安航空(LCC)への参入と二ブランド体制の構築 価格破壊者を自ら抱えるという選択
- 2011年
#新規事業・多角化 ヤマダホールディングス 住宅事業への参入と「くらしまるごと」への多角化 家電の勝ち方は、家に通じるか
- 2010年
#M&A・買収 DeNA 米ngmoco社の買収による世界ソーシャルゲームプラットフォームへの挑戦 成功の型を、他国へ移せるか
- 2010年
#M&A・買収 ビックカメラ ソフマップの段階的な取り込みと完全子会社化 一気に買わず、5年かけて関与を深めた意味
- 2010年
#経営体制・承継 太陽ホールディングス 公認会計士・佐藤英志氏の社長起用と持株会社制への移行 技術の首位を、誰の規律のもとで生かすか
- 2010年
#事業売却・撤退 NEC 半導体子会社NECエレクトロニクスのルネサステクノロジとの統合 祖業を手放すという判断
- 2010年
#事業売却・撤退 富士通 半導体・携帯・PCを手放した祖業ハードからの連続撤退 捨てる決断の速さと、残す構想の遅さ
- 2010年
#業態転換 伊藤忠商事 「か・け・ふ」による経営改革と非資源No.1・商社三冠戦略 負けにくい体質を先に整え、勝ち癖を積む
- 2010年
#経営体制・承継 セイコーグループ 取締役会による現職トップの解任と創業家出身・服部真二氏の社長登板 機関の統治と、なお残る創業家の影
- 2010年
#提携・合弁 三菱UFJフィナンシャル・グループ 三菱UFJモルガン・スタンレー証券の設立——米投資銀行との日本証券合弁 危機の資本を、稼ぐ提携へ
- 2010年
#ガバナンス 第一生命ホールディングス 108年続いた相互会社を解いて株式会社へ、東証一部に上場する 加入者の会社から、株主の会社へ
- 2010年
#構造改革・リストラ 日本航空 会社更生法下での稲盛和夫招聘と、アメーバ経営・JALフィロソフィによる再建 国策会社の繁栄とは別の論理
- 2010年
#海外進出 ANAホールディングス JAL破綻を機とした国際線拡大と「内需依存」からの転換 後発の賭けが残したもの
- 2010年
#構造改革・リストラ スクウェア・エニックス・ホールディングス サービス崩壊を認め、吉田直樹氏を起用した『FF14』の全面作り直し 延命ではなく作り直すという賭け
- 2010年
#経営統合 日本郵便と日本通運の宅配便統合とJPエクスプレス なぜゆうパックとペリカン便の統合は総務大臣の認可を得られず、共同事業の解消に至ったのか?
- 2010年
#経営統合 キリンホールディングスとサントリーホールディングスの経営統合 なぜ世界最大級の飲料連合は、統合比率と創業家支配をめぐって半年で崩れたのか?
- 2010年
#経営統合 NECエレクトロニクスとルネサステクノロジの経営統合 電機3社の半導体部門を一つに束ねた「日の丸マイコン連合」は、なぜ発足直後に巨額赤字へ陥ったのか?
- 2010年
#経営統合 新生銀行とあおぞら銀行の合併構想と破談 なぜ出自の近い二つの銀行は、いざ一つになろうとした段で破談に至ったのか?
- 2009年
#資本政策 カルビー カーライル・ペプシコを迎えた資本業務提携と東証一部上場 オーナーの強さと、公開会社の規律
- 2009年
#業態転換 DeNA 怪盗ロワイヤルによる広告依存モデルからアイテム課金への転換 広告メディアから課金プラットフォームへ
- 2009年
#組織再編 コーエーテクモホールディングス 光栄とテクモの経営統合 ── スクウェア・エニックスの買収提案を退けた老舗2社の選択 対等で合流するということ
- 2009年
#業態転換 SHIFT 製造業コンサルからソフトウェアテスト専業への業態転換 規模より、どんな仕組みで人を供給するか
- 2009年
#構造改革・リストラ ムニノバホールディングス 事業再生ADRによる独立系存続——大手4社で唯一、会社更生も銀行傘下入りも避けた再建 独立を守るために、身を深く縮めた
- 2009年
#構造改革・リストラ 日立製作所 リーマンショック後の緊急再建と総合電機からの決別 二度目の淵から
- 2009年
#M&A・買収 パナソニック 三洋電機の買収——「もうひとつの成長エンジン」を電池に賭ける 技術は正しく、値付けが高すぎた
- 2009年
#経営計画・中期戦略 シャープ 堺・世界初の第10世代液晶パネル工場への集中投資 どこで賭けを止めるか
- 2009年
#構造改革・リストラ レーザーテック 売上の半分を占めた液晶事業を畳み、半導体検査へ集中した決断 分散より、勝てる一点へ
- 2009年
#構造改革・リストラ ヤマハ発動機 リーマン後の構造改革と損益分岐点型経営への転換 危機のたびに立ち返る、損の断ち方
- 2009年
#M&A・買収 キヤノン 「自前主義」を返上した初の大型買収——蘭オセの連結子会社化 自前主義を、自らの手で書き換えた
- 2009年
#M&A・買収 三井住友フィナンシャルグループ 日興コーディアル証券の買収——金融危機のシティから証券リテールを取り込む 危機を値切りの好機と見た一手
- 2009年
#資本政策 大和証券グループ本社 大和証券SMBCの合弁解消と三井住友保有40%株の買取による完全子会社化 銀行に付くか、独立を守るか
- 2009年
#M&A・買収 サンドラッグ ダイレックス買収による二業態化 ── ドラッグストアとディスカウントストアの二本立てへ 強みの効く商圏を、別の業態で埋める
- 2008年
#事業売却・撤退 日清製粉グループ本社 医薬事業からの撤退——5本柱の一角を合弁相手へ託して畳む 選択と集中が畳んだもの
- 2008年
#新規事業・多角化 イビデン 618億円を全額自己資金で投じたマレーシア新工場の建設 堅実さが攻めの機動性を生むという逆説
- 2008年
#M&A・買収 協和キリン キリンHDの傘下入りとキリンファーマ統合による医薬品事業への集約 独立を手放して得た規模と、親会社という重し
- 2008年
#業態転換 ダイセル ダイセル式生産革新(SPS)の確立と全社展開 効率と、匠の記憶
- 2008年
#海外進出 武田薬品工業 北米処方薬事業の本格化——TAP合弁の解消とミレニアム買収 「時間を買う」経営の出発点
- 2008年
#M&A・買収 富士フイルム 富山化学工業の買収と医薬事業への参入 消える祖業を、次の医療へどう組み替えるか
- 2008年
#組織再編 JVCケンウッド 日本ビクターとケンウッドの株式移転による対等統合とJVCケンウッド発足 出自の違う二社を、対等で束ねるということ
- 2008年
#提携・合弁 三菱UFJフィナンシャル・グループ リーマン危機下のモルガン・スタンレーへの90億ドル出資 危機の底で買った、時間という資産
- 2008年
#資本政策 アコム 三菱UFJによる連結子会社化——独立系アコムが手放さなかった上場 独立系の看板を残したまま、メガバンクの傘下へ
- 2008年
#提携・合弁 ジャックス 三菱UFJの系列入り——20%出資の受け入れと、日本信販の個品割賦承継 危機を選別の好機に変えた一手
- 2008年
#M&A・買収 野村ホールディングス リーマン・ブラザーズのアジア太平洋・欧州中東部門の承継によるグローバル投資銀行への転身 日本企業が外資型投資銀行を経営するということ
- 2008年
#経営統合 伊勢丹と三越の経営統合・三越伊勢丹ホールディングス発足 躍進した伊勢丹が老舗の三越を取り込み、なぜ百貨店業界首位の連合が生まれたのか?
- 2007年
#株主提案 サッポロビール スティール・パートナーズの買収提案に対する事前警告型買収防衛策と株主意思の確認 守り抜いた構造と、残された課題
- 2007年
#構造改革・リストラ 日本マクドナルド 直営店のフランチャイズ転換による資産圧縮 「改革」と「資産処分」の境界
- 2007年
#資本政策 ブルドックソース スティール・パートナーズのTOBに対する新株予約権無償割当による買収防衛策の発動 株主平等と企業価値の間で
- 2007年
#M&A・買収 JT 英ギャラハーを約2兆2,500億円で買収し欧州とロシアの柱を得る 世界3位を固めた二段目という位置づけ
- 2007年
#M&A・買収 ツルハホールディングス 連邦型M&Aによる全国チェーン化 ── くすりの福太郎からドラッグイレブンまで 手段としてのM&A
- 2007年
#新規事業・多角化 富士フイルム 写真技術の化粧品転用とスキンケアブランド「アスタリフト」の創設 消えゆく技術を、別の市場の資産に読み替える
- 2007年
#M&A・買収 リクルートHD リクルートによるスタッフサービス・ホールディングスの買収 「時間を買う」買収の代償とその後
- 2007年
#不祥事 IHI 有価証券報告書等の虚偽記載と当時最大の課徴金 数字の信頼という土台
- 2007年
#M&A・買収 パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス 長崎屋の買収——GMS・食品・大型店への進出とMEGAドン・キホーテ業態の母胎 弱みを埋めるM&Aと、ユニーへ続く型
- 2007年
#M&A・買収 HOYA ペンタックス買収と事業ポートフォリオの入れ替え 買収と売却で、事業の中身を入れ替える
- 2007年
#構造改革・リストラ アコム グレーゾーン金利の消滅と過払金返還への対応——崩れた収益モデルの再建 稼ぎ方を作り替えた再建と、資本の答え
- 2007年
#不祥事 ブックオフグループホールディングス 創業者・坂本孝氏のリベート受領問題と経営体制の刷新 創業者の求心力と、上場企業の規律
- 2007年
#経営統合 阪急百貨店と阪神百貨店の経営統合とエイチ・ツー・オー リテイリングの発足 親会社の鉄道統合に続き、なぜ梅田で競う2つの百貨店は1つの持株会社へ集約されたのか?
