日本企業の決断 — 128件のケース

第二特集：日本企業の決断 — 128件事業再編・買収・提携・撤退…。各社が下した経営の決断を、証言と財務から読み解く。

2026年買収・M&A カカクコム非公開化をめぐる買収争奪戦とLINEヤフーの対抗提案過半を持つ支配株主が不在のまま独立を保ってきた情報プラットフォームの非公開化をめぐり、EQT・デジタルガレージ連合のTOBに、より高値のLINEヤフー・ベイン連合が対抗し、取締役会が応募推奨を撤回して中立化した支配権の争奪（本稿の時点で未決着）
2025年組織改革・事業再編日本M&Aセンター日本M&Aセンターの実質減収決算と「量から質」への転換成約件数を追わず品質とミッドキャップを優先する路線を続けた結果、成約鈍化で実質減収に転じつつ、単価の上昇で過去最高益を確保した決算の開示
2024年組織改革・事業再編三井松島ホールディングス連続M&Aによる脱石炭転換と、111年続いた石炭事業からの撤退石炭価格高騰で得た潤沢な現預金を元手に、生活消費財・産業用製品の連続M&Aで収益基盤を組み替え、2024年3月のリデル炭鉱終掘で祖業石炭から完全撤退してポートフォリオ運営会社へ転換した経営判断
2024年買収・M&A キリンHD ファンケルを株式公開買付け（TOB）で完全子会社化上場子会社という資本構造が事業統合と投資判断を制約するとの認識から、TOBで少数株主を対象に完全子会社化し、ヘルスサイエンスの成長軸化を優先した経営判断
2024年組織改革・事業再編ニデック岸田光哉の社長就任と集団指導体制への移行創業者依存からの脱却と安定した事業承継を狙い、副社長競争を経た内部登用と集団指導体制で後継体制を刷新した経営判断
2024年事業売却・撤退三菱商事事業ポートフォリオの入れ替えを本格化資源高で積み上げた最高益を原資に、循環型成長モデルの下で資本効率と株主価値を意識した資産の入れ替えを本格化させた判断
2023年組織改革・事業再編味の素従来型の中期経営計画を廃止し「中期ASV経営」へ転換 3年分の数値を積み上げる従来型の中期経営計画を廃止し、長期の「ありたい姿」からバックキャストした「ASV指標」で管理する「中期ASV経営」への転換
2023年組織改革・事業再編味の素相次ぐ価格改定と「バリュープライシング」への転換原材料高を守りの値上げに終わらせず、商品価値に見合った価格改定（バリュープライシング）で国内外に転嫁し、収益力の底上げにつなげた経営判断。
2023年トップ交代サイバーエージェントサクセッションプランの公表と創業者からの世代交代創業者への依存から脱するため、好調のさなかに後継者育成と社長交代の時期をみずから公表した事業承継の判断
2023年事業売却・撤退パナソニックパナソニックオートモーティブシステムズの一部株式売却成長領域への集中を進めるなか、ソフトウェア化・電動化で継続投資を要する車載システム事業に外部資本と知見を招き入れ、持分法適用会社として切り出した判断
2022年合弁・提携サイバーエージェント ABEMAによるサッカーW杯全64試合の無料生中継赤字のメディア事業に史上最大の放映権投資を重ね、無料生中継でサービスのマス化と長期の価値向上を狙った経営判断
2022年組織改革・事業再編日野自動車エンジン認証不正の発覚と過去最大の赤字転落数値目標を優先する仕組みと内向きな組織風土のもとで20年続いた認証試験の不正が露呈し、出荷停止と巨額損失に直面した経営危機への対応
2021年組織改革・事業再編 DeNA 業績不振を受けた10年ぶりの社長交代上場来初の最終赤字を機に、成長を前提とした経営体制と費用構造を、新CEOのもとで収益水準に合わせて作り替えるための社長交代
2021年資本市場との対話北越コーポレーションオアシスによるキャンペーン「より「強い」北越」の開始大株主が政策保有株式の縮減と成長分野への資本再配分を求め、長期政権の社長の資本配分と企業統治に外部から異議を突きつけたアクティビスト・キャンペーン
2021年組織改革・事業再編ヤマハ発動機創業地・浜北工場の閉鎖と国内二輪生産の本社工場への集約需要が成熟・変動する二輪市場に対し、静岡県内に分散した生産拠点を本社工場へ集約して生産性と市場追従性を高める構造改革
