日清食品ホールディングス の歴史

1948年9月、安藤百福氏は魚介類の加工販売、紡績その他繊維工業、洋品雑貨の販売、図書の出版及び販売を目的として株式会社中交総社を大阪府泉大津市汐見町に設立^[1]した。資本金は500万円^[2]で、翌1949年9月にはサンシー殖産株式会社へ商号を変更し、本店を大阪市北区へ移した^[3]。安藤氏は1910年3月5日に台湾南部で生まれ、22歳でメリヤス製品を日本内地へ移入する事業を興した^[4]のち、幻燈機の製造やバラック住宅の製造など複数の事業を手がけた。戦時中は飛行機部品の下請けを営んでいた際に憲兵隊へ連行され、出獄したのは45日目、その後60日間を大阪市北区の中央病院で過ごした^[5]。戦後は泉大津で製塩業やいわしの干物作りを始めたが、大阪府警の告発でGHQに逮捕され^[6]、出獄したときにはほとんどの財産を没収されていた。

サンシー殖産の時代、安藤氏は大阪華銀という信用組合の理事長^[7]を引き受けていたが、この信用組合が破綻して全財産を失った^[8]。残ったのは大阪府池田市の自宅だけで、その裏庭に建てた小屋^[9]で即席めんの開発に取りかかった。戦後の日本は食糧難のなかで政府が粉食を奨励し、学校給食にパンを取り入れていた^[10]が、安藤氏は日本人に合うのはパンよりめん類ではないかと考え、美味栄養・調理簡便・耐保存・衛生的・廉価の五つを大衆食品の条件に置いて^[11]製品を組み立てた。1年近い試行錯誤の末にたどり着いたのが油熱乾燥法^[12]で、1958年8月^[13]、その応用第1弾として即席袋めん「チキンラーメン」の製造販売を始めた^[14]。同年12月には本店を大阪市中央区へ移すとともに、商号を日清食品株式会社へ変更^[15]した。

チキンラーメンは乾めんが1食20円の時代に35円^[16]と高く、当初は店が引き取らなかった。安藤氏は袋に「発売元、三菱商事」と刷り込んで問屋の信用を取りつけ^[17]、現金での決済を迫った。三菱商事大阪支店の穀肥部長だった佐南正司氏が社名を外すよう頼んだ直後、安藤氏は社名入りの袋を大量に印刷所へ発注^[18]しており、社長の高垣勝次郎氏から取引をやめる^[19]と怒鳴られても袋は変わらなかった。原料代や設備費の支払いには手形を使った^[20]ため、手元には現金が積み上がった。1959年春、安藤氏はその現金を注ぎ込んで大阪・高槻に15,000平方メートルの土地を一気に購入し、床面積6,600平方メートルの工場を建てて^[21]量産を始めた。

工場は1959年12月に完成^[22]し、日清食品は同時に本店を高槻へ移した。従業員は1961年に1,000人を超えた^[23]。販売では当初から三菱商事、伊藤忠商事、東食の三社を総発売元に据え^[24]、それぞれの傘下の流通機構へ製品を流すことで販売上のリスクを避けた。直売はほとんどなく、原材料の仕入も大部分^[25]をこの三社に頼った。資本金は1960年3月に2,000万円、同年8月に5,000万円、同年11月に1億円、1961年6月に1億5,000万円^[26]と、1年余りで30倍に増えた。1960年にはテレビCMの放映を始め^[27]、取引金融機関には三和銀行と三井銀行が並んだ^[28]。1962年6月にはウェーブ食品の営業権を譲り受け^[29]、その地に東京工場を置いて関東の生産拠点とした。

即席めんは装置が簡単で大量生産が利くため、新規参入が相次いだ^[30]。1961年には130社に達し^[31]、需給が崩れて乱売と粗悪品が出回った^[32]。1962年6月、日清食品は即席めん製造法の特許を取得^[33]すると、無断で製造を続ける業者には断固たる措置を取ると発表して約110社をけん制^[34]した。警告を無視したエース食品に対しては、大阪地裁へ証拠保全を申請^[35]した。当時の即席ラーメンのメーカー数はセミ・インスタントを含めて全国140社を超え^[36]、特許騒動は業者の去就を迷わせた。特許の先願をめぐっては、自分が最初に開発し出願したと主張する大和通商の陳栄泰氏が、日清食品の横暴だとして仮処分を申請^[37]した。