- 2007年
#経営統合 大丸と松坂屋ホールディングスの経営統合(J.フロント リテイリング誕生) 老舗百貨店2社はなぜ共同持株会社で結ばれ、3年後に1社へ合併していったのか?
- 2006年
#M&A・買収 日清食品ホールディングス 明星食品の買収——スティール・パートナーズの敵対的TOBに対するホワイトナイト参戦 買収防衛と業界再編が交差した一件
- 2006年
#提携・合弁 東レ ファーストリテイリングとの戦略的パートナーシップとヒートテックの共同開発 繊維に残る選択と、垂直連携という設計
- 2006年
#M&A・買収 王子ホールディングス 北越製紙への敵対的TOB(日本初の本格的敵対的買収) 敵対的TOBが根づかなかったことの意味
- 2006年
#M&A・買収 北越コーポレーション 王子製紙の敵対的TOBに対する自主独立の防衛 自主独立が残したもの
- 2006年
#M&A・買収 花王 カネボウ化粧品の買収——約4100億円で化粧品後発から国内2位へ 買う速さと、なじませる遅さ
- 2006年
#構造改革・リストラ サイバーエージェント エンジニア採用の本格化と技術の内製化 技術を持つことが次の事業を生んだ
- 2006年
#経営計画・中期戦略 資生堂 メガブランド戦略とTSUBAKIへの集中投資 集中という戦略の切れ味と危うさ
- 2006年
#組織再編 ポーラ・オルビスホールディングス 純粋持株会社化と東証一部への直接上場 組織が戦略を規定する
- 2006年
#M&A・買収 東芝 米ウェスチングハウスを約54億ドルで買収し、世界一の原子力事業を築く 世界一という賭けが残したもの
- 2006年
#資本政策 三洋電機 3,000億円の第三者割当増資と継続企業の前提への疑義 資本で時間は買えても、構造は買えなかった
- 2006年
#M&A・買収 豊田通商 経営再建中のトーメンとの統合——資本提携から吸収合併への総合商社化 単線の商社が総合商社になるということ
- 2006年
#経営体制・承継 ライフコーポレーション 世襲を否定し三菱商事から後継を迎えた経営承継 創業家の権利より、事業の継続を選んだ承継
- 2006年
#M&A・買収 そごう 株式上場の断念と評価額2000億円でのセブン&アイ傘下入り 名を捨てた選択が問うたもの
- 2006年
#業態転換 丸井 グレーゾーン金利依存からの脱却とエポスカードによる金融業態転換 逆風を構造転換に変えるということ
- 2006年
#資本政策 SBIホールディングス ソフトバンクからの資本独立とSBIブランドの確立 金融子会社の独立が意味したもの
- 2006年
#海外進出 ファーストリテイリング グローバル化宣言とニューヨーク・ソーホーへの1000坪グローバル旗艦店の出店 失敗の解像度を上げ続けた出店戦略
- 2006年
#新規事業・多角化 ファーストリテイリング 低価格ブランド「ジーユー(GU)」の設立 グローバル化の裏で打った「価格帯の穴埋め」
- 2005年
#不祥事 カカクコム 価格.com不正アクセス事件とサイト全面閉鎖 主力を自ら止めた判断は、プラットフォームに何を示したか
- 2005年
#業態転換 カカクコム 食べログの立ち上げと「第二の柱」化 価格比較の隣に築いた「食」のプラットフォーム
- 2005年
#組織再編 ニチレイ 純粋持株会社体制への移行と五事業会社への再編 組織を組み替える決断と、使いこなす年月
- 2005年
#業態転換 ネクステージ ネクステージのクロスセル導入と生涯顧客モデルへの転換 規模ではなく、顧客のどこで稼ぐか
- 2005年
#資本政策 ワールド 業績好調のなかで選んだMBOによる非公開化 長期の視点を得るための代償
- 2005年
#組織再編 ネクソン 子会社が親会社の事業中核を逆に取り込んだ「親子逆転」再編 逆向きの資本移動が残したもの
- 2005年
#海外進出 UBE カプロラクタムの量産化と、スペイン・タイ現地生産によるナイロン原料の世界供給網の構築 有限の石炭から、無限のはずだった工業へ
- 2005年
#不祥事 トレンドマイクロ パターンファイル配信不具合による大規模PC障害と信頼回復への社内改革 スピードと質のはざまで
- 2005年
#経営計画・中期戦略 SUBARU 北米市場への集中とクロスオーバーSUVの本格投入 一つの市場に賭ける経営
- 2005年
#経営計画・中期戦略 ゼンショーホールディングス MMD戦略の確立とM&Aによる多業態フードチェーンの構築 商品ではなく型を売る
- 2005年
#不祥事 西日本旅客鉄道 福知山線脱線事故を受けた安全マネジメント改革と、利益優先体質から安全最優先への転換 効率への圧力と、安全という前提
- 2005年
#経営統合 山之内製薬と藤沢薬品工業の合併によるアステラス製薬の誕生 国内3位と5位の合併はなぜ「社名一新の対等合併」として演出され、何をもたらしたのか?
- 2005年
#経営統合 三共と第一製薬の経営統合と第一三共の誕生 なぜ大手2社は合併ではなく共同持株会社から始め、2年かけて完全な合併へと進んだのか?
- 2005年
#経営統合 三菱化学と三菱ウェルファーマの共同株式移転・三菱ケミカルホールディングス設立 石化の市況変動に揺れる総合化学は、なぜ化学と医薬を持株会社で束ね、KAITEKI経営へと向かったのか?
- 2005年
#経営統合 三菱東京フィナンシャル・グループとUFJホールディングスの経営統合(MUFG発足) UFJの経営難を起点に、住友信託との争奪を制して国内最大の金融グループはいかに生まれたのか?
- 2004年
#提携・合弁 ヤクルト本社 グループダノンとの戦略提携と、16年後の資本関係の解消 外資を筆頭株主に迎え、手放すということ
- 2004年
#構造改革・リストラ 双日 総額2500億円の損失処理と、航空機ファイナンスという「聖域」への切り込み 銀行に背を押された会社は、どこまで自ら事業を選べるか
- 2004年
#創業・会社設立 ZOZO 17のオンラインショップを廃してECモール「ZOZOTOWN」へ一本化 既存の売り場を畳んで得たもの
- 2004年
#海外進出 住友化学 サウジ・アラムコとの折半合弁による石油精製・石油化学統合コンプレックス「ラービグ」への進出 正しそうな戦略という陥穽
- 2004年
#新規事業・多角化 サイバーエージェント アメーバブログの立ち上げとメディア事業への参入 「持つ」側に回ったことの意味
- 2004年
#M&A・買収 楽天グループ 旅の窓口・DLJ証券の連続買収による三領域経済圏の構築 「場所貸し」と「金融」で稼ぐ設計
- 2004年
#業態転換 富士フイルム 本業の消失に備えた構造改革「VISION75」と第二の創業 何を残し、何を捨てるか
- 2004年
#経営計画・中期戦略 シャープ 液晶一貫生産「亀山モデル」への集中投資 独自デバイスへの集中は、どこまで許されるか
- 2004年
#構造改革・リストラ ダイエー 自力再建の断念と産業再生機構による再生 規模を追う経営が、規模を手放すまで
- 2004年
#新規事業・多角化 ソフトバンクグループ 福岡ダイエーホークスの買収と球団保有 「利益ゼロ」の球団を、あえて抱えた理由
- 2004年
#M&A・買収 ソフトバンクグループ 日本テレコムの買収と固定・携帯通信への布石 「投資会社」から「通信会社」への曲がり角
- 2004年
#経営統合 住友信託銀行とUFJの信託事業統合 なぜ基本合意した信託事業の統合がUFJの白紙撤回で破談し、25億円の和解に至ったのか?
- 2004年
#経営統合 太陽生命・大同生命・T&Dフィナンシャル生命の経営統合とT&Dホールディングス発足 なぜ中堅生保3社は合併ではなく連邦型の上場持株会社を選び、生命保険を中核とする日本初の上場持株会社が生まれたのか?
