富士通 の歴史

富士通の事業は、富士電機が1930年に電話機の組立と修理を始めた^[1]地点に始まる。母体の富士電機製造は1923年、古河電気工業とドイツのシーメンスの技術提携にもとづいて設立され^[2]、各種の電気機器と通信機の輸入や製造販売を手がけていた。通信網の発達で通信機の需要が伸びたのを受け、1935年6月、富士電機は通信機部門を分離独立させ、富士通信機製造株式会社を発足させた^[3]。承継したのは電話交換装置・電話機・装荷線輪の三部門で、1937年には搬送通信装置の製造も加えている^[4]。1938年11月には本店を神奈川県川崎市上小田中へ移し^[5]、1949年5月、東京証券取引所の再開と同時に上場した^[6]。

総合通信機・電子機器メーカーとしての形が固まったのは戦後で、その第一歩が1951年5月の電子計算機への進出だった^[7]。1952年4月にシーメンスとの技術提携を復活させ、1953年8月に無線通信装置、1954年4月に電子機器部品の製造をそれぞれ始めている^[8]。応用分野への踏み込みも早く、1956年11月にはわが国最初の工作機械自動制御装置を完成させた^[9]。1964年には国内で唯一の純国産・自社開発技術によるFACOM電算機231をニューヨークの世界博覧会へ出品^[10]し、国内外のメーカーとユーザーから高い評価を得ている。1957年6月に新光電気工業をグループ会社とし、1960年12月に大阪証券取引所、1961年10月に名古屋証券取引所へ上場^[11]、1962年5月には富士通研究所を設置して開発の担い手を社内に抱えた^[12]。

1959年10月時点で、IBMの日本進出計画についての申請はすでに現実に出ており、国産化へ早急に踏み切るための協力体制づくり^[13]が急務となっていた。1960年6月には貿易・為替自由化計画の大綱が決まり、国際社会の一員として自由化の体制へ積極的に順応することが求められる情勢となる^[14]。相手の規模は隔絶しており、1962年時点のIBMは従業員7万5000人、前年の売上高16億9496万ドルでアメリカ第22位、全額出資子会社を通じて世界93カ国に支社を持ち、比較できる日本の会社はないと評された^[15]。対する日本のメーカー7社の電子計算機部門は総動員しても7000人に届かず^[16]、自由化を前に「いったい、どこに活路を求めたらよいか」が問われた^[17]。

社長の岡田完二郎氏は、経営の軸を変化への対応力に置いた^[18]。「経済界というものは非常に大きな“いきもの”ですね。ですから、積極策もいいのですが、それも波に乗った時にやらないと失敗する。つまり機に応じてカジをとっていくことですね」（経済時代 1963年5月）と語り、「現にフォーチュン誌（中略）をみても、30年前に比べると100位いないにあった会社が50%以上も脱落している。ということは、その変化に応じ切れなかったからである」（同）と続けた。技術の細部を自ら解するのではなく、報告する技術者の声の大きさと目の輝きを手がかりに最終判断を下す型の経営者でもあった^[21]。1967年6月、社名を富士通信機から富士通へ変更し^[22]、通信機の専業から通信と電子の総合メーカーへ転じた姿を看板に反映させている。1968年3月期の売上構成は交換機・電話機27%と無線伝送装置23%で通信機関係が50%、電子機器27%と電子部品15%で電子関係が42%となり^[23]、両者が肩を並べた。 ^[19][20]

国産電算機メーカーは技術そのものは開発済みとしながらも、当時もっとも進んだ電算機とされたIBM370シリーズが採用されることに脅威を感じていた^[24]。国内の布陣もこの圧力のもとで組み替^[25]えられる。1971年10月、日立製作所との電算機事業提携が公表された^[26]。売上で富士通が1位、日立が2位であり、この1位・2位連合によって国内シェアの3割を占め^[27]、国内ではIBMと対抗できる勢力になると報じられた。電算機業界は3年後に控えた資本自由化を前に再編成の機運が急速に高ま^[28]っていた。国策で国産電算機を育てる枠組みのなかで、富士通は国内首位の位置を確保した^[29]。

独自アーキテクチャを自前で開発する道と、IBMと互換の機械で顧客を取り込む道の岐路で、富士通は後者を選んだ^[30]。1974年5月、天才技術者と呼ばれた池田敏雄氏の主導で米アムダールへ出資し、IBM互換メインフレームの開発体制と販売網を得ている^[31]。出資そのものは1972年に遡り、部品供給や一部機種のOEM生産を通じて取引関係は緊密だった^[32]。アーキテクチャ開発の重い負担を避けつつIBMの利用者を直接取り込む構えで、独自色を残した日立製作所や日本電気とは道を分かった^[33]。国策で国産電算機を育てた時代に、後発として世界最大手の生態系へ相乗りする賭けである^[34]。