日清食品は同業他社の要望を受けて特許を公開^[38]し、61社と使用許諾契約を結んだ^[39]。安藤氏は1959年に日本即席ラーメン協会を設立し、1964年には社団法人日本即席ラーメン工業協会^[40]として品質向上と業界の共存共栄を図る組織に改めて、自ら理事長を務めた。300社を超えた業者の整理では、気心の合う者どうしを組ませてヘッドとなるメーカーを10社ほどに絞り、残りをその翼下へ入れる^[41]方法を取った。メーカー数は1962年末には約50社まで減り、特許で争っていた大和通商とも和解が成立^[42]した。安藤氏は後年、「私が特許をオープンにしたからこそ、この業界ができたわけです^[43]」と振り返っている（日経ビジネス 2004年2月23日号）。

1963年10月21日^[44]、日清食品は東京証券取引所と大阪証券取引所の市場第二部へ株式を上場^[45]した。上場時の資本金は1億5,000万円、上場株式数は300万株、従業員は930名^[46]で、大株主には安藤百福氏の158万600株に続いて安藤宏寿氏の42万株、三菱商事の12万4,000株^[47]が並んだ。1963年3月期の製品別売上比率はチキンラーメンとチキンラーメンプラスカレーで89%を占め、残る11%^[48]がチキンラーメンニュータッチだった。売上高は3年で10倍に伸び^[49]、2件の特許取得と三菱商事・伊藤忠商事・東食を販売代理店としたこと^[50]がその背景にあった。上場時の役員は社長の安藤百福氏、専務の安藤宏寿氏、常務の砥上峰次氏と有元一馬氏^[51]らで、決算期は3月31日の年1回^[52]だった。上場と同じ1963年6月には「日清焼そば」の製造販売を始め^[53]、上場の翌年には資本金を2億2,500万円へ増資^[54]した。

1964年10月、即席めんの生産工場として横浜市戸塚区に横浜工場が完成^[55]した。新工場ではスパゲッティー系の新製品も製造^[56]し、品目を広げる計画だった。1966年3月には佐賀県鳥栖市に合弁会社の九州日清株式会社を設立し、同年9月に「和風チキン」、1967年8月に「日清ランチ」^[57]を投入した。1967年12月の倍額増資で資本金は4億5,000万円^[58]に達した。1968年の即席ラーメン業界はメーカー200社、年産30億食、売上高550億円^[59]の規模になり、大手専業4社で7割近いシェアを占めながら、どこも完全な優位に立てない^[60]状態が続いた。さかのぼって1962年実績の全国生産高は約100億円で、需要の大部分は京阪神や京浜などの大都市に集中^[61]していた。

乱立を前に、安藤氏は新しい市場としてコメに向かった^[62]。1967年に投入した「日清ランチ」がその答えだったが、ラーメンの技術で無理に切り開こうとしたため中途半端な製品^[63]にとどまった。表示どおりに作れば美味しく食べられるのに、「コップ1杯の水」といってもコップの大きさが一定せず分量にばらつき^[64]が出るなど、メーカーの意図が消費者へ届かなかった。撤収の決断は容易につかず、社内で進退の議論を重ねた末、5億円の損を出して引き下がった^[65]。一方の即席めんは、スーパーの回転の速い目玉商品として安売り合戦の常連^[66]となり、価格競争がさらに激しくなった。