- 2003年
#経営体制・承継 日本マクドナルド 藤田田の退場と米本社による直接統治への転換 カリスマの終わらせ方と、外資本社化がもたらしたもの
- 2003年
#構造改革・リストラ JT 好業績下で断行した国内たばこ事業の構造改革——工場の大量閉鎖と4,000人削減 稼げるうちに畳むという論理
- 2003年
#資本政策 インターネットイニシアティブ クロスウェイブ破綻とNTTグループからの増資受け入れ 独立とは何を守ることだったのか
- 2003年
#事業売却・撤退 武田薬品工業 非医薬事業を切り、医療用医薬品に絞った武田國男氏の選択と集中 集中がひらいた道と、残した弱点
- 2003年
#経営体制・承継 サイバーエージェント 「終身雇用」の方針と離職率低減への人事改革 使い捨てないことを競争力にした人事
- 2003年
#M&A・買収 ニデック 三協精機製作所の買収と再建 淘汰の受け皿という買収の、意味と重さ
- 2003年
#経営計画・中期戦略 アンリツ 携帯通信の世代交代を先取りしたモバイル計測への先行投資 波に賭ける、忍耐の投資
- 2003年
#海外進出 サイゼリヤ 中国・上海への進出による低価格モデルの海外移植とアジア利益柱への反転 国内で生まれた型を、次はどこへ置くか
- 2003年
#ガバナンス HOYA ROE経営と米国型ガバナンスへの移行 資本効率を、統治のかたちにした会社
- 2003年
#組織再編 そごう 旧敵・西武百貨店との経営統合——「西武化」再建とミレニアムリテイリング傘下入り 破綻を触媒にした統合
- 2003年
#構造改革・リストラ 丸井 丸井の組織制度改革——希望退職・成果主義・システム刷新の同時断行と撤回 何を原因と見立てるか、が改革の成否を分ける
- 2003年
#構造改革・リストラ りそなホールディングス 預金保険法102条の初適用による公的資金約1兆9,600億円の受け入れと、外部招聘した細谷英二会長のもとでのリテール銀行再建 国有化が残したもの
- 2003年
#組織再編 スクウェア・エニックス・ホールディングス 映画『ファイナルファンタジー』の失敗が導いたエニックスとスクウェアの合併 「危機の統合」が残したもの
- 2003年
#経営統合 三井化学と住友化学の経営統合 国内最大の総合化学会社を生むはずだった「世紀の大統合」は、なぜ統合比率と経営方針で白紙撤回されたのか?
- 2002年
#不祥事 日本ハム 牛肉偽装事件の発覚と創業家一族の経営退場 けじめの重さと、統制が残したもの
- 2002年
#資本政策 カカクコム 主要株主の変遷(デジタルガレージ→CCC→電通→KDDI) 親会社が二転三転しても事業が揺らがなかったのはなぜか
- 2002年
#組織再編 宝ホールディングス 持株会社化による酒類・バイオ二事業の分割 二つの流れを別々の会社に入れた判断
- 2002年
#提携・合弁 中外製薬 スイス・ロシュとの資本業務提携と経営権の過半譲渡 独立の看板と、成長の原資
- 2002年
#業態転換 楽天グループ 「不動産型」から「フランチャイズ型」への料金体系転換 経済圏の収益基盤を準備した転換
- 2002年
#構造改革・リストラ NEC 半導体事業の分社化とNECエレクトロニクスの設立 内製一体の祖業を切り出すということ
- 2002年
#構造改革・リストラ 富士通 連結最終赤字3,825億円からの再建と黒川博昭の構造改革 縮められても、描けなかった20年
- 2002年
#提携・合弁 三洋電機 中国ハイアールとの資本提携 ──「箱舟経営」と普及品市場の譲り渡し 正しい戦略と、測り違えた相手
- 2002年
#事業売却・撤退 カナデビア 祖業・造船の分社化と環境企業への転身 祖業の看板より、生き残れる事業構成へ
- 2002年
#事業売却・撤退 IHI 造船事業の分社化とIHIマリンユナイテッドの発足 祖業を畳むという判断の重さ
- 2002年
#経営体制・承継 任天堂 任天堂・山内溥氏から岩田聡氏への社長交代 求心力を、才能と資金に置き換える
- 2002年
#構造改革・リストラ 丸紅 「負け組」からの再建──不良資産の抜本処理と財務立て直し 守りを固めてから、市況の波に乗る
- 2002年
#事業売却・撤退 東急 航空事業への参入と撤退——東亜国内航空への出資から日本エアシステムの統合まで 参入と撤退が描いた弧
- 2002年
#経営体制・承継 ファーストリテイリング 柳井正氏の社長退任と玉塚元一氏の登用 好調な創業者が試した「自分がいなくても回る経営」
- 2002年
#経営統合 日本航空と日本エアシステムの経営統合 国内2社の統合はなぜ実現し、国際線と国内線の補完で何を狙ったのか?
- 2002年
#経営統合 川崎製鉄とNKK(日本鋼管)の経営統合とJFEホールディングス発足 新日鉄に対抗する「2位連合」はなぜ生まれ、鉄鋼業界の2極化を起こしたのか?
- 2002年
#経営統合 東京海上火災と日動火災の経営統合とミレアホールディングス設立(国内初の上場保険持株会社) なぜ生損保を束ねる総合金融グループ構想は縮退し、国内初の上場保険持株会社が生まれたのか?
- 2002年
#経営統合 大和銀行とあさひ銀行の経営統合とりそなホールディングスの誕生 都銀再編から取り残された2行はなぜ統合し、なぜ約2兆円の公的資金で実質国有化に至ったのか?
- 2001年
#M&A・買収 ニッスイ 1億7500万ドルで米国首位ブランドを買った前例なき北米進出 前例なき買収がもたらした柱と弱み
- 2001年
#組織再編 日清製粉グループ本社 全事業の再分社と純粋持株会社「日清製粉グループ本社」への移行 集権と分権のあいだで
- 2001年
#資本政策 カゴメ 株主を「ファン」に変える——個人株主10万人構想と安定株主基盤の構築 株主を顧客として迎えるということ
- 2001年
#新規事業・多角化 ロート製薬 スキンケアへの本格投資——製薬会社が化粧品で「肌ラボ」を生む 畑違いを、強みの延長に変える
- 2001年
#提携・合弁 ヤフー ヤフーのYahoo! BB参入とモデム販売収入への傾斜 親会社の戦略が映した「実業か、株価か」
- 2001年
#株主提案 サイバーエージェント 村上ファンドの接近と買収防衛 現金という弱点と、貫いた長期投資
- 2001年
#構造改革・リストラ 資生堂 ブランド集約とチェーン店再生 選択と集中という、資生堂の反復
- 2001年
#不祥事 ブリヂストン 米ファイアストンの欠陥タイヤ問題と大規模自主回収 買った会社を、どこまで自社の管理に組み込むか
- 2001年
#構造改革・リストラ コマツ 坂根正弘の「ダントツ経営」による経営構造改革とV字回復 代を重ねるごとに強くなる会社
- 2001年
#事業売却・撤退 東芝 汎用DRAMからの撤退とNAND型フラッシュメモリへの集中 世界一を畳むという選択
- 2001年
#業態転換 パナソニック 中村邦夫の「破壊と創造」——事業部制の解体とグループ5社の完全子会社化 創業者の遺産を壊すということ
- 2001年
#構造改革・リストラ 良品計画 松井忠三による無印良品の再建と衣料品のヨウジヤマモト全面委託 安さより、商品の完成度で稼ぐ会社へ
- 2001年
#経営計画・中期戦略 SCREEN HD 枚葉式ウエハ洗浄への転換と300mm対応装置の先行量産 足元の効率を守るか、次の技術に張るか
- 2001年
#組織再編 セイコーグループ 持株会社への移行と祖業ウオッチ事業の分社 体制を整えることと、束ねる人を得ること
- 2001年
#M&A・買収 T&Dホールディングス 破綻した東京生命の受け皿 ── 太陽・大同が引き受けたT&Dフィナンシャル生命の源流 破綻の受け皿が、統合の3本目になった
- 2001年
#新規事業・多角化 東日本旅客鉄道 Suicaの全面導入と、交通ICから電子マネー・生活決済への拡張 改札の内から、街の外へ
- 2001年
#M&A・買収 ボーダフォン(現ソフトバンク) 英ボーダフォンによる日本テレコムの子会社化 ── 固定通信と携帯J-フォンの外資支配 呑み込んだ市場を持て余すということ
- 2001年
#新規事業・多角化 光通信 ネットバブル期の対外投資とクレイフィッシュをめぐる経営権争い 熱狂の投資から、規律ある投資へ
- 2001年
#新規事業・多角化 ソフトバンクグループ ADSL参入とYahoo!BBの危機 売上の2倍の赤字を許容できる会社
- 2001年
#経営統合 さくら銀行と住友銀行の合併・三井住友銀行の発足 旧財閥の壁を越えた大手行合併は、なぜ「住友主導」と評されたのか?