2021年買収・M&A ニトリ島忠の買収とホームセンターへの進出 DCMと経営統合で合意していた島忠に対し、ニトリが1株5500円のTOBで後から対抗して争奪戦を制し、初の大型M&Aでホームセンター・DIYへ進出した買収
2020年組織改革・事業再編三菱マテリアル中期経営戦略の策定と事業ポートフォリオの入れ替え品質不正で露呈した統制力の限界と収益性のばらつきを受け、資本効率と管理可能性を軸に事業構成を選別し直した経営機構・事業ポートフォリオの刷新
2019年海外進出ショーボンドホールディングス三井物産との合弁による海外メンテナンス——2019年に始めた段階展開三井物産の世界的な網を活用する合弁を皮切りに、東南アジア・北米へ段階的に進出し、製品販売から施工指導・技術提供へと海外モデルを組み替えた判断
2019年組織改革・事業再編クックパッド動画レシピ台頭による凋落と縮小均衡への転換スマホ動画レシピへの対応が遅れて投稿型レシピが陳腐化するなか、規模を追わず費用を収益に見合わせる縮小均衡へ転換し、創業者の社長復帰で本業へ絞り込んだ選択
2019年ガバナンス改革アスクルアスクルの独立性防衛と創業社長・岩田彰一郎の解任支配株主ヤフーのLOHACO譲渡・社長退陣要求を独立役員会の審議を経て拒み、上場子会社としての独立性と少数株主の利益を優先した末に、株主総会で創業社長と独立社外取締役が解任された経営判断
2019年資本市場との対話 ZOZO ZホールディングスによるTOBと創業者・前澤友作の退任増資を避けて守ってきた経営権を、株価低迷と保有株の担保化のなかでTOBに委ね、資本の安定とグループ資源の活用と引き換えに創業者が退いた資本の異動
2019年経営統合・合併ヤフーヤフーのZホールディングス改称とLINEとの経営統合傘下のPayPayとLINEペイの還元競争を止め、決済・広告・電子商取引を持株会社方式でLINEと一体化し、米Yahooライセンスによる海外制約も迂回しようとした防衛的な再編
2019年買収・M&A ヤフーヤフー（Zホールディングス）によるZOZO買収と親子上場創業者の株式処分の必要を発端に、ヤフーがZOZO株の過半を約4007億円で取得して連結子会社化し、上場維持と内部昇格でアスクルの教訓を反映した資本再編
2019年トップ交代サイバーエージェント社長選任賛成率57.56%を機とするコーポレートガバナンス改革機関投資家の反対で露呈した取締役会の独立性不足に対し、任意委員会の設置と社外取締役の増員で統治を刷新した経営判断
2018年トップ交代タマホーム玉木伸弥氏への世代承継——創業者から生え抜き第二世代への交代上場直後の2期連続赤字を経て、創業者・玉木康裕氏が会長へ退き、経営改革を担った長男・玉木伸弥氏へ社長を託した同族第二世代承継
2018年組織改革・事業再編 ZOZO ZOZOSUITと自社プライベートブランドへの大型投資と撤退採寸技術を武器に受託モールから自社商品（SPA）へ踏み出し、ネット通販の「サイズが合わない」を解いて新たな成長の柱を作ろうとした大型投資。供給と品質、取引先ブランドとの関係で計画が崩れ、海外PBから撤退した。
2018年買収・M&A サイバーエージェント FC町田ゼルビアの子会社化とスポーツ事業への参入本業と直結しないJリーグクラブ経営へ、経営者個人の関心とメディア戦略を接続して参入した投資判断
2017年組織改革・事業再編メルカリメルペイ設立とスマホ決済参入による「メルカリ経済圏」の構築フリマ事業の成長制約を見据え、売上金と利用データを決済・与信に転換する金融事業（メルペイ）を第二の柱として立ち上げ、「メルカリ経済圏」を構築する判断
2017年組織改革・事業再編楽天グループ楽天の第4のMNO参入と完全仮想化ネットワークへの賭け EC・金融で築いた経済圏を通信へ延ばすため、自前基地局と完全仮想化ネットワークで第4のMNOに参入し、巨額の先行投資を経て黒字化にこぎ着けた新規事業投資
2017年拡大・多角化ソフトバンクグループソフトバンク・ビジョン・ファンドの組成 10兆円規模のファンドを組成し、サウジPIFを中心とする他人資本をてこにしてAI関連の大型ベンチャーへ巨額出資する、事業会社から投資会社への転換
2016年トップ交代クックパッド創業者による経営権の奪還（穐田社長の更迭）議決権43.581％を握る創業者が、株主提案と委任状争奪戦を通じて多角化路線の社長を更迭し、料理レシピへの本業回帰を選んだ経営権の奪還