1966年、安藤氏は米国ロサンゼルスのスーパーへチキンラーメンを売り込み^[67]に行った。試食しようにもどんぶりがなく、相手の米国人が麺を割って紙コップに入れ、湯を注いでフォークで食べた^[68]。箸もどんぶりも使わない食べ方を見た安藤氏は、片手で食べられるめんを構想^[69]した。即席ラーメンは簡便・美味・栄養・衛生・廉価の利点を備えていたものの、箸を使い鍋で調理する必要があり、箸を使わない国では受け入れられなかった^[70]。国際的に同じ形で食べられるものを探した先^[71]が「カップヌードル」だった。容器には当時マグロの箱にしか使われていなかった発泡スチロールを採り、厚さ2センチを2ミリまで薄く^[72]した。

カップヌードルを国際商品にするため、日清食品は2年近くかけて市場調査^[73]を行った。20,000体のモニターを動員した結果は全般に悲観的^[74]で、とくに国内ではカップに麺を入れて歩きながら食べるのは良風美俗に反するという意見が強かった^[75]。ところが若年層は喜んで食べると答え、外国のモニターからは美味しい・手軽だという声^[76]が多く集まった。安藤氏はこの反応に将来を託し、1971年9月^[77]、1個100円でカップヌードルを発売^[78]した。袋めんの標準価格が30円の時代に100円という値は問屋から高過ぎると敬遠され^[79]、既存の卸の流通には乗らなかった。日清食品はテレビCMで調理法を消費者へ直接伝え、始まって間もない銀座の歩行者天国で実演販売^[80]した。

生産は、ライス工場の建設用に確保していた茨城県取手の土地を転用^[81]した。1971年3月から10億円を投じて専用工場を建て、同年10月16日^[82]に関東工場として操業を始めた^[83]。カップヌードルは四種の特許で組み上げた製品^[84]で、生産設備にも大きな資金が要るため、後続メーカーは容易には出てこないと見込んでいた。ところが熱気を通さない特殊な紙を使うカップの成型が追いつかず、日産20万食の第一期生産計画は実施できなかった^[85]。1972年1月時点の生産は日産4万食程度^[86]にとどまり、日清食品は当期の売上と利益への寄与を見込まず、ほとんどを現物宣伝とマーケティングに回した^[87]。具材のためには岡山県長船町に総工費4億円・月産5トンのフリーズドライ食品工場^[88]を建て、1972年3月には同県瀬戸内市に日清エフ・ディ食品株式会社を設立^[89]した。

海外は1970年7月の米国カリフォルニア州ガーデナ市に置いたニッシンフーズ(U.S.A.)Co., Inc.^[90]から始まった。ロサンゼルスの工場は1972年2月の稼働を予定して建てられた^[91]が、初年度の売れ行きは5万食^[92]にとどまった。麺が長すぎ、しょう油味のくさみが米国人になじまなかったため、麺を短くし、しょう油を隠し味に回す^[93]作り替えを重ねた。5年目にようやく収支が均衡し、6年目から利益が出て、7年目からは毎年倍々の伸び^[94]になった。1977年には米国で1億8,000万食を売り、1978年は3億5,000万食を目標^[95]に置いた。同じ時期、日清食品は英国のユナイテッド・ビスケット社へ技術を供与^[96]し、輸入に頼ってきた加工食品技術の流れを逆に向けた。

コメへの二度目の挑戦がカップライス^[97]だった。1974年秋、企業化のめどが立った日清食品は本格発表の1年前に30億円をかけ、滋賀工場内へ日産50トンの量産プラント建設に着手^[98]した。年間2万トン・200億円という売上目標^[99]を掲げ、1975年にエビピラフ・さけ茶・五目寿し・ドライカレー・中華シチュー・赤飯・チキンライスの7種類^[100]を発売した。ところが本格発売から5年たった1980年3月期のカップライスの売上高は2億円で、当初の計画の約100分の1^[101]にとどまった。1個200円という販売価格は、コメは安いものという通念^[102]に照らして高すぎた。カップヌードルが準主食として売れたのに対し、カップライスは主食のコメと正面から^[103]ぶつかった。