- 2000年
#資本政策 大和ハウス工業 大和ハウス工業の「有利子負債ゼロ」への転換 好況期に守りを固めるという選択
- 2000年
#業態転換 神戸物産 業務スーパーによる製販一体(食のSPA)モデルの確立 「流通」を捨てて「製造」を選んだこと
- 2000年
#資本政策 サイバーエージェント ITバブル頂点での東証マザーズ上場と株価暴落 バブルの資金が生んだ長期の投資余力
- 2000年
#M&A・買収 豊田自動織機 スウェーデンBTインダストリーズの買収による産業車両の世界首位 首位を守るために海外の首位を買う
- 2000年
#構造改革・リストラ 赤井電機 香港資本の傘下入りによる延命と、独立電機メーカーとしての終焉 輸出高収益モデルの終着点
- 2000年
#M&A・買収 IHI 日産自動車からの宇宙航空事業取得と航空・宇宙への転換 「残った集中」の始まりにあった能動的な布石
- 2000年
#提携・合弁 三菱自動車 ダイムラークライスラーとの資本提携 外資に賭けた再建の、日産とは逆の結末
- 2000年
#業態転換 スギホールディングス 安売りに背を向けた調剤併設ドラッグストアという業態選択 逆張りが、本流になるまで
- 2000年
#構造改革・リストラ 伊藤忠商事 特別損失約3,950億円の一括計上によるバブル期不良資産の清算 負の遺産を先送りしない、という選択
- 2000年
#提携・合弁 三菱商事 ダイエーからのローソン株取得と資本業務提携 消費の現場で先取りした「入れ替え」の経営
- 2000年
#構造改革・リストラ そごう 私的整理の頓挫から民事再生法申請へ——負債1兆8700億円の経営破綻 破綻が映したもの
- 2000年
#経営体制・承継 そごう 破綻処理から再建の設計図へ——興銀が招いた和田繁明と「西武・そごう合併」構想 破綻の設計図が残したもの
- 2000年
#構造改革・リストラ NTT 共用型πシステムを止め、各家庭へ光を直結するFTTHへ固定網を切り替えた基盤投資 効率を優先した光化と、引き直しの投資
- 2000年
#ガバナンス 光通信 HITSHOP架空契約「寝かせ」の発覚と携帯電話小売からの撤退 バブルの産物が、バブル崩壊の損失を埋めた
- 2000年
#事業売却・撤退 ソフトバンクグループ ネットバブル崩壊下の資産圧縮と日債銀買収 含み益経営の危うさが露わになった転機
- 2000年
#経営統合 あさひ銀行・東海銀行・三和銀行の3行統合構想とあさひの離脱 なぜ3行による広域の銀行統合は、条件交渉に入る前に統合方式をめぐって崩れたのか?
- 2000年
#経営統合 第一勧業銀行・富士銀行・日本興業銀行の経営統合とみずほ誕生 なぜ三大銀行は手を結び、国内初のメガバンクはどのように生まれ、そして発足直後につまずいたのか?
- 1999年
#M&A・買収 JT RJRナビスコの米国外たばこ事業を77億9,000万ドルで買収 専売の枠を破って世界へ
- 1999年
#構造改革・リストラ 三菱ケミカルグループ 赤字事業の撲滅と四日市エチレン停止による「脱・総合」への転換 「総合」を降りるという判断
- 1999年
#経営計画・中期戦略 花王 経営指標をEVAへ、そしてROICへ——20年かけて取り換えた事業評価の物差し 優れた指標ほど、見直しを遅らせる
- 1999年
#提携・合弁 ヤフー ヤフーのYahoo!ショッピング・Yahoo!オークション同時展開と分かれたECの明暗 同じトラフィックを、何に接続したか
- 1999年
#新規事業・多角化 コマツ 「脱建機」多角化とコマツ電子金属への巨額投資、初の連結赤字 成長を追うより、強みをどの事業で活かすか
- 1999年
#構造改革・リストラ NEC 過去最大の連結赤字の公表と、金子社長の退任・西垣新社長への交代 カリスマ体制の長期化と、転換の遅れ
- 1999年
#業態転換 デンソー トヨタの支配力強化と系列見直しのなかでの自立模索 自立と依存は、対立ではなく表裏
- 1999年
#提携・合弁 日産自動車 ルノーとの資本提携と日産リバイバルプラン 外資の規律が断ち切ったもの、残したもの
- 1999年
#提携・合弁 SUBARU 米GMから20%の出資を受け入れ、主体性を保ったままグループ入りする資本提携 差し出す技術と、残そうとした独立
- 1999年
#業態転換 しまむら 自前主義のローコスト経営——電算と物流を内製して築いた「しまむらモデル」 規模ではなく、コスト構造を先に設計する
- 1999年
#組織再編 大和証券グループ本社 住友銀行との資本提携と証券業界初の純粋持株会社化 銀行と証券のあいだで、持株会社だけが残った
- 1999年
#提携・合弁 ANAホールディングス 世界最大の航空連合スターアライアンスへの加盟と「選択と集中」による経営再建 世界連合に賭けた後発の再建
- 1999年
#海外進出 NTT NTTコミュニケーションズの設立と国際通信への進出 自前で築くという選好と、残された緊張
- 1999年
#組織再編 NTT 民営化NTTの純粋持株会社体制への再編と地域・長距離の分社 分けて束ねるという設計の行方
- 1999年
#新規事業・多角化 コナミグループ 遊戯王オフィシャルカードゲームの発売 ── 紙のトレーディングカードで拓いたIP収益の新機軸 本業の外へIPを運ぶという、コナミの身軽さ
- 1999年
#経営統合 日本石油と三菱石油の合併「日石三菱」 民族系最大手と三菱グループの元売りは、なぜ規制緩和の荒波のなかで一つになったのか?
- 1998年
#創業・会社設立 タマホーム タマホームの創業——筑後興産ローコスト住宅部門の分離独立 価格を先に決める会社を、家業の外へ切り出した意味
- 1998年
#創業・会社設立 クックパッド クックパッドの創業とレシピ投稿サービスの段階的な収益化 無料で集め、料理特化で回収する投稿型モデルの確立
- 1998年
#新規事業・多角化 味の素 半導体パッケージ材ABFの育成——食品会社が世界シェア95%を握るまで 食品会社が握った異質な収益源
- 1998年
#新規事業・多角化 カゴメ 「農業への原点回帰」による生鮮トマト事業への参入と自社菜園の全国展開 加工から農業へ、遠回りの意味
- 1998年
#業態転換 ブルーゾーンホールディングス ヤオコーの狭山店リニューアルと食生活提案型スーパーへの業態転換 規模で追わず、現場の編集力で差別化する
- 1998年
#事業売却・撤退 花王 フロッピーディスク事業からの全面撤退——「本業回帰」の宣言 退く判断という作法
- 1998年
#事業売却・撤退 三菱電機 汎用DRAM事業からの撤退と、システムLSI・パワー半導体への「選択の時代」 コスト勝負から降りる、という選択
- 1998年
#構造改革・リストラ ヤマハ発動機 マリン事業の構造改革と船外機への集中 理念と収益、どちらを先に立てるか
- 1998年
#提携・合弁 任天堂 任天堂のポケモン株式会社共同設立とIP経営への移行 ハードでなくキャラクターを資産に変えた選択
- 1998年
#経営計画・中期戦略 ジャックス リボ払い金利を業界最低の16.8%へ——利息制限法を自ら割った先回りの値下げ 高い金利で稼げるうちに、利ざやを削る
- 1998年
#新規事業・多角化 オリックス NYSE上場で会社を「外から律する」 規律を、外から借りるという選び方
- 1998年
#構造改革・リストラ 東京海上ホールディングス 料率完全自由化への対応と「代理店との共存」 規制の傘が消えるとき、何を残し何を捨てるか
- 1998年
#資本政策 NTT NTTドコモの株式上場——稼ぎ頭を資金化しつつ過半出資で支配を残した資本政策 支配と資本効率のあいだで
- 1998年
#構造改革・リストラ カプコン メキシコ子会社清算と米国持株会社株式評価減による赤字決断 見栄を捨てた決断が残したもの
- 1998年
#業態転換 ファーストリテイリング 本部集中管理から「個店対応」への転換 強みが裏返る前に、強みを畳んだ判断
- 1997年
#組織再編 森永製菓 菓子事業の社内分社と「エンゼルの森」構想の見直し 拡張の記憶と、割り直された本業
- 1997年
#経営計画・中期戦略 セリア 規模ではなくデータで競う——発注システムからリアルタイムPOS全店導入まで 規模ではなく、情報の精度で競うという選択
- 1997年
#業態転換 資生堂 再販価格維持の撤廃 70年の価格統制を手放した勇気と、その空白
- 1997年
#経営体制・承継 リクルートHD リクルート3代目社長・河野栄子氏の就任と世代交代 実力で階段を上った「サラリーウーマン」が問うもの
- 1997年
#海外進出 ダイキン 中国での業務用高価格帯への集中という差別化戦略 選べなかったことが、最適を導いた
- 1997年
#M&A・買収 ニデック 企業買収による成長モデルの確立 ムダを資源に変える手法の、強さと限界
- 1997年
#不祥事 三菱自動車 総会屋利益供与事件と中村院政の終焉 腐った根幹は、社長交代では正せない
- 1997年
#ガバナンス スズキ マルチ・ウドヨグの社長人事を巡るインド政府との対立と国際仲裁 折半合弁が突きつけた、経営権の設計
- 1997年
#業態転換 パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス 郊外型ディスカウントストアから都市型「深夜DS」への転換 立地を制する者が業態を制する
- 1997年
#組織再編 バンダイナムコHD セガとの合併電撃発表と4カ月での破談 規模拡大という課題の8年越しの決着
- 1997年
#構造改革・リストラ ヤオハン 転換社債の自力償還が行き詰まり、1997年9月の会社更生法申請へ——上場大手小売の破綻 破綻が問うたもの
- 1997年
#事業売却・撤退 ヤオハン 資金繰り危機下で主力16店をダイエーへ売却——熱海の高収益店を含む稼ぎ頭の手放し 稼ぎ頭を手放すという選択
- 1997年
#不祥事 野村ホールディングス 総会屋への利益供与の再発と、氏家純一社長による二度目の企業統治改革 二度の不祥事が問うたもの
- 1997年
#新規事業・多角化 ソフトバンクグループ 相次ぐ買収と「拡大路線」への懸念 「借金してでも買い続ける」という賭けの評価
- 1996年
#業態転換 マツキヨココカラ&カンパニー 複合小売から薬粧専門・都心駅前チェーンへの転換とマツキヨのブランド化 場所と品ぞろえと名前を組み替えた決断
- 1996年
#経営計画・中期戦略 シスメックス 家次恒のグローバル直販経営と血液検査・世界シェア3冠 神戸の中堅が世界首位に立てた理由
- 1996年
#業態転換 横浜フィナンシャルグループ 都銀に対抗する26エリア戦略と地理情報システムの導入 「面」で守る地域密着という選択
- 1996年
#資本政策 マツダ フォードによる出資引き上げとマツダ経営権の掌握 資本の危機管理としての「従属の極大化」
- 1996年
#経営計画・中期戦略 任天堂 任天堂のソニー連合との決別と64ビット機NINTENDO64の単独開発 開かれた市場か、握った市場か
- 1996年
#不祥事 住友商事 銅地金の不正取引(浜中事件)——損失の公表と、当局への全面協力を最優先した危機対応 一人の相場師に、なぜ長く任せてしまったのか
- 1996年
#構造改革・リストラ 東急 東急百貨店の本業回帰による再建 — 財テク破綻から「自分で仕入れ、自分で売れ」へ 財テクに溺れた百貨店が、現場へ立ち返るということ
- 1996年
#提携・合弁 ソフトバンクグループ 米ヤフーとの合弁によるヤフー株式会社の設立 情報網から拾った一株が、企業価値を決めた
- 1996年
#経営統合 三菱銀行と東京銀行の合併・東京三菱銀行の発足 金融ビッグバン前夜、財閥系の三菱銀行と外国為替専門の東京銀行はなぜ合併し、当時世界最大の銀行となったのか?
