1946年5月、元海軍技術者の井深大と酒造家の息子である盛田昭夫が、東京・日本橋にあった白木屋百貨店の焼け跡で東京通信工業株式会社を設立した。資本金19万円、従業員20人余りの零細企業である。井深は戦中から「生き残って新しい仕事が始められるなら、その時こそ一般の大勢の人々を相手にしたコンシューマー・プロダクトをやろう」（井深大の世界 1993）と構想していた。NHKの放送設備修理や測定器の製作を請け負いながら、元文部大臣の前田多門を形式上の社長に、帝国銀行元頭取の万代順四郎を相談役に迎え、政財界の名望家から信用力を借りる布陣をとった。総合電機業界は大量の設備投資と販売網の構築力が競争力を左右する産業であり、技術力だけで大手に伍することは困難だった。創業間もない東京通信工業が最初に掴んだ武器は、技術ではなく特許という法的な参入障壁だった。

1950年、井深は安立電気とNECから高周波バイアス法の特許を25万円で取得し、テープレコーダー市場に参入した。この特許は1960年まで有効であり、東芝・日立・松下電器が同市場へ参入するのを事実上10年にわたって封じる盾になった。1951年10月期には売上高1億200万円を計上し、全社を挙げた録音機製造方針のもとで資本金を従来の2倍となる2,000万円に増資、本社工場の隣接地を取得して製造拠点を拡張した。1959年8月には読売新聞が「中小企業のチャンピオン・技術革新の波にのったソニー」「同社は13年前、どこにでもある小さな町工場から、いま従業員2000人を数える会社にのしあがった」（読売新聞 1959/08/23）と紹介し、戦後ベンチャーの代表格として扱った。零細企業が法的障壁を盾に大手を10年封じ込め、その間に技術力と製造基盤を蓄積する構造が、次のトランジスタラジオという賭けを支えた。

1954年、井深はベル研究所のトランジスタ製造特許をウェスタン・エレクトリック社から一括900万円で導入した。テープレコーダー事業で蓄積した利益の大半を投じる決断である。ウェスタン社はトランジスタの用途として補聴器を想定していたが、井深はラジオへの応用を構想していた。視察報告で井深は「WEの技術は常に他社を圧倒して進んでいる様に見られた」「人件費の安い日本のつけ目で、量産して特性が均一になるようになるあと2、3年間が日本製品の成り立つ期間であろうと思う」（放送技術 1954/07）と歩留まり改善の時間軸を読み切っていた。1955年に日本初のトランジスタラジオ「TR-55」を発売したものの、1台2万円という価格は国内消費者には高すぎて販売は伸び悩んだ。

盛田昭夫は家族を伴いニューヨークに移住し、自社ブランド「SONY」での米国輸出に活路を見出した。米国大手流通業者からのOEM供給の申し出を拒否して独自ブランドに賭けた判断は、当時の日本メーカーとしては異例の選択である。1958年に社名をソニー株式会社に変更して東京証券取引所に上場し、1961年には日本企業として初のADR(米国預託証券)を発行、応募倍率は10倍に達した。1970年にはニューヨーク証券取引所への上場を果たして海外投資家比率は32%に上り、1960年前後には売上高の約40%をアメリカ向け輸出が占めた。1968年に発売したトリニトロンカラーテレビは独自の単銃三色方式で従来の3銃式より明るく高精細な画質を実現して世界的なヒット商品となり、SONYは日本発のグローバルブランドとして世界の家電市場を定義する存在に育った。

1979年7月に発売されたウォークマン「TPS-L2」は、音楽を屋外で個人的に楽しむという消費文化そのものを世界規模で変えた製品である。録音機能を削って再生専用にする設計判断は社内でも強い反対を受けたが、井深が通勤中に音楽を聴きたいという自身の欲求から製品コンセプトを押し通した。盛田はのちに家電の条件を「商品というものは、素人の人が喜んで使えるものでなきゃ、本物じゃない」（読売新聞 1983/05/10）と語っており、ウォークマンはその典型的な具現化だった。発売から2年で累計販売台数は150万台を超え、携帯型音楽プレーヤーという市場カテゴリそのものを生み出した。トリニトロンとウォークマンという2つの世界的ヒットによって、1970年代末のソニーは売上高約1兆円規模のグローバルエレクトロニクス企業として国際的な存在感を固めた。