2015年買収・M&A ヤフーヤフーによるアスクル連結子会社化と親子上場ガバナンス集客と決済を持ちながら物流を欠くヤフーが、アスクルへの追加出資で議決権約45%を握り、上場を残したままIFRS連結子会社に組み入れてLOHACOの物流とEC基盤を取り込んだ資本判断
2015年合弁・提携伊藤忠商事中国中信集団（CITIC）への6890億円出資と戦略的資本提携 1972年以来の中国関係を土台に、タイのC.P.グループと組んで国営コングロマリットCITICへ6890億円を出資し、非資源・生活消費で中国内需を取り込む戦略的資本提携
2014年組織改革・事業再編メルカリ 14.5億円調達とテレビCMによるマス広告先行投資競合の本格参入前に、異例のマス広告投下でフリマアプリの認知を一般層へ広げ、ネットワーク効果による規模の優位を先取りしようとした先行投資
2014年組織改革・事業再編メルカリ米国事業（Mercari US）への継続投資と累計約181億円の評価損日本で確立したCtoCモデルを未開拓とみた米国市場へ横展開し、巨額の評価損を重ねても撤退せず成長の柱として投資を続けた判断
2013年創業・起業・PMF メルカリスマホ前提のCtoCを「即決価格」で再定義したメルカリの創業ヤフオク!型のオークションを捨て、出品者が価格を決める即決価格のフリマをスマホ前提で組み直し、CtoCを日常の売買へと再定義した創業判断
2013年組織改革・事業再編ヤフーヤフーの「eコマース革命」——出店料無料化による収益構造転換楽天・Amazonに劣後したYahoo!ショッピングの出店料・売上ロイヤルティを無料化し、収益源を手数料から広告へ組み替えて流通規模の極大化を狙った構造改革
2012年買収・M&A クックパッド穐田誉輝体制での多角化と海外レシピ買収レシピ一分野への依存を「一本足打法」と捉え、習い事・結婚・海外レシピへM&Aで多角化して生活領域全般のプラットフォーム化をめざした選択
2012年トップ交代ヤフーヤフーの「爆速経営」への転換と宮坂体制の発足 PCポータルの成功体験がスマホ移行の遅れを固定させるなか、井上雅博の16年政権を終えて宮坂学を社長CEOに据え、稟議簡素化・強いサービスへの選択と集中・自前主義の見直しを一体で進めた世代交代と組織文化改革
2012年買収・M&A リクルートHD リクルートによる米Indeedの買収国内情報事業を基盤とする非上場企業が、HRの主戦場が紙からデジタルへ移る構造変化を見据え、赤字の米求人検索エンジンを全株取得することで世界市場と技術基盤を一気に取りにいった買収
2011年事業転換帝人フェブリク（フェブキソスタット）の創製と発売優先度の低い尿酸降下薬の創薬を少人数のまま長期にわたり継続し、約40年ぶりの新機序薬フェブリクとして事業化して繊維に代わる医薬の収益柱を得た判断
2007年買収・M&A リクルートHD リクルートによるスタッフサービス・ホールディングスの買収派遣市場で5位前後にとどまるなか、自前成長では届かない規模・拠点網・登録スタッフ基盤を、首位の非上場大手を丸ごと取得することで一気に獲得し、総合人材企業への転換を図った買収
2006年組織改革・事業再編サイバーエージェントエンジニア採用の本格化と技術の内製化急成長するメディアの負荷に外注体制が耐えられず、エンジニア採用と内製化で技術基盤を作り直した転換
2006年組織改革・事業再編ファーストリテイリンググローバル化宣言とニューヨーク・ソーホーへの1000坪グローバル旗艦店の出店英国郊外の不振と香港大型店の成功を踏まえ、進出国の一等地に1000坪規模の旗艦店を出してブランド認知を一気に得る海外展開戦略への転換
2006年組織改革・事業再編ファーストリテイリング低価格ブランド「ジーユー（GU）」の設立グローバル化でユニクロの価格帯が上がるなか、空く国内低価格市場を別ブランドGUで自ら埋め、ユニクロのSPAを転用して価格帯別マルチブランド体制を築いた経営判断
2005年経営危機・再建カカクコム価格.com不正アクセス事件とサイト全面閉鎖閲覧者への無差別なウイルス感染という被害の性質を前に、主力の価格.comを自ら全面閉鎖し、掲載料の全額返金と販売機会損失の補償、システムの全面刷新で信頼の回復を優先した危機対応