- 1995年
#業態転換 キーエンス 直販とファブレスによる高粗利モデルの確立 両端を常識と逆に設計した含意
- 1995年
#構造改革・リストラ トヨタ自動車 奥田碩体制による拡大改革 創業家の求心力に依存しない経営への転換
- 1995年
#構造改革・リストラ ホンダ 「規模の論理」に背を向けた単独路線と川本改革 規模ではなく、売れる車で独立を選んだ判断
- 1995年
#業態転換 キヤノン 御手洗冨士夫の社長就任と連結経営・自前主義への転換 自前で築いた強みを、自前のままでは越えられない
- 1995年
#業態転換 三菱商事 「GNPカンパニー」からの脱却と槙原稔社長のトップダウン改革 売上の大きさは、強さではない
- 1995年
#海外進出 ヤオハン 上海第一八佰伴の出店と食品スーパー1060店構想——資金繰り悪化下も崩さなかった中国拡大 早すぎた賭けか、支え方の誤りか
- 1995年
#新規事業・多角化 イオン 郊外大型ショッピングセンターの本格展開とデベロッパー事業への多角化 祖業が盛んなうちに、次の稼ぎ場所を設計する
- 1995年
#構造改革・リストラ 東急 五島家の個人支配の終焉と、バブル期に膨らんだ非中核事業の整理 恵まれた土地が尽きたとき
- 1995年
#業態転換 ファーストリテイリング PB衣料8割と毎週の売価変更による「完全売り切り」体制の確立 「売り切る力」を仕組みにした企業
- 1994年
#新規事業・多角化 サッポロビール 恵比寿工場跡地を売らず自社で開発した恵比寿ガーデンプレイスの開業 補う装置が、覆う装置に
- 1994年
#経営計画・中期戦略 日本マクドナルド ハンバーガー価格破壊の断行と低価格路線への転換 安さで得た客、安さに縛られた収益
- 1994年
#海外進出 東洋水産 北米即席麺市場の現地化戦略——米国第3工場(アーバイン)と「本国が知らぬ米国首位」 別の土俵で得た首位という逆説
- 1994年
#業態転換 イビデン インテル攻略プロジェクトへの資源一点集中 生き残りが生んだ一点集中
- 1994年
#構造改革・リストラ ダイキン 井上礼之による空調抜本改革と多角化中止・空調集中への転換 拡げるより、絞って賭ける
- 1994年
#構造改革・リストラ 三菱電機 「万年3位」からの脱却を掲げた北岡改革と、半導体投資の誤算による引責辞任 得意分野でつまずいた改革者
- 1994年
#業態転換 ニデック HDD用スピンドルモータへの集中と、主力依存からの脱却 世界一を取り、その世界一に依らずに済む会社へ
- 1994年
#組織再編 パナソニック 森下改革——事業本部を廃し、社長直轄の事業部制へ回帰する 揺れ続ける組織のかたち
- 1994年
#創業・会社設立 ソニー PlayStation参入と家庭用ゲーム市場への進出 決裂を賭けに変えた設計思想
- 1994年
#業態転換 IDOM 中古車「買取専業」モデルの確立と最短記録での株式上場 一事業に絞り込む勇気と、その代償
- 1994年
#業態転換 東京エレクトロン 海外販売の直販体制への全面転換 「国内で勝つ型」を、世界へ移植する
- 1994年
#経営計画・中期戦略 ヤオハン 国内外の二正面作戦への拡大投資と600億円の市場調達——1000億円超へ膨らんだ有利子負債 拡大の型が残した問い
- 1994年
#業態転換 ニトリ 製造物流小売(SPA)への転換と海外自社生産 円高が磨いた強みと、円安という裏面
- 1994年
#業態転換 サンドラッグ サンドラッグのローコスト高収益モデルと20期連続増収増益 派手さのない型を、長く回し続けた
- 1994年
#経営統合 三菱化成と三菱油化の合併・三菱化学の発足 石炭化学の三菱化成と石油化学の三菱油化はなぜ一つになり、総合化学最大手として何を追ったのか?
- 1993年
#業態転換 コスモス薬品 小商圏型メガドラッグストアという業態の創造 小さな商圏に、大きな箱を置くという逆張り
- 1993年
#構造改革・リストラ 日本ビクター 上場以来初の無配に沈んだ1993年の経営再建——VHS偏重の体質を改めるリストラと社長直属「新風事業」 勝ちすぎた成功という重荷
- 1993年
#構造改革・リストラ 日産自動車 座間工場の車両生産中止と「最適成長企業」への転換 聖域に手をつけても、枠組みは変えられなかった
- 1993年
#事業売却・撤退 いすゞ自動車 いすゞの乗用車事業からの全面撤退と商用車・ディーゼルへの集中 名門の誇りより、強みをどこに絞るか
- 1993年
#構造改革・リストラ 日本航空 民営化後初の大幅赤字を受けた「親方日の丸」との決別とコスト構造改革 再建史の、最初の分岐点
- 1992年
#創業・会社設立 インターネットイニシアティブ 「商用ISPが存在しない国」でのインターネットイニシアティブ創業 値段の付いていない需要を、誰が最初に開くか
- 1992年
#資本政策 リクルートHD ダイエーによるリクルート株式の取得と筆頭株主の交代 「救済」と「自主再建」のはざまで
- 1992年
#構造改革・リストラ ローム 半導体不況下の受注整理と生産改革 量を追うか、利を採るか
- 1992年
#ガバナンス ヤマハ発動機 親会社ヤマハとの合併観測の否定と経営の独立堅持 効率の統合か、独立の専念か
- 1992年
#新規事業・多角化 SCREEN HD 大日本スクリーン製造のウエハ洗浄装置への集中と半導体装置への転換 勝てる工程を見定めて資源を集める
- 1992年
#構造改革・リストラ 丸紅 財テクの後始末と「素顔の美しい会社」──鳥海巌の初期リストラ 診断と処置のあいだ
- 1992年
#経営計画・中期戦略 そごう 借入依存の全国多店舗化と地域一番店戦略——別会社方式が築いた百貨店帝国 拡大の設計が抱えた影
- 1991年
#海外進出 日本ハム 豪州での食肉垂直統合と牛肉輸入自由化への備え 与件を先に握った先見と、残された課題
- 1991年
#経営計画・中期戦略 東ソー バブルをまたいだ石油化学の強気拡張と反動——エチレン増設・10事業撤退・塩ビ選別再投資 拡張と反動が残したもの
- 1991年
#業態転換 キーエンス 営業利益を厚く社員へ還元する高給の人事 高収益を社員へ返すという設計の含意
- 1991年
#業態転換 住友商事 「総合事業会社構想」——トレーディング依存から事業投資への転換 口銭を稼ぐ仲介者から、事業に資本を入れる投資家へ
- 1991年
#経営計画・中期戦略 高島屋 新宿への旗艦店出店と、35年越しの悲願の実現 悲願と、巨額賃料という重し
- 1991年
#不祥事 野村ホールディングス 損失補填の証券不祥事を受けた田淵義久社長の引責辞任と「新生・野村」への機構改革 利益至上を、組織からどう抜くか
- 1991年
#資本政策 東海旅客鉄道 新幹線施設の自社保有化 ── リースからの離脱と経営自主権の確立 稼ぐ資産は手放さないという意思
- 1991年
#業態転換 ブックオフグループホールディングス 目利きを捨てた標準化買取モデルとフランチャイズ・チェーン化 障壁を捨てるという選択
- 1990年
#業態転換 信越化学工業 金川千尋の社長就任と「フル生産、全量販売」の全社展開 常識破りの高収益をどう読むか
- 1990年
#M&A・買収 富士通 英ICL買収による欧州・北米・日本の3極メインフレーム体制 ニッチを世界で押さえるという賭け
- 1990年
#M&A・買収 パナソニック 米MCAの7800億円買収と、5年での撤退——「幸之助路線」との決別 ハードの会社がソフトを持つということ
- 1990年
#M&A・買収 アンリツ 米Wiltron買収による計測器グローバル化への社運を賭けた一手 身の丈を超える買収が運んだもの