同じ1979年、ソニーは米プルデンシャル生命保険との合弁でソニー・プルーデンシャル生命保険を設立し、エレクトロニクスとは無縁に見える金融事業に参入した。この多角化の背景には、ハードウェア単品の販売に収益基盤が偏っている脆弱性への危機感があった。ソニー生命は独自のライフプランナー制度を武器に個人保険市場で契約を積み上げ、後に設立されるソニー銀行やソニー損保とともにソニーフィナンシャルグループを構成する。2020年代にはグループ営業利益の約1割を安定的に稼ぐ事業に育ち、本業のエレクトロニクスが赤字に沈んだ2010年代にはグループ全体を下支えする防波堤の役割を果たした。ウォークマンの成功を謳歌していた同じ年に、エレクトロニクス一本足からの脱却は始まっていた。

1982年、ソニーはフィリップスと共同開発した世界初のCDプレーヤー「CDP-101」を発売した。家庭用ビデオ規格でベータマックスがコンテンツ供給量で劣りVHSに敗れた教訓も重なり、ハードとソフトの両方を自社グループで押さえる垂直統合戦略が経営の中核に据えられた。盛田昭夫はのちに「テープレコーダーを作っている間にプリリコーデッド（録音済みソフト）が生まれ、我々はソフトがあると依然ハードのビジネスが増えることを知った。そこでレコード会社をやろうと思い始めたことが、ソフト進出のきっかけでした」（New wave 1990/04）と語っている。1988年1月にソニーは米CBS Inc.のレコード部門を約20億ドルで買収し、翌1989年11月にはコロンビア・ピクチャーズ・エンタテインメントを約48億ドルで買収した。わずか2年間で合計約60億ドルをハリウッドに投じる決断は、日本企業による対米投資の歴史でも突出した規模である。

この大型買収は「米国の魂まで日本企業は買ってしまうのか」（日経新聞 2003/01/24）と米メディアから激しい反発を受け、日本バッシングの象徴になった。ソニーの狙いは、CDプレーヤーの普及をソニー・ミュージックのカタログで加速し、次世代メディアの規格争いでコンテンツ供給力を交渉材料に使うシナジーにあった。盛田は「コロンビアの買収は、私たちのフィロソフィーとポリシーの上に乗ったひとつの付随的な事件でした」（New wave 1990/04）と位置づけた。しかしコロンビア映画は買収直後から経営陣の混乱と制作費超過に苦しみ、1994年に約2,700億円の減損処理を計上した。短期的には高額の授業料だったが、映画スタジオと音楽レーベルがソニーのポートフォリオに加わった事実は、その後30年間の収益構造を規定した。

1993年11月にソニー・コンピュータエンタテインメントを設立し、1994年12月に家庭用ゲーム機「PlayStation」を国内で発売した。CD-ROMの採用によってソフト開発コストをカートリッジ方式より引き下げ、サードパーティの開発者を広く取り込んだ。発売から6年で累計出荷台数は1億台を突破し、任天堂とセガが支配していたゲーム産業の勢力図を一変させた。2000年発売のPlayStation 2はDVD再生機能を搭載して家庭用エンタテインメント端末の地位を固め、ゲーム＆ネットワークサービスはエレクトロニクスに次ぐ第2の柱に育った。大賀典雄は「当社の映画部門には3000本の映画と3万回以上のテレビ番組がある。テレビやVTRといったハード機器は工場を建てればいくらでも量産できる。良質なソフトはそうはいかない」（日経新聞 1994/12/06）とコンテンツ資産の希少価値を説いた。

しかし事業領域が拡大するほど、組織の内部に立ちはだかる壁も厚くなった。1994年に導入されたカンパニー制は各事業の独立採算を促して個々のカンパニーの収益責任を明確にしたが、ハードとソフト、エレクトロニクスとゲームといった事業間の融合を阻む仕切りにもなった。1999年にネットワークカンパニー制へ改編し、2000年には上場子会社3社を株式交換で完全子会社化してグループ統合を進めたが、デジタル時代に求められるハード・ソフト・サービスの一体的な提供体制は最後まで構築できなかった。2001年にAppleがiPodとiTunesの組み合わせで音楽配信市場を席巻した際、ウォークマンの生みの親であるソニーが後手に回ったのは、技術力ではなく組織構造が融合を許さなかった結果だった。