現場の士気は高く、社長の小林大祐氏は社員を“気違い集団”と呼んだ^[35]。新婚旅行も途中で切り上げて仕事に戻る集団が、世界のマンモス企業であるIBMを相手に一歩も退かぬ健闘を見せていると評されている^[36]（日経ビジネス 1976年8月30日）。小林氏は営業の形も価格ではなくサポートに置き、機械を使って効果を上げてもらうためのアフターサービスこそが重要で、そのためにシステムエンジニアの集団を顧客の要望に応じてすぐ提供できる態勢にしておかねばならないと語った^[37]。1980年5月、富士通の国内売上がIBM日本法人を上回ったことが報じられ^[38]、国際競争力のあるコンピューター産業の育成というわが国の産業政策の柱が最終段階を迎えたものとして注目された^[39]。

一国市場とはいえIBMの売上を抜いたことは大事件で、富士通は海外からも特別の評価を受けた^[40]。ところが、コンピューターのトップメーカーというだけでは企業イメージが盛り上がらない時代がすでに来ていた^[41]。IBM神話の崩壊は経営路線により本質的な問題を投^[42]げかける。電算機室に大型コンピューターを据えて情報を集中処理する従来のシステムが、パーソナル・コンピューターなどによる分散処理の普及で揺らぎ始め、IBM機に象徴される汎用コンピューター中心の体制にほころびが見えてきたためである^[43]。データ通信の発展で自己完結型のシステムは一層流動化し、コンピューターと通信が一体となってより高度な情報処理を目指す時代が到来した^[44]。いずれも、IBM追撃時代にとってきた汎用コンピューターへの過度の傾斜の修正を迫るものだった^[45]。

「C&C」を旗印とする日本電気のような複合企業を標的にすると、ただ猛烈に追いかけるだけでは射程距離が測れず、戦略が必要になる^[46]。1985年11月、社長の山本卓眞氏のもとで富士通は「脱IBM」を掲げ、通信機・AI・パソコンといった汎用機以外の新市場へ製品攻勢をかけた^[47]。同年6月には流通市場があきれるほどの新製品攻勢としてパソコン戦略が報じら^[48]れている。人材面でも厚みがあり、1984年3月に東京大学の電気工学科・電子工学科を出た卒業生の就職先は、日本電気8人を筆頭に東芝と三菱電機が7人、日立製作所と富士通が6人という並びだった^[49]。1986年2月には日商岩井との合弁でエヌ・アイ・エフを設立し、後のニフティにつながる事業の芽を置いている^[50]。汎用機一本足からの脱却は、3本柱体制の厚みを生むと同時に、通信・コンピュータ・半導体を同時に抱える構造をつくった^[51]。

1990年10月、富士通は英ICLを出資比率80%で買収し、翌11月にグループ会社とした^[52]。ICLはもともと英国の国策会社で、IBM互換路線をとる富士通とは異なり独自仕様のメインフレームを製造していた^[53]。買収後はメインフレームの製造から段階的に撤退し、1997年1月にはパソコン等のOEM生産を担っていたメーカー部門「D2D」を売却している^[54]。富士通からOEM供給を受けたコンピュータのシステムサービスこそがICLの本業となり、従業員2万人のうち1万人がシステムエンジニアとなった^[55]。製造を手放して販売とサービスに徹する型が、ここで先に検証された^[56]。

1997年9月20日までに、富士通は42%出資していた米アムダールの全株式を1106億円かけて公開買い付けで取得し、10月に完全子会社とした^[57]。買収に伴う約500億円ののれん代を10年間で毎年50億円ずつ償却することになり、有利子負債はアムダール買収資金の見合い分が増えて1兆8000億円を超えた^[58]。1985年3月期の890億円以来13期ぶりとなるはずだった最高益更新は見送ら^[59]れている。それでも狙いは明確で、アムダールは1995年にカナダDMR、1996年に米トレコムを買収した結果、全従業員1万人のうち6000人がシステムエンジニアとなり、前期売上の67%をシステムサービスが占めるまで姿を変えていた^[60]。買収により富士通は国内2万人、欧州1万人、北米6000人の計3万6000人のSEを抱え、世界で約6万人を擁するIBMに次ぐ規模となった^[61]。