- 1990年
#新規事業・多角化 三洋電機 二次電池への傾斜投資と「二世代制覇」への布石 本業が沈む時こそ、次の柱に賭けられるか
- 1990年
#構造改革・リストラ SUBARU 川合流経営による本体黒字化への再建 規模を追うより、強みをどこで活かすか
- 1990年
#構造改革・リストラ ヤマハ ヤマハの2期連続減益と減量経営・多角化路線の見直し 規模の拡大ではなく、強みをどう束ね直すか
- 1990年
#M&A・買収 三菱商事 米アリステック・ケミカル買収——日本企業初の大型LBOと6年越しの黒字化 買って、直して、売る——事業投資のもう一つの形
- 1990年
#海外進出 ヤオハン 国内の出店規制に見切りをつけた海外雄飛とグループ本部の香港移転 原点であり遠因でもあった海外雄飛
- 1990年
#新規事業・多角化 東日本旅客鉄道 駅ナカ・生活サービス事業による鉄道外収益の柱化 含資産をどう収益に変えたか
- 1989年
#構造改革・リストラ 日揮ホールディングス 海外調達50%への構造転換と円高危機からの再建 カネ・モノ・ヒトで受け止めた円高
- 1989年
#業態転換 ニチレイ 冷蔵倉庫の保管業からシステム物流・3PLへの業態転換 「持てる強み」を断つという選択
- 1989年
#経営計画・中期戦略 セブン&アイHD 集中出店(ドミナント)を武器にした共同配送・単品管理と鮮度経営の確立 密度を、何のために使うか
- 1989年
#創業・会社設立 フューチャー 独立系ITコンサルとしての創業と「業務とITの一体設計」 一気通貫の思想は何を残したか
- 1989年
#業態転換 ブラザー工業 ミシン・タイプライターから情報通信機器への業態転換 「失敗を罰しない」という選択
- 1989年
#M&A・買収 ソニー CBSレコードとコロンビア映画の連続買収──ハードとソフトの垂直統合 ハードを持つことと、中身で稼ぐこと
- 1989年
#業態転換 キーエンス 利益率2割の事業も捨てた高付加価値への集中 黒字を切る規律という含意
- 1989年
#構造改革・リストラ マツダ 国内販売5チャネル体制への拡大と、バブル崩壊後の破綻 拡大が招いた従属
- 1989年
#株主提案 小糸製作所 米投資家ピケンズによる株式大量取得と取締役選任・増配要求への対応 筆頭株主が動かせなかった会社
- 1989年
#創業・会社設立 良品計画 西友PB「無印良品」の分社独立と直営小売への転換 借り物の売り場から、自前の小売へ
- 1989年
#業態転換 オリックス リース専業からの脱皮と金融サービス業への多角化 社名を変えることが戦略になるとき
- 1988年
#業態転換 サッポロビール アサヒ「スーパードライ」台頭への反攻と、看板・黒ラベルを捨てる賭け 攻めの2番手が、守りの3番手になった
- 1988年
#M&A・買収 ロート製薬 米メンソレータム社の買収——借りていたブランドを源流ごと所有する 借りるより、持つという選択
- 1988年
#M&A・買収 ブリヂストン 米ファイアストンの買収と世界一への跳躍 国際化の機会に、いくら払うか
- 1988年
#業態転換 パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス 現金問屋からディスカウント小売への業態転換 卸の資産を、小売の思想で組み替える
- 1988年
#経営体制・承継 ライフコーポレーション 実弟・清水三夫社長の電撃解任と本業回帰 好調のうちに身内を律した決断
- 1988年
#創業・会社設立 光通信 通信自由化を機とした光通信の創業と訪問販売モデルの設計 何を売るかではなく、どう売るか
- 1988年
#業態転換 ファーストリテイリング 香港経由の直接調達による製造小売業(SPA)の原型づくり 「作る」まで踏み込んだ小売業
- 1987年
#業態転換 東レ 前田勝之助氏が「大企業病」を自己診断した経営改革 優等生は自らの病を診断できるか
- 1987年
#業態転換 IHI 造船不況下の「2.5次産業型企業」への変身 造る量より、事業の構成を選ぶ
- 1987年
#構造改革・リストラ 日産自動車 「構造不況企業」からの脱却——久米豊氏の企業文化刷新と欧州現地生産 文化を変えても、過剰は消えない
- 1987年
#提携・合弁 SUBARU 系列を超えたいすゞとの北米合弁SIAの設立 何を先に確保するか
- 1987年
#業態転換 丸紅 「"強い商社"への再生」──春名和雄が名指しした収益体質の歪み 病名を言い当てることと、治すこと
- 1986年
#海外進出 トヨタ自動車 北米での単独現地生産の決断とケンタッキー工場(TMM)の建設 合弁で確かめ、単独で賭ける
- 1985年
#業態転換 JT 日本専売公社を株式会社化し日本たばこ産業として発足 「民」と「官」の間に線を引いた設計の意味
- 1985年
#業態転換 三井化学 エチレンの浮島集約と「超石油化学」ビジョン ── 汎用石化からの脱却宣言 火を落とすという決断
- 1985年
#M&A・買収 ミネベアミツミ 三協精機への敵対的買収の試みと、買われる側に回ったコングロマリット戦略 規模を追うか、本業に徹するか
- 1985年
#新規事業・多角化 富士通 「脱IBM」多角化——通信・AI・パソコンへの新市場攻勢 追い抜いた先に、何を目指すか
- 1985年
#業態転換 シスメックス 機器と試薬をセットで売る「計数結果を売る会社」への業態設計 装置ではなく、結果を売る
- 1985年
#経営計画・中期戦略 ファナック NC装置の高シェアと「利益率35%」を掲げた超高収益経営 「利益率」経営が数値の上でも定着した1980年代半ば
- 1985年
#業態転換 コナミグループ アーケード専業から家庭用ゲームへ ── 任天堂プラットフォームでの多角展開 天井のある市場から、伸びる市場への賭け
- 1984年
#事業売却・撤退 ヤクルト本社 三菱商事との合弁通販子会社リプソンの設立と清算 既存チャネルの転用という読み
- 1984年
#新規事業・多角化 ポーラ・オルビスホールディングス 通信販売専業オルビスの設立と二本柱化 異質を同居させる組織
- 1984年
#提携・合弁 京セラ 第二電電(DDI)設立への出資決断 志は事業の成否とどう関わるか
- 1984年
#海外進出 日産自動車 英国サンダーランド進出の決断——石原俊氏と労連会長・塩路一郎氏の攻防 決断は簡単、問題は「フォロー」
- 1984年
#提携・合弁 トヨタ自動車 トヨタとGMの世界提携とNUMMIの設立 リスクを分け合って未知を確かめる提携設計
- 1984年
#新規事業・多角化 ニコン 半導体露光装置(ステッパー)への参入と光学・半導体の二本柱確立 成功の方程式が抱えた影
- 1984年
#業態転換 ヤマダホールディングス 「ヤマダモデル」の確立とメーカー系列との対決 安く売る強さが、次の重荷になる
- 1983年
#経営計画・中期戦略 ニッスイ 漁場半減下でも止めなかった約120億円のトロール船集中投資 逆張りが残したもの
- 1983年
#新規事業・多角化 オリエンタルランド 東京ディズニーランドの開業と「黒船以来」の衝撃 借金で建てた「王国」が変えたもの
- 1983年
#構造改革・リストラ ヤマハ発動機 HY戦争の敗北と年産半減の再建計画 数量を追った先で学んだ、損の断ち方
- 1983年
#業態転換 任天堂 任天堂のファミリーコンピュータ発売と低価格・ソフト収益モデルへの転換 本体を配り、ソフトで長く稼ぐ設計
- 1982年
#経営統合 トヨタ自動車工業とトヨタ自動車販売の合併 経営危機で分けた生産と販売を、なぜトヨタは32年ぶりに一つの会社へ戻したのか?