2005年事業転換カカクコム食べログの立ち上げと「第二の柱」化価格.com単一事業のリスクに対し、同じユーザー投稿型の手法を外食領域へ別ブランドで広げ、飲食店の掲載料・予約手数料を柱にグループ最大の事業へ育てた新規事業
2004年創業・起業・PMF ZOZO 17のオンラインショップを廃してECモール「ZOZOTOWN」へ一本化分散した買取型セレクトショップECを一つの受託販売モールへ集約し、出店審査と編集権を運営が握るファッション特化型プラットフォームへ転換した事業モデルの再設計
2004年組織改革・事業再編サイバーエージェントアメーバブログの立ち上げとメディア事業への参入労働集約な広告代理から、赤字を許容してでも自社メディアを保有するモデルへ、事業の性格を組み替えた判断
2004年買収・M&A 楽天グループ旅の窓口・DLJ証券の連続買収による三領域経済圏の構築モール単体への依存から脱するため、運営に深入りしない買収で旅行・証券・カードを取り込み、ショッピング・旅行・金融の三領域を会員基盤で束ねた判断
2004年拡大・多角化ソフトバンクグループ福岡ダイエーホークスの買収と球団保有再建下のダイエーが手放す福岡ダイエーホークスの興行権を、本命視されないなかで買い取り、Yahoo!BBの知名度づくりと地元密着を狙って球団保有に踏み込んだブランド戦略
2004年買収・M&A ソフトバンクグループ日本テレコムの買収と固定・携帯通信への布石 NTT一強の固定通信市場で苦戦する日本テレコムを約3,400億円で買収し、法人顧客基盤と光ファイバーを確保して、消費者向けの先行投資モデルを法人・携帯通信へ広げる足場を築いた事業買収
2003年トップ交代サイバーエージェント「終身雇用」の方針と離職率低減への人事改革高い離職率で疲弊する若い組織に、長期雇用の方針と人事制度の整備で定着をもたらした人事改革
2003年買収・M&A ニデック三協精機製作所の買収と再建 FDBモータ投資の回収難で人員削減に沈む競合の三協精機に資本参加して筆頭株主となり、雇用を保ったまま再建して精密機器の拠点を取り込んだ判断
2002年資本市場との対話カカクコム主要株主の変遷（デジタルガレージ→CCC→電通→KDDI）デジタルガレージ、CCC、電通、KDDIへと主要株主が次々に入れ替わりながらも、いずれも過半を握らず、カカクコムが独立した経営を保ち続けた資本の来歴
2002年組織改革・事業再編楽天グループ「不動産型」から「フランチャイズ型」への料金体系転換出店数に依存する月額固定モデルの限界に対し、売上連動の従量課金と出店者支援型の営業へ切り替え、出店者とともに伸びる収益基盤を作った転換
2002年トップ交代任天堂任天堂・山内溥氏から岩田聡氏への社長交代身内に適任者を求めず、ソフト事業を率いる「特殊な才能」を持つ創業家外の岩田聡氏へ社長を委ね、引退に備えて厚くした手元資金とともに次世代へ経営を渡した事業承継
2002年組織改革・事業再編丸紅「負け組」からの再建──不良資産の抜本処理と財務立て直し不良資産処理の遅れで信用不安に陥り株価100円台まで沈んだ丸紅が、勝俣宣夫社長のもとで抜本処理・グループ整理・鉄鋼統合・融資枠確保で財務を立て直し、資源高を追い風に最高益へ転じた再建
2002年トップ交代ファーストリテイリング柳井正氏の社長退任と玉塚元一氏の登用フリースブームの反動による減益のなかで、創業者への依存から脱するため53歳の柳井正氏が39歳の玉塚元一氏へ社長を譲った世代交代
2001年合弁・提携ヤフーヤフーのYahoo! BB参入とモデム販売収入への傾斜ソフトバンクのブロードバンド戦略の中核会社としてYahoo! BBに参画し、モデム販売収入を自社の損益に取り込んで広告不況下の売上を下支えした事業判断
2001年資本市場との対話サイバーエージェント村上ファンドの接近と買収防衛現金超過の歪みを突いた村上ファンドの買収圧力に対し、三木谷氏の出資とワラント行使で創業者の支配権を守った買収防衛
2001年組織改革・事業再編資生堂ブランド集約とチェーン店再生約100に膨らんだブランドを中核へ集約し、新チャネルではなく大正時代からのチェーン店網の再生に資源を集中して赤字から立て直した選択と集中の判断
2001年組織改革・事業再編ソフトバンクグループ ADSL参入とYahoo!BBの危機ネットバブル崩壊後の新たな収益の柱として、莫大な先行投資でYahoo!BBのADSL加入者を囲い込み、売上を超える赤字と「解体」の懸念に耐えて損益分岐点突破を目指した消費者事業への転換