富士通は汎用コンピューターとともに成長してきたが、その路線は1990年代初頭に曲がり角を迎えた^[62]。売上の7割強を稼ぎ出してきたコンピューター部門の柱である汎用大型機がぐらつき始め、米IBMの赤字転落が象徴するようにダウンサイジングの進展が汎用大型機の地位を揺るがしたためである^[63]。1990年に社長へ就いた関澤義氏は現場主義を掲げて5万人を率い^[64]、1993年にはコストダウンを設計段階から行う方針とあわせて「ハード自前主義」との決別を明言した^[65]。1991年4月には携帯電話の販売を始め、通信の裾野も広げている^[66]。汎用機の需要が残るうちにハード中心の文化から素早く離れられるかどうかに、この時期のリストラの成否がかかっていた^[67]。

1998年4月、関澤氏は下馬評どおりソフト部隊出身の秋草直之氏へ社長職を譲った^[68]。収益改善と負債軽減が新体制の当面の課題とされ^[69]、翌1999年4月には260億円を投じてニフティを買収している^[70]。同年10月にはドイツのシーメンスとの合弁でFujitsu Siemens Computersを設立し、欧州の事業基盤を広げた^[71]。総合電機5社時代の終焉が語られるなかで、1999年8月には勝ち組として富士通と日立の名が挙がっている^[72]。もっとも、この時期の富士通はIBMと比べて有利子負債が多い財務構造を抱えたままだった^[73]。

2001年8月20日の構造改革計画会見で、秋草氏は「ゼロ成長を前提に、過去のいろんな事業や工場の清算をする。流行の言葉でいえば骨太の改革だ」と述べた。第1四半期に554億円の最終赤字を出し、通期の最終赤字も過去最大の2200億円になる見通しで、3000億円のリストラ特別損失が主因だった^[75]。計画では業績悪化の元凶である半導体部門に特損の約半分にあたる1450億円を充て、国内の前工程11ラインのうち3ラインを縮小、後工程は7社のうちアジアの2社を整理した^[76]。人員は海外1万1400人・国内5000人の計1万6400人を減らし、営業やシステムエンジニアへ1400人を回すなど4700人の配置転換も実施している^[77]。目標は2003年度に営業利益4000億円、ROE10%以上のV字回復であった^[78]。 ^[74]

大胆に見えるリストラ案にも疑問は残り、撤退はデスクトップ用HDD程度にとどまって、米国工場を完全売却せず立ち上げたばかりの国内工場も温存され、フラッシュメモリ事業をあきらめきれない姿が浮き彫りになったためである^[79]。情報機器工場も集約はあったが閉鎖や売却には踏み込まず、人員削減も大半が海外だった^[80]。10年来掲げてきたハードウェア依存体質を脱してソフトウェア・サービス事業を収益の柱とする事業構造改革が絵に描いた餅にすぎなかったことが、この窮状によって露呈した^[81]。2002年3月期、富士通は連結最終赤字3,825億円という未曾有の規模を計上し^[82]、一時は産業再生機構送りまでささやかれる苦境に陥っている^[83]。2002年4月にはサーバ事業とストレージシステム事業をPFUと共同で会社分割し、富士通ITプロダクツを設立した^[84]。

2003年6月、システムエンジニア出身の黒川博昭氏が秋草氏からバトンを受けた^[85]。ハード部門のリストラにめどが立った2004年3月期には、今度は大黒柱であるはずの情報サービス事業でシステム開発の不採算案件が発生し、特別損失600億円を計上している^[86]。顧客のシステム投資意欲が冷え込んだ時期に業界各社が小さなパイを採算度外視で奪い合った結果で、富士通は公共団体のシステムを1円で入札した経緯すら持っていた^[87]。2004年度にはシステムエンジニア100人以上が参加した大型案件で198億円相当の赤字が見込まれ、開発を遂行するために人を投入し続けた結果コストは最終的に4倍へ膨らんだ^[88]。赤字になるほど人手が要り、人手を投入するほど赤字が膨らむ悪循環である^[89]。

手を入れたのは黒川氏直属の特命組織SIアシュアランス本部で、社内の精鋭SEら約50人が数十億円規模の大型案件の進捗を逐一審査した^[90]。改善が見込めなければ顧客へ契約辞退を申し出る権限まで与えられ、原価率9割を超える事業は原則受注しない運用が敷かれている^[91]。2005年度の不採算案件額は114億円と前年度の3分の1以下に^[92]下がった。事業の整理も続き、2005年3月にプラズマディスプレイモジュール事業を日立製作所へ譲渡、翌4月には液晶デバイス事業をシャープへ譲渡する契約を結んでいる^[93]。プラズマの価格は2004年5月以降半分まで下がり、日立との合弁会社の2004年度営業損益は100億円近い赤字となる見込みだった^[94]。2006年度には純利益890億円という過去最高益に手が届くところまで戻^[95]している。

