横串チームと商品化戦略室（2001年・日本軽金属HDの決断）

1998年にスイスから持ち帰ったのは、アルミの合金でも加工の技術でもなかった。佐藤社長が写したのは、精錬から加工品までを同じ市場に向かせるアルスイスの組織の作りである。横串チームと技術商談会が替えたのは組織図よりも、顧客の情報がどこに集まるかであった。事業部の内側で止まっていた市場の声は、市場ごとの4つのチームと、研究者が営業担当者と向き合う商談会へ集め直された。技術ではなく仕組みを他社から輸入した点に、この判断の性格がうかがえる。

もっとも、横串チームがいくらの利益を生んだかは、公表された数字から取り出せない。メモリーディスクの撤退で消えた費用と、横串チームが生んだ利益は、経常利益の数字の上で切り分けられない。新商品・新規事業が営業利益の25%を占めるという目標を達成したかどうかも同じで、開示からは追えない。しかも4つの横串チームの一つが受け持った建築構造材では、中核の新日軽が2010年に売却された。連結売上高が単独の約2倍に達しながらグループを横断して商品を作る体制がなかったという出発点に照らせば、仕組みを借りたところまでは見えるが、それが何を生んだかの検証は手前で止まっているとみられる。