2000年資本市場との対話大和ハウス工業大和ハウス工業の「有利子負債ゼロ」への転換財務が健全なうちに「有利子負債ゼロ」を数値目標に掲げ、不動産売却と含み損処理で無借金経営へ転換し、金利上昇に耐える財務規律を制度化した
2000年資本市場との対話サイバーエージェント ITバブル頂点での東証マザーズ上場と株価暴落バブル頂点での上場で巨額資金を得た直後に株価が暴落し、資本市場との向き合い方と自社媒体保有への転換を迫られた経験
2000年合弁・提携三菱自動車ダイムラークライスラーとの資本提携自力再建を断念し、GM・フォードとの交渉が流れた末に残ったダイムラークライスラーへ株式34%を譲り、乗用車の経営をドイツ資本に委ねた資本提携
2000年事業売却・撤退ソフトバンクグループネットバブル崩壊下の資産圧縮と日債銀買収ネットバブル崩壊で含み益が急減するなか、投資先株式を選別売却して有利子負債を圧縮・資産整理する守りと、批判を押して破綻銀行の日債銀を買収する攻めを同時に進めた財務・事業の再編
1999年合弁・提携ヤフーヤフーのYahoo!ショッピング・Yahoo!オークション同時展開と分かれたECの明暗同じ集客基盤を土台に、総合モール型のショッピングとCtoC型のオークションを同時に立ち上げ、二事業を性格の異なる事業構造へ接続した多角化の判断
1999年組織改革・事業再編日産自動車ルノーとの資本提携と日産リバイバルプランルノーの資本を受け入れ、外部から招いたゴーンの主導で工場閉鎖・人員削減・系列解体・購買改革を一体で断行した、聖域なき経営再建
1998年創業・起業・PMF タマホームタマホームの創業——筑後興産ローコスト住宅部門の分離独立家業で6年育てたローコスト住宅事業を分離独立させ、坪単価24.8万円・パッケージ設計・展示場と広告・職人教育を柱に量産注文住宅の会社を興した創業判断
1998年創業・起業・PMF クックパッドクックパッドの創業とレシピ投稿サービスの段階的な収益化レシピを無料で集めて規模をつくり、広告と有料会員で段階的に回収する料理特化の収益モデルを確立した創業期の設計
1998年合弁・提携任天堂任天堂のポケモン株式会社共同設立とIP経営への移行ゲームボーイ延命から広がったポケモンのIPを、共同出資会社に集約して長期に管理する体制へ組み替えた提携
1998年組織改革・事業再編ファーストリテイリング本部集中管理から「個店対応」への転換本部が全店一律に在庫と陳列を握る集中管理が店ごとの需要差を取りこぼして既存店を失速させたため、店舗へ権限を戻す個店対応へ切り替えた経営判断
1997年創業・起業・PMF 楽天グループ三木谷浩史氏が月5万円で開いた仮想商店街「楽天市場」の創業破格の月5万円固定料金と専門知識の要らない出店の仕組みで個人商店主を売り手に取り込み、日本のネット通販市場を裾野の広い形で立ち上げた創業判断
1997年組織改革・事業再編資生堂再販価格維持の撤廃公取委の排除勧告に抗戦せず受諾し、70年余り続いた化粧品の再販価格維持を放棄して価格競争と販売体質改革へ転じた判断
1997年組織改革・事業再編リクルートHD リクルート3代目社長・河野栄子の就任と世代交代リクルート事件・ダイエー傘下という再建局面で、創業者依存の経営から実力で昇進した営業出身の生え抜きへ経営を引き継ぎ、次の成長段階に備えた世代交代と経営体制の刷新
1997年組織改革・事業再編ニデック企業買収による成長モデルの確立自社開発の限界を越えるため、ムダを抱えて収支が均衡する会社を選んで買収し、雇用を保ったまま規律改善で高収益化する再建型M&Aを成長の主軸に据えた判断
1997年拡大・多角化ソフトバンクグループ相次ぐ買収と「拡大路線」への懸念株式公開で得た資金力を梃子に社債でまかなう大型買収を続け、売上を超える有利子負債への市場の懸念に対して、買収先の情報とネットワークに価値を置く論理で拡大の継続を選んだ経営判断
1996年資本市場との対話マツダフォードによる出資引き上げとマツダ経営権の掌握転換社債の償還と円高で自力再建を断念したマツダが、筆頭株主フォードの出資引き上げ（24.5%→33.4%）と外国人社長を受け入れ、経営権を委ねた資本の異動