2003年4月、ソニーが2003年3月期決算の大幅な下方修正を発表すると、株価は2日連続でストップ安となり日経平均全体を押し下げた。「ソニーショック」と呼ばれたこの出来事は、エレクトロニクス事業の構造的な収益悪化を市場に突きつけた。盛田は1987年時点ですでに「ハードだけで他と競争してもたかがしれている。その意味でソニーも変わらなければ」（日経ビジネス 1987/08/03）と危機感を口にしていたが、組織の転換は遅れた。出井伸之CEO時代の後半にはテレビ・PC・携帯電話の不振が慢性化しており、ソニーブランドへの信認は根底から揺らいだ。2005年6月に外国人初のCEOとしてハワード・ストリンガーが就任して構造改革に着手したが、テレビ事業の赤字は止まらず、2004年にサムスン電子と合弁で設立した液晶パネル会社S-LCDも採算改善にはつながらなかった。

2008年秋のリーマンショックがさらに追い打ちをかけた。FY08(2009年3月期)にソニーは創業以来初となる営業赤字2,278億円と純損失989億円を計上し、世界的な需要減退と急激な円高進行が輸出比率の高いエレクトロニクス事業を直撃した。翌年以降も最終赤字が続き、FY11(2012年3月期)には過去最大の純損失4,567億円を記録した。テレビ事業の減損、リストラ費用、のれんの償却が集積した結果であり、テレビ事業単独では8年連続の営業赤字に陥っていた。連結売上高はFY07(2008年3月期)の8兆8,714億円からFY11の6兆4,932億円へ、4年間で約2.4兆円が蒸発した。週刊東洋経済はこの局面を「iPhoneが登場する2007年になると、ソニーが誇っていた価値はブラックホールのようにスマートフォンへと吸い込まれていく」（週刊東洋経済 2016/01/30）と振り返っており、スマホ時代の到来が垂直統合型家電の収益源を根元から奪った構図を示している。

2012年4月、PlayStation事業出身の平井一夫が社長兼CEOに就任した。平井が最初に示した方針は事業ポートフォリオの入れ替えであり、焦点は何を伸ばすかではなく何を捨てるかにあった。2014年7月にVAIOブランドのPC事業を投資ファンドの日本産業パートナーズに譲渡し、同時にテレビ事業を分社化してソニービジュアルプロダクツとして独立採算に切り出した。構造改革費用として2013年度と2014年度の2年間で合計3,000億円以上を計上し、国内外で約5,000人の人員削減を実行している。2017年9月にはソニーが世界に先駆けて1992年に実用化したリチウムイオン電池事業を村田製作所グループへ譲渡した。自社が生み出した革新技術を手放してでも、成長領域に経営資源を集中させる判断は平井改革の象徴になった。

平井がソニーに残したのはPlayStation、CMOSイメージセンサー、音楽、映画、そして金融の五つの事業領域である。2016年4月にはイメージング＆センシング・ソリューション事業を分社化してソニーセミコンダクタソリューションズ株式会社を設立し、CMOSイメージセンサー事業の独立運営体制を整えた。スマートフォンのカメラ高画質化を追い風にイメージセンサーは成長し、世界シェアは4割を超えた。不採算事業を切り離して成長事業に経営資源を集中させた結果、FY17(2018年3月期)に営業利益7,349億円と過去最高を更新し、FY08から続いた赤字と低収益の時期を脱した。テレビの会社だったソニーは、この6年間でエンタテインメントと半導体を柱にする別の企業に変わっていた。

2018年4月、CFO出身の吉田憲一郎が社長兼CEOに就任した。吉田はパーパス(存在意義)経営を掲げ、「クリエイターに愛されたい」（日経ビジネス）という言葉でソニーの方向性を定義した。財務規律を重視しながらもゲーム・音楽・映画のエンタテインメント3事業とCMOSイメージセンサーの半導体事業を成長エンジンに据え、エレクトロニクスの比重を下げる構造転換を進めた。2020年9月にはソニーフィナンシャルホールディングスを約3,955億円で完全子会社化して上場金融子会社の利益を100%取り込む体制を築き、グループ経営の一体性を強化した。金融事業はエレクトロニクスの市況変動を吸収する安定収益源として位置づけられ、グループ全体の収益ボラティリティを引き下げる役割を担った。

