富士通 構造改革の断行 連結最終赤字3,825億円からの再建
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何をなぜ決めたか
- 概要
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ITバブル崩壊と通信不況で2002年3月期に連結最終赤字3,825億円を計上した富士通が、翌2003年6月に秋草直之氏から黒川博昭氏へ社長を代え、"富士通魂"の再建を掲げてリストラと事業構造改革を進めた経営判断。以後20年続く祖業ハードの整理はここから始まった。
- 背景
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通信機・コンピュータ・半導体の3本柱が同時に揺らぎ、上場後最大級の赤字に沈んだ。
- 内容
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秋草直之氏から黒川博昭氏への社長交代を機に、3,000億円規模の全社リストラと不採算事業の整理に着手。ハードウェア自前主義からの脱却とサービス事業への転換をあらためて掲げ、赤字体質の立て直しに動いた。
- 含意
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危機に迫られた縮小均衡の色が濃く、成長の絵を描くには至らなかった。この再建はまず止血を優先したもので、半導体・携帯・PCを手放していく"捨て続けた20年"と、後年のサービス集中への長い助走の出発点となった。
いつ何が起きたか 5件
筆者の見解
縮められても、描けなかった20年
この再建の意味は、成功譚としてよりも、構造改革の難しさを映す事例として重い。方向はすでに1993年から分かっていた。汎用機に依存する体質を脱し、ソフト・サービスで稼ぐという処方箋は、掲げるたびに『絵に描いた餅』と評された。黒川博昭氏の再建もまた、まず赤字を止めることに追われ、何を残して勝つかという問いへ答えを出すには至らなかっただろう。技術で頂点を極めた会社ほど、成功体験を手放して事業モデルを組み替えることが難しいことがうかがえる。
もっとも、止血なくして次の一歩はない。3,825億円の赤字を縮め、祖業ハードを一つずつ手放す判断を積み重ねたことが、20年後にサービス集中へ舵を切る余地を残した。捨てることはできても、残した事業で成長を描くことは長く先送りされた——2002年に始まる構造改革が、縮小から成長へ反転するのは時田体制のUvance転換を待つことになる。危機対応と成長戦略は別物であることを、この20年は静かに示しているといえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 日経ビジネス 2003年7月28日号
- 日経ビジネス 2001年10月8日号
- 日経ビジネス 1993年1月25日号
- 富士通 有価証券報告書（2002年3月期・2003年3月期・2009年3月期）
- 富士通 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】