1996年組織改革・事業再編任天堂任天堂のソニー連合との決別と64ビット機NINTENDO64の単独開発 CD-ROM機の主導権とソフトのライセンス権を巡りソニーと決別し、カートリッジ式の64ビット機を単独開発した事業判断
1996年合弁・提携ソフトバンクグループ米ヤフーとの合弁によるヤフー株式会社の設立米ジフ・デービスの情報網で発掘した創業間もない米ヤフーへ出資し、日本法人を合弁で設立して検索ポータルに最先発で参入するとともに、米ヤフー本体へ100億円を追加出資して筆頭株主となった投資判断
1995年事業転換キーエンス直販とファブレスによる高粗利モデルの確立代理店を排した直販と、付加価値の高い2〜3割だけを自社で作り残りを外注するファブレスを組み合わせ、高い粗利益を生む事業モデルを固めた判断
1995年組織改革・事業再編トヨタ自動車奥田碩体制による拡大改革非創業家の生え抜き社長が即断即決と拡大・スピード経営で国内シェアを立て直し、豊田家依存の社風を崩そうとした経営改革
1995年組織改革・事業再編ホンダ「規模の論理」に背を向けた単独路線と川本改革世界的な合併・資本提携の波のなかで規模の拡大を退け、RVへの集中と権限集中の社内改革で単独の生き残りを選んだ判断
1995年組織改革・事業再編三菱商事「GNPカンパニー」からの脱却と槙原稔社長のトップダウン改革売上（取扱高）の量を競う「GNPカンパニー」から、財テクの後始末と事業投資の絞り込み・意思決定機構改革を通じて利益の質を重んじる経営へ転換した槙原稔社長のトップダウン改革
1995年組織改革・事業再編ファーストリテイリング PB衣料8割と毎週の売価変更による「完全売り切り」体制の確立返品不可のPB完全買い取りが生む売れ残りリスクを、POSデータを基にした毎週の値下げと完全売り切りで御し、低価格と高粗利益率を両立させる運営実務の確立
1994年事業転換ニデック HDD用スピンドルモータへの集中と、主力依存からの脱却 HDD用スピンドルモータへの集中で世界首位を確立したのち、単一市場への依存を自ら断ち、製品構成を車載・家電・産業機器へ広げて総合モータメーカーへ転換した判断
1994年組織改革・事業再編東京エレクトロン海外販売の直販体制への全面転換半導体産業の主役が海外へ移るなか、代理店経由の海外販売を直販へ全面転換し、現地人トップの現地法人でユーザーと直結して国内依存の収益構造をグローバル型へ組み替えた販売体制改革
1994年事業転換ニトリ製造物流小売（SPA）への転換と海外自社生産部品輸入から完成品の海外自社生産へ進み、インドネシアの労務難を経てベトナムへ集中生産を移し、製造・物流・小売を自社で握るSPAで円高メリットと低価格を両立させた転換
1993年組織改革・事業再編日産自動車座間工場の車両生産中止と「最適成長企業」への転換過剰となった国内生産能力を座間工場の車両生産中止で圧縮し、車種・部品の整理と原価低減によって収益構造を立て直す減量経営への転換
1992年資本市場との対話リクルートHD ダイエーによるリクルート株式の取得と筆頭株主の交代リクルート事件とバブル崩壊で系列2社が資本危機に陥るなか、創業者が保有株の33.9%をダイエーに売却し、経営統括を外部の後ろ盾に委ねた救済的な筆頭株主交代
1991年事業転換キーエンス営業利益を厚く社員へ還元する高給の人事飛び抜けた営業利益の一部を月ごとに全社員へ分配し、メーカーでも上位の給与で人材を集める報酬制度を高収益と一体で運用した判断
1990年組織改革・事業再編三洋電機二次電池への傾斜投資と「二世代制覇」への布石コードレス化で拡大する二次電池を成長市場と見定め、全社設備投資の約2割を電池事業に集中させて次世代のニッケル水素まで一気に量産体制を築いた集中投資
1990年組織改革・事業再編ヤマハヤマハの2期連続減益と減量経営・多角化路線の見直し楽器市場の成熟という構造要因で2期連続減益に直面し、減量経営と有望事業の分社化によって事業ポートフォリオを組み替えようとした経営判断
1989年組織改革・事業再編日揮ホールディングス海外調達50%への構造転換と円高危機からの再建円高で膨らむ海外案件の建設費に対し、為替予約ではなく資材調達と設計・拠点の海外化で対応し、海外調達比率を50%へ引き上げてコスト競争力を作り直した判断
1989年組織改革・事業再編ブラザー工業ミシン・タイプライターから情報通信機器への業態転換円高と貿易摩擦で輸出タイプライターが行き詰まるなか、祖業ミシンと事務機を脇へ置き、情報通信機器へ主力を移し替えた選択と集中