2021年4月、社名をソニーグループ株式会社に変更し、従来のエレクトロニクス事業は新設のソニー株式会社として持株会社の傘下に分離された。純粋持株会社体制の完成をもって、2012年から続いた構造改革は一区切りを迎えた。FY20(2021年3月期)の連結純利益は1兆296億円に達し、日本企業でも数少ない純利益1兆円超えを記録した。ゲーム＆ネットワークサービスの売上高2兆6,047億円、音楽事業の売上高9,273億円、映画事業の売上高7,518億円と、エンタテインメント3事業の合計が連結売上高のほぼ半分を占める構造となった。テレビと家電が中心だった10年前のソニーとは、収益構造もガバナンスも異なるコンテンツ・テクノロジーコングロマリットに変容し、本社機能はグループ資源配分と戦略投資に集中した。

2022年7月、ソニーは米国のゲームスタジオであるBungie, Inc.をおよそ36億ドルで買収した。Bungieは「Halo」シリーズの開発元として世界的に広く知られ、買収時点では「Destiny」シリーズのライブサービスゲームを継続運営していた。PlayStationプラットフォームにおけるファーストパーティコンテンツの強化と、継続課金型のライブサービスゲームの収益モデル確立を狙った投資であり、単発売り切り型のパッケージ販売に依存しない収益基盤への転換を企図した買収である。FY24(2025年3月期)にはゲーム＆ネットワークサービスの売上高が4兆5,436億円、営業利益が4,148億円に達し、グループ最大の収益柱となった。Bungie買収は映画・音楽の買収で学んだIP資産化の手法をゲーム領域に応用する試みでもあった。

同じ2022年9月、本田技研工業と折半出資でソニー・ホンダモビリティ株式会社を設立した。ソニーが持つCMOSイメージセンサーなどのセンシング技術とエンタテインメント技術に、ホンダの車両設計・製造力を組み合わせてEV開発を目指す合弁である。自動車産業への本格参入によりソニーの事業領域はさらに拡張したが、モビリティ事業からの収益貢献は2026年時点で未知数であり、投資回収の道筋はなお見えていない。FY24(2025年3月期)の連結売上高は12兆9,571億円、営業利益は1兆4,072億円と過去最高水準を更新し、吉田が掲げたエンタテインメント・テクノロジー企業への構造転換は業績面で結実した。平井時代に始まった事業ポートフォリオの入れ替え戦略は一つの到達点を迎えた。

2023年4月に十時裕樹が社長に就任し、吉田憲一郎は会長兼CEOに就いた。十時はCFOとしてソニーフィナンシャルの完全子会社化やBungie買収の財務設計を主導した人物であり、歴代3社長(ストリンガー・平井・吉田)が推進してきた経営改革路線の継承と総仕上げを託されている。2025年4月には十時がCEOを兼務する体制へ移行し、吉田は会長職に専念することとなった。FY24(2025年3月期)の連結営業利益は1兆4,072億円、純利益は1兆1,416億円と過去最高水準を記録し、ゲーム・音楽・映画・半導体の主要4事業がいずれも安定した利益を稼ぐ収益構造がここに確立された。財務畑出身のトップが就いたことは、成長投資と資本規律の両立という次の10年の課題が経営の中心に据えられたことを示している。

CMOSイメージセンサーの世界シェアはおよそ5割に達し、ソニーはおよそ9,000億円規模の大型設備投資計画を進めている。スマートフォン向けカメラの高画質化需要に加えて、車載カメラや産業用ロボット向けセンシングなど用途の多角化が中長期の成長余地として見込まれている。一方、ゲーム・音楽・映画のエンタテインメント3事業はFY24の合計売上高が7兆8,624億円とグループ全体のおよそ6割を占めるまでに拡大しており、コンテンツIPの価値最大化がグループ経営全体の中核課題に位置づけられている。ソニー・ホンダモビリティが開発するEV「AFEELA」は2026年の米国市場投入を予定しており、モビリティ事業が新たな収益の柱に成長するか否かは向こう数年の業績で明らかになる見通しである。