松下幸之助は1894年に和歌山県に生まれ、家計の困窮から9歳で大阪の自転車店に丁稚奉公に出された。15歳で電力会社の大阪電灯に就職して配線工事に従事し、丁寧な仕事ぶりで22歳にして検査員に昇格した。しかし実働2〜3時間の安定した職に物足りなさを感じ、在職中に研究していた新型ソケットの事業化を志して1917年に退職した。「よし会社を辞めよう。7年間の努力も惜しいが」（私の履歴書 経済人1 1980/6）。退職金と知人からの借入を合わせた約200円を元手に、自宅の二間を土間に改装して妻の弟である井植歳男とともに配線器具の製造を開始した。当初はソケットの販路がまったく開けず質屋に財産を入れる日々が続いたが、1917年末に扇風機向けの碍盤を受注して黒字化の糸口を掴み、1918年3月に松下電気器具製作所を正式に創業した。

1923年、松下は丁稚奉公時代に自転車店で体感した夜間走行の不便さに着目し、砲弾型の電池式ランプを開発した。従来品の寿命2〜3時間に対して30〜50時間の持続を実現したが、無名メーカーに問屋は関心を示さなかった。松下は全国の小売店にランプを無償で配布して店頭で点灯させ性能を証明する販促策で販路を切り開いた。この資金を基盤に1927年には統一商標「ナショナル」を制定し、以後「マネシタ電器」と揶揄されながらも新製品投入のたびに既存の信頼を転用できるブランドの仕組みを作った。松下は1932年に公表した「水道哲学」について後年、「生活に必要な物資を、水道の水のように安く、無尽蔵に提供する。そうすれば、この世の中から貧乏人はなくなる」（読売新聞 1982/07/30）と語っている。翌年に門真へ本店を移転して製品別の事業部制を採用した。

日本の総合電機産業は明治期の重電国産化に始まり、戦後は家電・重電・半導体・通信のあらゆる分野を手がける「総合」モデルが成長の原動力となった。日立製作所・東芝・三菱電機・ソニーとともに「電機5社」と呼ばれたパナソニックはその家電領域の中核企業として台頭し、1951年に洗濯機の製造を開始、翌1952年にはオランダのフィリップス社との技術提携でブラウン管技術を導入して白黒テレビを発売した。さらに1953年には資本提携した中川機械（のちの松下冷機）を通じて冷蔵庫にも参入し、わずか3年で洗濯機・テレビ・冷蔵庫の「三種の神器」を全て網羅した。配線器具メーカーから総合家電メーカーへの転換を果たし、1954年には日本ビクターと資本提携して映像音響領域の製品基盤も拡充した。

販売面では1957年にナショナル店会を発足させ、全国各地の零細な電器店をメーカー系列の販売網として組織化する独自の体制を構築した。1964年には家電の乱売競争による減収減益を受けて、すでに会長に退いていた松下幸之助が全国の販社社長を伊豆の熱海に招集し、長期手形に依存した取引慣行の是正と現金決済への移行を強く求めた。この「熱海会議」をきっかけに一地域一販社制への再編が進み、メーカーと販売店が利益を分け合う共存共栄の構造が制度として確立された。国内の販売基盤を固めた松下電器は海外展開にも乗り出し、1959年にアメリカ松下電器を設立して以降各地に製造販売拠点を設け、1971年にはニューヨーク証券取引所に上場して国際的な資金調達基盤と企業認知度を獲得した。

1952年のフィリップスとの技術提携は、松下が「貴社のロイヤリティと松下の経営力は対等に評価すべきである」（プレジデント 1973/10）と粘り強く交渉した結果、イニシャル・ペイメントを支払う代わりに対等な関係を勝ち取った内容だった。1961年の業界誌は「泥くさい松下が、『量から質への転換』をしたのは外資との提携のためである」「テレビ、トランジスタブーム時代に、断然他者を圧倒する基礎となった」（実業の世界 1961/01）と評価している。松下電器は電子部品の内製化を本格的に進め、部品から最終製品までを自社グループ内で完結させる垂直統合体制を構築した。1976年に松下電子部品を設立して電子部品製造部門を分離し、翌1977年には松下住設機器と松下産業機器を設立、1979年には松下電池工業を設立して電池製造部門を本体から切り出した。各子会社は事業部制の延長として独立採算で運営された。

この体制は1970年代後半の規格戦争で真価を発揮した。傘下の日本ビクターが開発した家庭用ビデオの規格VHS方式を松下電器が量産力と全国の販売網で強力に後押しし、ソニーのベータマックスとの競争を制して事実上の標準規格に押し上げた。各子会社が部品供給と最終組立の両面で規模の経済を追求する構造は、アナログ技術の時代における圧倒的な競争優位の源泉となった。1977年には創業家以外から山下俊彦が社長に就任し、「山下跳び」と呼ばれた抜擢人事で世代交代が進んだ。日経ビジネスは1974年の時点で「日本の家庭電化が大勢としてほぼ一巡したことでもある。松下電器の生みの親であり、育ての親でもある松下幸之助氏が、昨年7月に会長から相談役に名実ともに第一線を退いたのは、象徴的である」（日経ビジネス 1974/10/28）と節目を評していた。