1972年8月、日清食品は東京・大阪各証券取引所の市場第一部に指定^[104]された。この時期の即席ラーメン業界は全国100社・年産35億食で、うち約60社が大手5社の系列に属し、大手5社で総需要の約82%^[105]を占めた。日清食品のシェアは22〜23%、年間供給量は7億食、従業員は500名^[106]で、本社・横浜・関東の三工場に加えて全国18の専属工場を配して地域生産・地域販売^[107]を敷いた。1973年2月には米国ダートインダストリーズ社との合弁で、滋賀県栗東市に日清ダート株式会社を設立^[108]した。1973年9月に滋賀工場と食品総合研究所、1975年8月に下関工場が完成^[109]し、1977年4月には本社ビルの完成に伴って本店を現在地の大阪市淀川区へ移した^[110]。1978年時点の主力は「カップヌードル」「どん兵衛」「めん八珍」「UFO」の4商品^[111]で、いずれも1件100億円以上の規模を持ち、細かい商品には手を出さない方針^[112]を取った。1980年3月、年間売上高は1,000億円に達した^[113]。

1981年、安藤百福氏は長男の安藤宏寿氏を社長に据えたが、在任2年の1983年に事実上解任^[114]し、自ら会長と社長を兼務した。百福氏は宏寿氏について、会社をしばしば留守にして社内の重要な会議にも出ない^[115]と注意したところ、そこまで言われるなら辞めたいと返ってきたと語った。宏寿氏の側は、父が役員会で皆に発言もさせず、自分の海外出張中に定款を変えて会長の権限を強化した^[116]と反論した。1985年、百福氏は社長の座を二男の安藤宏基氏へ引き継いだ^[117]。宏基氏は1947年10月に大阪府で生まれ、慶應義塾大学商学部を1971年3月に卒業、1973年7月に日清食品へ入社^[118]して翌1974年5月に取締役^[119]となっていた。

宏基氏は慶應義塾大学商学部の在学中に「出前一丁」の商品名を考え、卒業後は米国でマーケティングを学んで^[120]から開発担当として日清食品に入った。円盤型容器入りの焼そばを考案して父に持っていったとき、百福氏は店の棚でスペースを取りすぎるうえ名前も駄目だと反対したものの、1億5,000万円と見積もった設備投資を5,000万円に削る^[121]ことで承諾し、この「UFO」が当たった。1985年の日清食品はラーメンで年商1,500億円を上げ^[122]、1971年に開発したカップヌードルが売上の4割^[123]を占めた。創業前に理事長を務めた信用組合の破綻が教訓となり、日清食品は原則として借金をしない経営^[124]を続けた。1988年3月には東京都新宿区に東京本社ビルが完成して東京支社を東京本社と改称^[125]し、同年10月には滋賀県草津市に食品総合研究所と食品安全研究所を収める中央研究所が完成^[126]した。

特許で押す手法は海外でも変わらず、米国で東洋水産がカップ麺の生産を始めようとすると、日清食品は自社特許に触れるとして現地の裁判所へ訴えた^[127]。東洋水産も日清食品の特許無効を訴え、訴訟合戦になった^[128]。1979年2月20日、専務の砥上峰次氏が署名した親書^[129]で、日清食品は両社が訴訟を取り下げること、米国へ進出した東洋水産が「いわゆる、あいさつ料」を払うことの二点を提案^[130]した。あいさつ料の額は1億円^[131]と提示されたが、東洋水産側が日本の官庁や業界各社へ公表すると告げると日清食品が折れ、互いの特許の使用を自由に認める内容で和解が成立^[132]した。カップをめぐる訴訟のほとんどは日清食品が原告^[133]だった。

1990年春^[134]、日清食品はブランドマネージャー制を導入^[135]した。それまで袋めん担当とカップめん担当の2人だった体制を^[136]、「カップヌードル」「ラ王」「どん兵衛」「焼きそばUFO」「出前一丁」などブランド別の8人へ増やし、担当ブランドの生産から販売、新製品の投入、利益責任までを一人に負わせた^[137]。宏基氏は「ラ王がうちの他の商品と一部食い合いを起こすのは当然の結果。食い合いは結構、食われる方が悪い」と述べて社内で競わせた（日経ビジネス 1993年5月10日号）。1995年にはラーメンだけで10、ヨーグルトや菓子を加えて14のブランドマネージャー室^[139]を置き、プロフィットセンターを9つの支店に置いて縦横2軸で管理^[140]した。マネージャーごとに売上と利益の目標が決まり、達成すれば年俸が上がる^[141]仕組みだった。この制度を通じて日清食品が力を入れたのがコンビニの販路で、1993年時点の販路別売上比率はコンビニ36%、量販店30%、その他小売店34%^[142]だった。 ^[138]

