国内製造5社を完全子会社化
分社経営の重複とデジタル化への対応遅れ
1990年代の松下電器は有利子負債を大幅に削減し財務体質を改善したが、売上成長は鈍化していた。AV・通信・家電・デバイスの各事業は複数の上場子会社に分かれ、グループ内で事業領域が重複する構造が残っていた。各社が独自に研究開発や設備投資を進めることで資源は分散し、横断的な製品開発や技術融合が進みにくい状況にあった。
デジタル化とネットワーク化が急速に進展する中では、通信機器・AV機器・家電を横断する統合的な開発体制が求められていた。しかし分社体制のもとでは意思決定の迅速性や投資の集中が阻まれ、グループ全体としての競争力を十分に発揮できない構造が固定化しつつあった。
株式交換により5社を完全子会社化
2001年4月、松下電器は松下通信工業、九州松下電器、松下精工、松下寿電子工業、松下電送システムの5社を株式交換により完全子会社化した。個別上場を解消し、本体による一体的な経営管理のもとに置くことで、資本構造の整理とグループ経営の統合を進める方針であった。
同時に事業を14の事業ドメインに再編し、研究開発・製造・販売の機能を横断的に統合する体制へ移行した。分社単位の損益管理からグループ全体最適を志向する資源配分への転換であり、重複投資の抑制と技術融合の加速を図る構想であった。
組織統合は進むも収益改善には時間を要する
完全子会社化により資本関係は整理され、意思決定の一元化と事業再編の柔軟性は高まった。分社間の壁が低くなったことで、AV・通信・家電・デバイスを横断する開発体制を構築する前提条件が整えられた。組織面では分社経営モデルの明確な転換点であった。
もっとも、統合が直ちに収益改善に結びついたかといえば評価は分かれる。重複事業の整理や人員再配置には時間を要し、デジタル化の競争環境は想定以上の速さで変化していた。構造改革は成長回復の前提を整える措置ではあったが、収益面での効果が明確に表れるまでにはなお課題を残した。