1986年に社長に就任した谷井昭雄のもとで、松下電器はバブル経済期の潤沢な資金を背景に積極的な多角化投資に乗り出した。1989年4月に創業者の松下幸之助が94歳で逝去した。日経新聞は訃報で「事業部制の採用、実物宣伝、保証付き販売、直販制などは、後年、『経営の神様』の異名をとるにふさわしい先見性だった」（日経新聞 1989/04/27）と足跡をまとめた。松下電器の精神的支柱であり続けた創業者の不在は、その後の経営判断の座標軸に影響を与えた。翌1990年12月、松下電器は米国のエンターテインメント企業MCA社を約61億ドル（約7800億円）で買収した。MCA社はユニバーサル・スタジオの親会社であり、「ハードとソフトの融合」を掲げたこの買収は、同時期のソニーによるコロンビア・ピクチャーズ買収と並んで日本企業のハリウッド進出として世界的な注目を集めた。

しかしMCA社の経営陣との関係は当初から軋轢を抱え、映画コンテンツと家電製品の間に期待されたシナジー効果は結局のところ実現しなかった。松下電器側はコンテンツ事業の経営ノウハウを持たず、MCA社側は日本企業の傘下に入ることへの抵抗感を隠さなかった。1993年に社長に就任した森下洋一はMCA事業の整理に着手し、1995年6月にはMCA社持分の80%をカナダのシーグラム社へ譲渡して事実上の撤退に踏み切った。買収からわずか5年での撤退で、投資額の大半を毀損した。残余の株式についても2006年にビベンディ・ユニバーサル社へ全て処分し、16年にわたるエンターテインメント事業の試みは完全に幕を閉じた。この経験は本業から遠い分野での巨額買収が抱えるリスクを松下電器に刻み込んだ。

2000年6月に社長に就任した中村邦夫は「破壊と創造」を掲げて松下電器の構造転換に着手し、高度成長期以来増殖してきた子会社群の統合を大規模に進めた。2001年に松下電子工業を本体に合併し、2002年には松下通信工業をはじめとする主要子会社5社を株式交換で完全子会社化した。2003年にはグローバルブランドを「Panasonic」に統一し、国内で長年親しまれた「ナショナル」ブランドを順次廃止する決断を下した。さらに2004年には松下電工とパナホームを連結子会社化して住宅設備・照明領域をグループに取り込み、BtoB分野の事業基盤を強化した。中村が推進したこの改革は子会社群の統合とブランドの一元化という2つの柱で松下電器の組織構造を根底から変え、創業者の時代から続いた分散型の子会社経営の枠組みを塗り替えた。

一方で中村は次世代テレビの主力としてプラズマディスプレイパネルに経営資源を集中させ、兵庫県尼崎市に大型の専用工場を建設する大規模投資を実行した。2000年代半ばまでにプラズマ事業へ累計5000億円以上の設備投資を投じたが、液晶テレビの大型化と低価格化が想定を大きく上回るペースで進行し、プラズマの画質面での優位性はコスト競争力の差によって相殺されていった。2006年に社長を引き継いだ大坪文雄はプラズマ投資を継続する判断を下したが、2008年のリーマン・ショックで連結売上高が前年比で1兆1000億円以上も減少し、純損失3790億円と松下電器の創業以来初となる巨額の赤字を計上し、プラズマへの集中投資が経営全体を揺るがした。

リーマン・ショック後の2009年12月、パナソニックは約4000億円を投じて三洋電機の議決権過半数を取得し連結子会社化した。三洋電機が長年蓄積してきたリチウムイオン電池と太陽電池の技術基盤を取り込むことで、エネルギー分野を軸とした事業構造の転換を図る戦略的な買収だった。2011年4月にはパナソニック電工とともに三洋電機を株式交換で完全子会社化し、グループ一体経営の基盤を整えた。しかし統合に伴う組織再編やシステム統合のコストは当初の想定を大きく上回り、同時期にプラズマ事業で多額の減損損失が発生したことも重なって、2012年3月期に純損失7722億円、翌2013年3月期にも純損失7543億円と2期連続で7500億円を超える赤字を計上する深刻な経営危機に陥った。

2012年6月に社長に就任した津賀一宏は、この危機的状況のなかで不採算事業の整理を断行した。2013年4月にはドメイン制を廃止して事業部制に回帰し、各事業部が自律的に損益責任を負う体制へ転換するとともにニューヨーク証券取引所の上場も廃止した。プラズマテレビ事業は2013年度に生産を終了し、一時は1000億円を超えていた同事業の赤字に終止符を打った。2014年3月には三洋電機から引き継いだヘルスケア事業を外部に売却し、同年6月には半導体事業を分社化して後に全株式を譲渡した。津賀体制の初期2年間はバブル期以来膨らみ続けた事業ポートフォリオの縮小と財務体質の改善に費やされ、有利子負債は2013年3月期の1兆1434億円から2014年3月期には6421億円へと圧縮された。