2008年6月、黒川氏の後任として野副州旦氏が社長へ就いた^[96]。2009年9月25日、野副氏は病気を理由に辞任し、以後いっさい姿を見せずに沈黙を貫いている^[97]。ところが辞任から5カ月を経た2010年2月26日、野副氏は取締役と監査役へ辞任取消通知書を送付した^[98]。同年9月25日の定例取締役会前に一部役員と面談した際、代表取締役が反社会的勢力という極めてリスクの高いファンドと付き合っていることは重大な問題であり、富士通が上場廃止とならないために辞任を要求すると迫られ、辞任をのまざるをえなかったというのが野副氏の主張である^[99]。代理人弁護士のヒアリング調査の結果、指摘された反社会的勢力の関与はまったくないとの判断に至ったことが、通知の直接の根拠となった^[100]。

富士通は2010年3月6日に臨時取締役会を招集し、通知書の一方的な送付による信頼関係の消失を理由として野副氏の相談役解任を決めた^[101]。同日、辞任理由を病気から訂正する長文の開示も行っている^[102]。東京証券取引所は2009年9月25日の開示が適切でなかったとして、2010年3月9日に口頭での厳重注意を行った^[103]。当時の富士通は従業員18万3508人、売上4兆6929億円に及ぶ日本有数の企業グループで、その統治が深刻な事態に陥っていた^[104]。2010年4月1日、執行役員常務だった山本正已氏が社長へ就任し、立て直しを引き受けている^[105]。

半導体は2008年3月にLSI事業を会社分割して富士通マイクロエレクトロニクスを設立し、2010年4月に富士通セミコンダクターへ商号を変更した^[106]。2012年8月には富士通セミコンダクターの一部を国内ファウンドリへ売却し^[107]、2015年3月にはパナソニックとのシステムLSI事業統合によりソシオネクストが事業を開始している^[108]。携帯電話事業は2014年3月に富士通コネクテッドテクノロジーズとして分社し、2019年4月にポラリス・キャピタルへ譲渡して撤退している^[109]。パソコン事業は2017年11月にレノボと合弁化し、富士通クライアントコンピューティングとしてレノボが過半を出資する形になった^[110]。かつてNTTへ電話交換機を納めて電電ファミリーと呼ばれた富士通と日本電気は、この10年で非中核と判断した事業を次々に切り離し、巨大ITベンダーへ姿を変えた^[111]。半導体事業は構造改革の完了に伴い2023年4月に本体へ統合され、祖業に連なるハードの系譜はここで区切りを迎えている^[112]。

2015年6月に山本正已氏から田中達也氏へ社長が代わり^[113]、2019年6月には、システムエンジニア出身として初めて時田隆仁氏が社長へ就いた^[114]。時田氏は、デジタル技術を駆使して顧客の課題を解決するには自分たちが変わらねばならないと述べ、上流のコンサルティングを含めた脱受託を掲げている^[115]。2020年4月にはDXのコンサルを手がける新会社を設立し、本体の役員へ独SAPや米マイクロソフトの出身者を迎えた^[116]。壁として立ちはだかったのは米コンサル大手のアクセンチュアで、日本法人はこの10年で人員が3倍超に増え1万4000人を抱えるまでになっていた^[117]。2020年7月には管理職を対象にジョブ型人事制度を本格導入し、Fujitsu Wayを刷新してDX企業への変革を会社の方針に掲げている^[118]。

2021年10月、富士通は業種横断型のオファリング事業の枠組みとしてFujitsu Uvanceを発表した^[119]。2022年5月の中期経営計画2025では、Fujitsu Uvanceの2025年度売上7,000億円を中核目標に据えている^[120]。組織の組み替えも続き、2020年には国内事業の強化を目的として富士通Japanを新設し、2022年3月には3000人超の人員削減を実施した^[121]。もっとも、変化の速さは品質管理に影を落とす^[122]。2023年3月以降、富士通Japanが提供するマイナンバーカードを利用した証明書交付システムで別人の証明書が交付されるトラブルが全国の自治体で相次ぎ^[123]、2022年に発覚した企業向けインターネットサービスの情報漏洩とあわせて、総務省は2023年6月末に富士通とクラウドサービスを提供する子会社へ行政指導を行った^[124]。捨てる判断を重ねた20年ののち、残した事業で何を売るかという問いに答えを出す作業が、富士通の現在地にある^[125]。