生タイプのカップラーメンは1991年7月に明星食品が商品化し、東洋水産と島田屋本店が追随^[143]した。いずれも本物のラーメンに比べてめんのこしに問題があり、実質値下げをしても^[144]売れ行きは伸びなかった。日清食品は1990年春に宏基氏の直属となる13人の開発チームを滋賀の開発研究所内へ発足させ^[145]、完成品ができる1992年5月までの2年間、日曜以外は連休も盆休みもなく^[146]開発に当たった。かんすいでこしを出す一方、長期保存には酸性化処理による完全密閉^[147]が要るという相反する製法をどう両立させるかが鍵だった。東京地区での「日清ラ王」発売は明星に遅れること1年2か月の1992年9月^[148]で、希望小売価格は先行各社と同じ250円、従来の即席カップめんより100円高かった^[149]。それでも発売から半年で売上高65億円^[150]を記録し、ファミリーマート関東地区約1,800店の金額ベース販売実績^[151]では1992年11月以降トップを保った。

1992年の即席めん市場は47億5,000万食で、日清食品のシェアは34.5%、サンヨー食品15.6%、東洋水産15.5%、明星食品9.1%、エースコック7.6%^[152]と続いた。市場規模はメーカー出荷ベースで約4,800億円^[153]、カップめんに限れば日清食品が4割近くを押さえ、カップヌードル1品で年商700億円^[154]を稼いだ。ただし数量ベースの伸びは10年間で年1〜2%^[155]と低く、営業利益率は1989年3月期の8.0%から1993年3月期の7.3%へ^[156]下がっていた。即席めん以外では、1990年7月に株式会社ヨーク本社、1991年1月にピギー食品株式会社、1991年2月にシスコ株式会社へ相次いで資本参加^[157]した。年間売上高は1993年3月に2,000億円に達し、1995年11月にはカップヌードルの国内販売累計が100億食^[158]を超えた。1996年10月にはめんの総合工場として静岡県焼津市に静岡工場が完成^[159]し、1999年11月には大阪府池田市に「インスタントラーメン発明記念館」が開いた^[160]。

アジアの拠点づくりは1984年10月の香港タイポー地区・日清食品有限公司の設立^[161]から広がった。1989年3月にはベアトリースフーズCo.,(HK)Ltd.（現・永南食品有限公司）へ資本参加^[162]し、1994年12月には中国内の第一号の生産基地として珠海市金海岸永南食品有限公司が操業を始めた^[163]。それでも2004年時点の日清食品は米国で東洋水産の後塵を拝し、中国のシェアは3%^[164]にとどまった。1998年にインドネシア最大の即席麺メーカー、インドフードへの30%超の出資で基本合意したが、まもなく破談^[165]になった。2003年には台湾の統一と中国での提携を決めながら、これも交渉を白紙に戻した^[166]。手元資金は厚く、2003年3月期の連結自己資本比率は70.4%、現預金は1,600億円^[167]を超えていた。百福氏は「見返りがはっきりするようなものについては、100億円や200億円は出せますよ^[168]」と述べた（日経ビジネス 2004年2月23日号）。

2006年10月末、米投資ファンドのスティール・パートナーズが即席麺大手の明星食品へ1株700円で敵対的TOB^[169]を仕掛けた。明星食品は1960年代以来、日清食品・エースコック・サンヨー食品と並ぶ大手専業4社の一角^[170]を占めてきた競合である。要請を受けた日清食品は同年11月16日、スティールの700円を170円上回る1株870円で対抗TOBを開始^[171]した。スティールのTOBは11月27日の買付期間終了時点で応募株主ゼロとなって不成立^[172]に終わり、日清食品と明星食品は12月21日に基本合意^[173]した。2007年3月31日を効力発生日とする株式交換^[174]で明星食品は完全子会社となり、同年3月27日に上場を廃止^[175]した。公正取引委員会は、袋めんで合算シェア約35%、カップめんで約60%^[176]となる本件について、小売店の価格交渉力や隣接市場からの競争圧力を理由に競争を実質的に制限しないと判断^[177]した。