津賀体制の後半は、家電に依存した収益構造からBtoB事業を中心とした事業構成への転換が経営の最重要テーマとなった。パナソニックは2009年にテスラ・モーターズと円筒形リチウムイオン電池の供給契約を締結しており、三洋電機買収で獲得した電池技術がこの協業の技術的な基盤となっていた。「世界のリーディング電池メーカーであるパナソニックが、テスラをパートナーに選んだことは、我々の技術に対する力強い後押しになる」（イーロン・マスク、パナソニックIR 2011/10/11）。2014年にはネバダ州においてテスラとの共同運営によるギガファクトリーの建設が決定し、車載用リチウムイオン電池はパナソニックの事業成長を牽引する中核領域となった。

2020年4月にはトヨタ自動車と車載用角形電池の合弁会社プライムプラネットエナジー＆ソリューションズを設立し、テスラ向けの円筒形電池とトヨタ向けの角形電池という2系統で車載電池事業を展開する体制が整った。同年1月にはトヨタとの街づくり合弁会社プライムライフテクノロジーズも設立し、パナソニックホームズの株式をこの合弁に移管して住宅事業の再編を行っている。家電メーカーとして出発した松下電器が車載電池と住宅というBtoB領域へ事業構成の重心を大きく移す構造的な転換は、2009年の三洋電機買収で獲得したリチウムイオン電池の技術基盤と、その後に築かれたトヨタ自動車との長期的な協業関係が起点となっている。

2021年6月に社長に就任した楠見雄規は、就任直後の同年9月にサプライチェーン管理ソフトウェアの米大手ブルーヨンダーの完全子会社化を実行した。2020年7月に取得済みの20%株式を追加取得する形で、取得対価の総額は約78.9億ドル（8633億円）に達した。サプライチェーン領域のソフトウェア企業を取り込むことでハードウェア中心の事業構造からデジタルソリューション領域への本格的な転換を図る狙いがあった。1990年のMCA買収以来となる大型の海外買収案件であったが、かつてのエンターテインメント事業への進出とは異なり製造業のサプライチェーンという本業の現場と直結する事業領域を選んだ点で、事業上の接続性と相乗効果の実現可能性が重視された買収だった。

2022年4月、パナソニックは各事業を吸収分割により事業会社を含む9社に承継して持株会社体制に移行し、社名をパナソニックホールディングスに変更した。楠見社長は「事業会社が中心となる形なので事業会社制と呼んでいる。目的は自主責任経営の徹底を図ること」（日経ビジネス 2023/1/27）と説明し、38ある事業の責任者にかなりの権限を委譲して自律的に判断する体制を整えた。1935年の法人設立以来最大の組織変革であり、松下幸之助が1933年に導入した事業部制の自律経営の思想を、持株会社という現代的な経営形態に置き換える試みだった。グループ全体の戦略立案を持株会社が担い、個別事業の執行を事業会社に委ねるという二層構造で意思決定の迅速化と各事業の競争力強化を図っている。

持株会社体制へ移行して3年が経過したが、パナソニックHDの連結売上高は8兆円台で横ばいに推移する一方で、営業利益率は4〜5%の水準にとどまっている。2024年3月期は売上高8兆4964億円に対して営業利益3610億円で利益率4.2%、翌2025年3月期は売上高8兆4582億円に対して営業利益4265億円で利益率5.0%と改善の兆しがみられる。同じ総合電機の出自を持ちながら構造改革を経て収益力の回復を果たした日立製作所やソニーグループが営業利益率8〜12%の水準にあるのと比べると、パナソニックの収益性には明確な差がある。週刊東洋経済は2016年時点で「日本の家電産業は、韓国、中国勢に敗れ去った。幸之助が創業した松下電器産業も往時の勢いを失い、ようやく経営再建のメドがついたばかりだ」（週刊東洋経済 2016/09/03）と評した。ブルーヨンダー買収で無形資産は約2兆円規模にまで膨張している。

楠見社長は「手を打たねばいずれ滅ぶ」と繰り返し危機感を発信している。2024年12月にはパナソニックオートモーティブシステムズの全株式を外部に譲渡して車載インフォテインメント事業をグループから切り出し、さらに2025年には約1万人規模の人員削減を含む構造改革を発表した。「失われたものを取り戻す」（MONOist 2021/7/13）、「商店主の気概を全ての社員に取り戻す」（日経ビジネス）と掲げた現場力の回復は松下幸之助の創業精神への回帰を意識した経営方針である。くらし事業・コネクト・インダストリー・エナジーの4事業領域にまたがる大規模なグループの収益体質を転換し、各事業会社の自律経営を実質的に機能させるには、なお相当の時間と追加施策が必要な状況にある。