- 1980年
#業態転換 カルビー 主原料を小麦から芋へ移し、カルビーポテト設立で原料調達を内製化した垂直統合 原料を自社で握るという選択のいま
- 1980年
#経営計画・中期戦略 富士通 IBM互換路線とシステムエンジニア営業による国内首位奪取 追随がもたらした光と、その裏の脆さ
- 1980年
#新規事業・多角化 パイオニア レーザーディスク事業への集中投資と映像メディアへの賭け 賭けの筋の良さと、勝ちきれなかった市場
- 1980年
#M&A・買収 村田製作所 カナダの多国籍企業エリー社(ETP)買収による海外拠点の一挙獲得 低賃金を追わない海外化という選択
- 1980年
#業態転換 丸井 若者向けファッションへの品ぞろえ転換とDCブランドの取り込み 何を売る店か——一度作り替えた問いは再び戻る
- 1979年
#経営計画・中期戦略 積水ハウス 「需要は待つな、創れ」——石油危機下の需要創造経営 需要は所与か、創り出すものか
- 1979年
#創業・会社設立 オリエンタルランド 三井不動産の反対を退けたディズニー独占ライセンス契約 数十年で回収するという同社の投資の型
- 1979年
#提携・合弁 マツダ 東洋工業の住友銀行主導によるフォード資本提携と再建 自力再建を捨てて資本の傘を選ぶという判断
- 1978年
#構造改革・リストラ 鹿島建設 石川六郎社長のTQC導入による経営体質改善 低成長期を、価格ではなく品質管理で乗り切る
- 1978年
#構造改革・リストラ 帝人 減量経営による約2,600名の人員削減 「昔の人数に戻す」という決断の重さ
- 1978年
#経営計画・中期戦略 花王 設備投資と工場自動化の積極化——欧米市場をにらんだ攻めの投資 余力を守りに回さず、次の成長へ
- 1978年
#経営計画・中期戦略 NEC C&C構想の提唱——コンピュータと通信の融合という全社ビジョン 一つのビジョンが多角化に与える意味
- 1978年
#海外進出 ホンダ 日本メーカー初の北米四輪現地生産(HAM設立) 「作る場所」を市場に合わせるという選択
- 1978年
#業態転換 シマノ 円高下で値引きを拒む「プロの商法」——高付加価値部品と海外直販で輸出採算を守る 価格で競うか、価値で通すか
- 1977年
#新規事業・多角化 森永乳業 ビヒダス発売とビフィズス菌による独自路線 規模の劣勢を差別化に転じる選択
- 1977年
#経営体制・承継 パナソニック 山下俊彦の社長抜擢——序列を越えた「25段跳び」 二重統治という型
- 1977年
#組織再編 キヤノン 賀来龍三郎の社長抜擢と事業部制による事務機集中 危機下の抜擢が持ち込んだもの
- 1977年
#提携・合弁 伊藤忠商事 安宅産業の救済合併と「39年の恩」 義理が動かした合併という意思決定
- 1977年
#新規事業・多角化 安宅産業 NRC製油所への傾斜投資と戦後最大級の商社破綻 与信の枠を超えた商社と、牽制なき拡大
- 1977年
#経営計画・中期戦略 東急 路面電車・玉川線に代わる地下新線「新玉川線」の建設と都心直通ネットワークの完成 「線を伸ばす」判断の重さ
- 1976年
#新規事業・多角化 大和ハウス工業 大和ハウス工業の流通店舗事業への参入と非住宅多角化 住宅メーカーの資源を、非住宅の市場へ
- 1976年
#創業・会社設立 パソナグループ 家事代行から始めた事務派遣 ── テンポラリーセンターの創業 制度が事業を追いかけた創業
- 1976年
#海外進出 信越化学工業 シンテックの完全子会社化と、テキサス立地を軸にした塩ビ垂直統合 立地という与件と、垂直統合という選択
- 1976年
#創業・会社設立 リクルートHD 「住宅情報」の創刊による住宅・不動産分野への多角化 強い「型」を隣へ移すという多角化の作法
- 1976年
#M&A・買収 三洋電機 米ウォーイック社の買収とサンヨー・マニュファクチャリングによる北米現地生産 受け身の判断が先駆になるということ
- 1976年
#新規事業・多角化 日本ビクター 独自VTR規格VHSの開発と、他社供与による世界標準化 開いて標準を獲るという賭けの、強さと弱さ
- 1976年
#構造改革・リストラ アドバンテスト タケダ理研工業への富士通の救済出資とICテスタ集中による再建 技術に賭けたベンチャーを、親会社はなぜ救えたか
- 1976年
#不祥事 丸紅 ロッキード事件への関与と「海図なき航海」 商権を政治で支える構造の代償
- 1976年
#新規事業・多角化 三井物産 イラン石油化学(IJPC)への参画と、撤退できなかった巨大プロジェクト 引くに引けない構造と、撤退の勇気
- 1975年
#組織再編 ショーボンドホールディングス 補修専業への集中——製造・研究を「ショーボンド化学」へ分離した1975年の分社 規模ではなく、業態の純度を選ぶ
- 1975年
#構造改革・リストラ ユニチカ 国内3工場(名古屋・犬山・桐生)の閉鎖と減量経営への転換 拡大の代償を、どこで・何で払うか
- 1975年
#業態転換 東レ 藤吉次英社長による「脱繊維」の否定と繊維への残留 「脱繊維」の空気に抗うということ
- 1975年
#提携・合弁 ロート製薬 倒産ブランド「メンソレータム」の商標だけを買った判断 会社を買わず、ブランドを買うということ
- 1975年
#ガバナンス 日東電工 新製品比率30%を常設の規律とした三新活動 数値を自らに課すという規律
- 1975年
#業態転換 サイゼリヤ 全品半額への値下げと低価格イタリア料理チェーンへの業態転換 動かせるものを、どこに絞るか
- 1975年
#新規事業・多角化 SCREEN HD 写真製版技術の転用による半導体製造装置への参入 製品ではなく技術の組み合わせで自社をとらえ直す
- 1974年
#創業・会社設立 セブン&アイHD セブンイレブンの創業とフランチャイズという選択 規模ではなく、分業をどう設計するか
- 1974年
#新規事業・多角化 ファナック NC装置の部品供給から、産業用ロボットの自社開発による最終製品参入 顧客と競わない最終製品という選択
- 1974年
#業態転換 ホンダ CVCCエンジンの独力開発と石油危機下の四輪シェア逆転 規制を商品力に変えた独立路線
- 1974年
#事業売却・撤退 東京エレクトロン 消費財輸出からの全面撤退 「稼ぎ頭を捨てる」という選択の重み
- 1974年
#新規事業・多角化 サンリオ ハローキティの誕生と、自社キャラクターを版権で稼ぐライセンスモデルの確立 借りる側から、貸す側へ
- 1973年
#業態転換 三井松島ホールディングス 石炭生産部門の分離と兼業会社への転換 ― 松島炭鉱から松島興産へ 生産を手放し、売る側に残るという選択
- 1973年
#海外進出 キッコーマン 輸出から現地生産へ——米国ウィスコンシンでの醤油工場建設 輸出の先に工場を建てるという選択
- 1973年
#新規事業・多角化 シャープ 電卓の価格競争から降り、半導体と液晶という独自デバイスに賭けた転進 価格で競うか、自前の技術で差を作るか
- 1973年
#組織再編 日本電子 日本電子の経営機構改革と三事業部制への移行 規模より、強みをどの事業構成で活かすか
- 1973年
#ガバナンス ホンダ 創業者2人の同時引退と河島喜好氏への事業承継 好調のうちに求心力を手放すという選択
- 1972年
#ガバナンス 日揮ホールディングス アルジェリア大赤字とコスト・プラス・フィー方式への転換 失敗を「方法論」に変える
- 1972年
#新規事業・多角化 寿スピリッツ 地域別子会社による分散立地——観光地ごとに別法人で地元銘菓を持つ稼ぎ方の原型 売場の側に会社を分けるという選択
- 1972年
#業態転換 三浦工業 メンテナンスの有料化と継続収益モデルへの転換 「満足を売る」を収益に変えた逆張り
- 1972年
#業態転換 ダイエー 価格破壊と多店舗チェーンで三越を抜き小売業日本一へ 安さの原点は、どこで規模の追求へすり替わったか
- 1972年
#業態転換 ニトリ アメリカ流チェーンストア構想と「ロマン」の設定 「ロマン」が敷いた線路と、その前提
- 1972年
#構造改革・リストラ 汽車製造 7年間の累積粉飾の発覚と川崎重工業への救済合併 「延命」が奪った、向き合う時間
- 1971年
#創業・会社設立 日本マクドナルド 折半出資による日本マクドナルドの設立と銀座1号店の開業 効率と土地勘、二つの精度
- 1971年
#新規事業・多角化 日清食品ホールディングス カップヌードル発売による即席麺の再発明 常識を動かした商品と、守り続ける重さ
- 1971年
#新規事業・多角化 積水化学工業 鉄骨系ユニット住宅「セキスイハイム」による住宅事業への参入 弱みを武器に転じた多角化の原型
- 1971年
#提携・合弁 いすゞ自動車 いすゞ自動車のGMとの全面提携と株式34.2%の受け入れ 独立と従属のあいだで
- 1971年
#新規事業・多角化 東京電力ホールディングス 福島第一原子力発電所の建設と原子力への参入 供給を支えた選択と、その代償
- 1971年
#経営統合 第一銀行と日本勧業銀行の合併による第一勧業銀行の成立 なぜ戦後初の都市銀行対等合併が国内首位行を生み、その後の「たすき掛け人事」の源流となったのか?
- 1970年
#創業・会社設立 三菱自動車 三菱自動車工業の設立とクライスラーとの資本提携 提携に左右される経営の、最初の形
- 1970年
#組織再編 イオン 5社の対等合併によるジャスコ発足と「連邦経営」の設計 分権と全国化を両立させた設計
- 1970年
#経営統合 八幡製鐵と富士製鐵の合併・新日本製鐵の誕生 なぜ「世紀の合併」は公正取引委員会との2年がかりの攻防を経て成立したのか?