1989年事業転換キーエンス利益率2割の事業も捨てた高付加価値への集中黒字であっても利益率の低い祖業と大口顧客を手放し、営業利益率40%のFAセンサーへ資源を集中して高収益体質を固めた判断
1988年組織改革・事業再編ファーストリテイリング香港経由の直接調達による製造小売業（SPA）の原型づくり低価格と高品質を両立する「安くて品質の良い普段着」を作るため、商社を挟まず香港経由で中国の縫製工場へ直接発注し、企画から販売までを一貫させる製造小売業（SPA）の原型を築いた調達構造の転換
1987年組織改革・事業再編日産自動車「構造不況企業」からの脱却——久米豊の企業文化刷新と欧州現地生産財務リストラに先んじて官僚的な企業文化を刷新し、貿易摩擦に対応する欧州現地生産を進めて「グローカル」企業へ転じようとした構造不況脱却の試み
1985年組織改革・事業再編ファナック NC装置の高シェアと「利益率35%」を掲げた超高収益経営競争相手に勝てる価格と利益率35%を先に決めて開発する独自の商品哲学で、高シェアと高収益を同じ商品の上に同時に成り立たせた経営
1984年海外進出日産自動車英国サンダーランド進出の決断——石原俊氏と労連会長・塩路一郎氏の攻防貿易摩擦下で完成車輸出の限界を破るべく英国現地生産に踏み切った海外展開の決断。国内空洞化を警戒する労連会長・塩路一郎氏との労使対立を越えて実行された
1984年合弁・提携トヨタ自動車トヨタとGMの世界提携とNUMMIの設立対米摩擦下で単独進出のリスクを避け、GMとの折半合弁で北米生産を検証する枠組みを選んだ提携
1983年組織改革・事業再編任天堂任天堂のファミリーコンピュータ発売と低価格・ソフト収益モデルへの転換高価な多機能パソコンでも一発頼みの玩具でもなく、安い本体と別売ソフトを分けて長く稼ぐ構造へ、事業の作りを組み替えた判断
1981年創業・起業・PMF ソフトバンクグループ日本ソフトバンクの創業とパソコンソフト卸売事業の立ち上げ書籍取次に相当する卸機能を欠いたパソコンソフト市場の空白を突き、ソフトハウス・小売店・ユーザを1社で結ぶ流通業を、特許売却金と財界の信用を元手に創業した事業判断
1979年組織改革・事業再編積水ハウス「需要は待つな、創れ」——石油危機下の需要創造経営石油危機で細った住宅需要を、自社ローン・売り建て・仲介・品ぞろえの工夫で自ら掘り起こす需要創造の経営
1979年組織改革・事業再編マツダ東洋工業の住友銀行主導によるフォード資本提携と再建オイルショックで死に体となった東洋工業を、メインバンクの住友銀行が司令塔となり、フォードへの株式約25%放出という外資提携で救った再建
1978年組織改革・事業再編鹿島建設石川六郎社長のTQC導入による経営体質改善石油危機後の低成長期に、製造業で実績のあった品質管理手法（TQC）を建設業へ持ち込み経営体質を改善。受注高業界初の1兆円とデミング賞実施賞につながった経営判断
1978年組織改革・事業再編帝人減量経営による約2,600名の人員削減石油危機後の合繊不況で主力・繊維事業が採算割れに陥ったため、拡大期に膨らんだ人員を短期に圧縮した減量経営
1978年組織改革・事業再編花王設備投資と工場自動化の積極化——欧米市場をにらんだ攻めの投資国内で築いた高収益と販社網を原資に、設備投資・工場自動化・研究開発を一気に積み増し、欧米市場での競争と技術革新に備えた攻めの投資判断
1977年合弁・提携伊藤忠商事安宅産業の救済合併と「39年の恩」倒産状態の安宅産業を、メインバンク住友銀行への義理から救済合併。鉄鋼・化学の有力商権を選別取得し社員は約3分の1のみ引き受けて、非繊維部門を広げた経営判断
1976年組織改革・事業再編大和ハウス工業大和ハウス工業の流通店舗事業への参入と非住宅多角化住宅販売のために蓄えた土地情報と施工力を、遊休地を持つ地主とテナントを結ぶ店舗事業へ転用し、住宅と競合しない非住宅の需要を掘り当てた
1976年創業・起業・PMF リクルートHD 「住宅情報」の創刊による住宅・不動産分野への多角化不動産広告が氾濫する一方で供給者と需要者を結ぶ媒体が空白だった住宅市場に、求人情報で確立した情報誌の型を持ち込み、多角化の第一歩とした経営判断
1976年組織改革・事業再編丸紅ロッキード事件への関与と「海図なき航海」米ロッキード社の日本代理店として航空機売り込みに深く関与した丸紅が、田中角栄元首相への資金供与の舞台となり、経営陣の訴追・退任と業界地位の低下という代償を負った事件
1976年組織改革・事業再編三井物産イラン石油化学（IJPC）への参画と、撤退できなかった巨大プロジェクト石油部門の強化を焦る三井物産が、ロレスタン鉱区の見返りにイラン石化事業を引き受け、採算が崩れ撤退論が出ても池田芳蔵社長が不退転で進めた末に革命と戦争で頓挫した大型投資の失敗
1975年組織改革・事業再編ショーボンドホールディングス補修専業への集中——製造・研究を「ショーボンド化学」へ分離した1975年の分社製造・研究部門を別会社へ分離し、接着剤メーカーの体質から補修に特化した特殊土木工事会社へ業態を純化した分社の判断
1975年組織改革・事業再編ユニチカ国内3工場（名古屋・犬山・桐生）の閉鎖と減量経営への転換繊維の構造的な設備過剰と急激な需要減という外部環境の悪化に対し、拠点・設備・人員を削る減量経営で対応し、巨額の経常赤字は土地・有価証券の売却益で穴埋めした経営判断
1974年事業売却・撤退東京エレクトロン消費財輸出からの全面撤退石油ショックで採算が崩れた消費財輸出（売上の約6割）から全面撤退し、7つの選定基準に沿ってIC製造装置へ資源を集中させた事業ポートフォリオの選択と集中
1973年組織改革・事業再編三井松島ホールディングス石炭生産部門の分離と兼業会社への転換 ― 松島炭鉱から松島興産へ石油との競争で国内炭が劣勢に立ち、石炭政策が区分経理を求めるなかで、石炭生産部門を別会社へ営業譲渡し、本体を販売・不動産・スーパー等の兼業会社へ組み替えた経営判断
1973年組織改革・事業再編日本電子日本電子の経営機構改革と三事業部制への移行オーナー主導の意思決定を合議制へ開き、三事業部制と多角化で次の成長段階に備えた経営機構の刷新
1972年経営危機・再建日揮ホールディングスアルジェリア大赤字とコスト・プラス・フィー方式への転換海外プラントで一括請負のランプサム契約が生んだ大赤字を教訓に、実費精算のコスト・プラス・フィー方式とカントリーリスクの分散へ、契約とリスク配分の型を組み替えた判断
1972年組織改革・事業再編三浦工業メンテナンスの有料化と継続収益モデルへの転換無料が常識だった保守を有料の収益事業へ転換し、製品とメンテナンスで継続的に稼ぐ構造を築いた事業戦略の転換
1972年事業転換ニトリアメリカ流チェーンストア構想と「ロマン」の設定渡米視察で見たアメリカの低価格チェーンを手本に、多店舗化と低価格の両立を「60年でアメリカに追いつく」長期目標として掲げ、以後の全国展開と海外生産の方向を定めた判断
1968年組織改革・事業再編鹿島建設超高層・耐震技術への先行投資と開発事業への進出未踏だった超高層・耐震技術に先行投資し、施主・設計者・施工者の三位一体体制で日本初の柔構造超高層を実現。技術の声価を土台に、請負から開発事業への多角化へ布石を打った経営判断
1965年ガバナンス改革大成建設「集大成」の合議経営と本部制への移行創業家のワンマン支配に代えて、経営方針を常務会に諮る合議経営と本部制による分権を制度化し、集団指導体制へ移行した組織改革
1963年トップ交代積水ハウス田鍋健社長による直接販売・責任施工への転換と高級化路線代理店販売を廃した直接販売・責任施工と高級化路線への転換で、累損企業を黒字体質へ立て直した経営判断
1963年創業・起業・PMF 東京エレクトロン東京放送の出資を得た創業無一文の商社マンが東京放送から資本金500万円の出資を引き出して独立し、まだ懐疑的に見られていたIC製造装置という最先端領域を事業ドメインに選んだ創業判断
1962年創業・起業・PMF リクルートHD 就職情報誌「企業への招待」の創刊教授推薦や縁故に依存していた大学生の就職市場に、企業からの広告料だけで成り立つ就職情報誌という新しい媒体を創り出し、大学新聞の広告取次業から、媒体を自社で発行して広告主を直接開拓するモデルへ転じた事業判断
1946年資本市場との対話大成建設財閥解体と「大成建設」への改称——社員の会社としての再建財閥解体を受けて社名を「大成建設」へ改め、大倉家保有の全株式を役員・従業員が譲り受けて同族支配を資本・経営の両面で解消し、社員の会社として再建した資本政策