- 1969年
#組織再編 川崎重工業 陸海空にわたる総合重工業をめざした川崎3社の合併 束ねることの、その後の問い
- 1969年
#提携・合弁 アイシン AT特許問題を米ボーグ・ワーナーとの折半合弁で決着させたアイシン・ワーナーの設立 支配より継続を選んだ入口
- 1969年
#業態転換 オリンパス 第三事業部の新設による内視鏡事業の本格化 顧客コミュニティを自ら担い、市場をつくる
- 1969年
#業態転換 セイコーグループ 世界初のクオーツウオッチ「アストロン」と特許公開による技術のデファクト化 独占せず広めた技術のその後
- 1969年
#提携・合弁 三菱商事 ブルネイLNG開発への参画と事業投資への転換 商社は「何で稼ぐか」を描き替えた
- 1969年
#ガバナンス 安宅産業 持株2.29%で人事を握り続けた安宅英一会長の同族支配 所有なき支配は、だれが牽制するのか
- 1968年
#新規事業・多角化 鹿島建設 超高層・耐震技術への先行投資と開発事業への進出 請負一辺倒から、技術と開発で稼ぐ会社へ
- 1968年
#業態転換 ヤクルト本社 瓶からプラスチック容器への転換と全国原液工場の統合による本社集権体制の確立 既得権を崩した集権化が残したもの
- 1968年
#新規事業・多角化 コマツ 油圧ショベルへの後発参入と小松ビサイラス——直販網で挑んだ総合建機化 製品より販売網——後発が先発を逆転する構造
- 1968年
#経営計画・中期戦略 T&Dホールディングス 太陽生命の家庭市場への特化と「ひまわり」多品種化 数で押さえた家庭市場に、何を重ねて売るか
- 1968年
#新規事業・多角化 東急 五島昇社長による多角化——流通・ホテル・観光・航空への事業拡張 「量」を追った拡大の功罪
- 1967年
#新規事業・多角化 マツダ 東洋工業のロータリー量産化と、外資との資本提携を退けた単独路線 独自技術に、どこまで事業を託すか
- 1966年
#経営計画・中期戦略 トヨタ自動車 大衆車カローラの投入と高岡工場への集中投資 需要を待たず、量産で市場を作りにいく
- 1966年
#業態転換 東急 鉄道と沿線開発を一体で回す多摩田園都市の建設 開発利益還元型モデルの到達点と限界
- 1966年
#経営計画・中期戦略 日本航空 ボーイング747(ジャンボ)導入の決定と大量輸送体制への転換 繁栄を用意した投資の、長い射程
- 1966年
#経営統合 日産自動車とプリンス自動車工業の合併 資本自由化を前に、なぜ通産省主導の業界再編で名門ブランド「プリンス」は消えたのか?
- 1965年
#ガバナンス 大成建設 「集大成」の合議経営と本部制への移行 ワンマンを置かない経営という選択
- 1965年
#組織再編 アイシン 愛知工業と新川工業の合併によるアイシン精機の発足 対等という入口の思想
- 1964年
#業態転換 花王 販社制度の構築——問屋を外し、全国約27万件の小売と直接結ぶ流通改革 代償を先に払う経営
- 1964年
#組織再編 パナソニック 熱海会談と新販売制度——「松下電器が悪かった」から始めた販売改革 謝ることが、制度を変えた
- 1964年
#組織再編 三菱重工業 財閥解体で分割された三社の再合併と三菱重工業の発足 分立を解いた規模を、どう使いこなすか
- 1964年
#経営統合 日本郵船・大阪商船三井船舶・川崎汽船ほか海運6グループへの集約 海運二法による戦後最大の業界再編は、なぜ国策として95社を6中核体に束ねたのか。
- 1963年
#経営体制・承継 積水ハウス 田鍋健社長による直接販売・責任施工への転換と高級化路線 値段でなく質で選ばせるという選択
- 1963年
#海外進出 積水化学工業 北米進出「第三の紙」の栄光と挫折 ── 成長会社セキスイの転落(1962〜1965) 先んじて出ることの意味
- 1963年
#創業・会社設立 東京エレクトロン 東京放送の出資を得た創業 「誰と組むか」で決まった会社の骨格
- 1962年
#創業・会社設立 リクルートHD 就職情報誌「企業への招待」の創刊 「広告で情報を成り立たせる」という発明
- 1962年
#業態転換 汽車製造 後藤悌次社長の「斜陽産業論」と車両専業からの多角化への転換 正しい診断と、勝てない事業
- 1961年
#新規事業・多角化 東洋水産 水産商社から即席麺への転身——「マルちゃん」で加工食品へ踏み出す(1961) 補完から主業へという転身
- 1961年
#経営計画・中期戦略 コマツ 資本自由化に備えたマルA対策——品質一点集中でキャタピラーに対抗 論点を絞るという戦略設計
- 1961年
#新規事業・多角化 任天堂 トランプ専業を脱するための多角化とその全敗 失敗が消去法で教えた勝ち筋
- 1961年
#経営計画・中期戦略 T&Dホールディングス 大同生命の企業市場特化 ── 契約の8割を法人に集めた中堅生保の一点集中 規模で戦わず、どの市場を深く握るか
- 1961年
#業態転換 日活 堀久作社長の映画斜陽論否定とホテル・不動産・株式への多角化拡大 斜陽を否定した者が沈めた本業
- 1960年
#提携・合弁 カゴメ 米デルモンテとの合弁提携を断り、契約栽培による国産・自主路線を選んだ判断 誰の土俵で戦うかという選択
- 1960年
#M&A・買収 IHI 播磨造船所との合併による石川島播磨重工業の発足 規模より、事業構成の設計を
- 1959年
#業態転換 トヨタ自動車 日本初の乗用車専門工場・元町工場の建設と量産体制への転換 需要を待たず、工場を先に用意する
- 1958年
#新規事業・多角化 大日本印刷 シャドーマスク・フォトマスクによるエレクトロニクスへの多角化 印刷技術を紙の外へ——次の柱を育てる賭け
- 1957年
#構造改革・リストラ UBE 祖業・石炭鉱業からの撤退と石炭部門約7,000名の配置転換 有限の石炭から無限の工業へ、という約束の果たし方
- 1956年
#業態転換 味の素 うま味調味料の単品依存から総合食品企業への転換 単品の強さと、総合化という選択
- 1956年
#業態転換 コマツ 砲弾生産への依存を断ち、ブルドーザーを主力とする建設機械への業態転換 需要が消える前に、次の柱を仕込む
- 1956年
#海外進出 赤井電機 商社を通さぬ現地直販と縦型テープレコーダーによる輸出特化モデルの確立 輸出特化という選択が残したもの
- 1955年
#不祥事 森永乳業 森永ヒ素ミルク中毒事件と恒久救済体制の確立 責任は、いつ完結するのか
- 1955年
#創業・会社設立 ソニー トランジスタ技術の導入と自社ブランド「SONY」による米国輸出 下請けを断るという一点
- 1955年
#業態転換 東京電力ホールディングス 水主火従から火主水従へ──火力を基幹電源に据えた電源構成の転換 基幹電源を何に置くか、という問い
- 1954年
#構造改革・リストラ ブルドックソース 会社更生法による再建と、以後の無借金・手元流動性重視という財務体質の定着 堅実さが残した二面性
- 1953年
#経営計画・中期戦略 出光興産 国際石油カルテルに抗した民族系独立路線の確立 何に依存せず、何から自由であろうとしたか
- 1953年
#業態転換 豊田自動織機 トヨタ向けOEM生産への参入による織機会社の構造転換 販路を持てたものが残った
- 1953年
#提携・合弁 日立製作所 GE・RCA・WEとの相次ぐ技術提携と国産技術主義の撤回 理念の看板より、技術で対等に立つ実
- 1953年
#提携・合弁 デンソー ロバート・ボシュとの業務資本提携——品質と製品領域を借りて築いた技術自立の土台 借りた技術を、自立の核に変えられるか
- 1952年
#業態転換 ダイキン 朝鮮戦争の砲弾特需を原資とする空調・化学への業態転換 稼いだ場所ではなく、注ぎ込む先が会社を決めた
- 1952年
#提携・合弁 パナソニック フィリップスとの技術提携——「5分と5分、対等である」 対等を買うということ
- 1951年
#提携・合弁 東レ 米デュポンとのナイロン技術提携 外から技術を買い、自前の技術に変える
- 1949年
#事業売却・撤退 森永製菓 乳業部門の分離による「菓子専業」への絞り込み 外部の要請が決めた菓子専業という輪郭
- 1946年
#資本政策 大成建設 財閥解体と「大成建設」への改称——社員の会社としての再建 同族支配の解消が開いた公開企業への道
- 1942年
#組織再編 東急 戦時交通統合による「大東急」の形成と戦後の解体 統合と分割が引いた首都圏私鉄の地図
- 1937年
#新規事業・多角化 豊田自動織機 織機会社の内部で自動車事業を興し、トヨタ自動車工業として分離独立 育てた事業を手放すことで生まれた企業群
- 1935年
#M&A・買収 大日本印刷 日清印刷との対等合併と「大日本印刷」の誕生 対等ゆえに残った、版式の幅という遺産
- 1933年
#組織再編 パナソニック 松下幸之助による事業部制の導入——製品別・独立採算の自主責任経営 任せることを制度にした発明
- 1923年
#業態転換 資生堂 チェインストア・販売会社方式の確立 銀座の薬局が描いた流通支配の型
- 1922年
#創業・会社設立 東急 目黒蒲田電鉄の創業と「鉄道と沿線開発を一体で回す」経営モデルの確立 鉄道が街をつくるという発想の原点
- — #経営統合 富士銀行と三和銀行の合併構想(代後半・幻の都銀大型合併) なぜ非財閥系上位都銀どうしの合併構想は、合意に至る前に立ち消えたのか?