規模の節目も続き、2001年3月には年間連結売上高3,000億円、2003年8月にはカップヌードルの全世界販売累計200億食^[178]に達していた。2005年5月には上海市閔行区へ日清（上海）食品安全研究開発有限公司を設立^[179]し、2007年には創業者の安藤百福氏が死去した。2008年6月、日清食品は株式会社ニッキーフーズを完全子会社^[180]にした。同年10月には持株会社制へ移行し、商号を日清食品ホールディングス株式会社へ変更^[181]したうえで、日清食品株式会社、日清食品チルド株式会社、日清食品冷凍株式会社、日清食品ビジネスサポート株式会社を新設分割で設立^[182]した。安藤宏基氏は持株会社の代表取締役社長CEOに就いた^[183]。その年の1月、日清食品は即席麺製品を7〜11%値上げ^[184]していたが、国内の即席麺市場は値上げ直後に販売数量が2割程度減った^[185]。この経験は長く残り、2011年に小麦価格が再び上がったときには北米で7月からの値上げを発表する一方、国内の値上げは見送った^[186]。

2009年1月、日清食品ホールディングスはロシアの即席めんメーカーの持株会社アングルサイド Ltd.へ資本参加^[187]した。2011年9月には横浜みなとみらいに「カップヌードルミュージアム 横浜」を開き^[188]、正式名称を「安藤百福発明記念館 横浜」とした。2014年2月にぼんち株式会社へ資本参加、同年3月に新研究所「the WAVE」が竣工^[189]し、年間連結売上高は4,000億円に達した^[190]。2015年4月、事業会社である日清食品株式会社の社長に安藤徳隆氏が就いた^[191]。徳隆氏は百福氏の孫で宏基氏の長男にあたり、37歳での登用^[192]だった。徳隆氏は「100年ブランドカンパニー」「Beyond Instant Foods」を掲げ^[193]、即席麺に加えてチルド・冷凍・健康食品といった周辺の品目へ手を伸ばし、「300年続く企業に」という決意も語った^[194]（日経ビジネス 2022年5月31日）。2016年4月には英国の食品大手Premier Foods plcとRelationship Agreementを締結^[195]した。

2015年、日清食品ホールディングスはブラジルの日清味の素アリメントスをめぐって味の素との合弁を解消^[196]した。同社は1965年に台湾出身の経営者が設立した企業を前身とし、1972年に味の素が、1975年に日清食品が出資^[197]して両社折半の合弁となり、日清が開発と生産、味の素が営業と販売を担ってブラジル即席麺市場の65%^[198]を占めるまでになっていた。話を持ちかけたのは日清食品で、2014年12月に今後の協議を味の素へ提案^[199]した。味の素は全持ち株を325億円で売却し、10月末に日清食品の100%子会社^[200]となった。合弁会社の2014年度の営業利益は約25億円で、稼ぎ頭である中国の33億円に次ぐ^[201]規模だった。日清食品は2025年に海外売上高比率50%超を掲げており、2014年度の約20%^[202]からの引き上げが課題として残った。

2017年12月、香港の子会社である日清食品有限公司が香港証券取引所メインボード市場へ株式を上場^[203]した。上場の狙いは中国事業の成長を速めることにあり、それまで日本で決めてきた製品開発などの判断を現地へ委ねる^[204]形に改めた。中国の即席麺市場は2012年の436億食をピークに2016年は372億食へと約15%^[205]縮み、出前サービスの普及が需要を奪っていた。日清食品の中国子会社は即席麺全体では2.8%で6位にとどまる一方、単価5元以上の高品質麺では19.8%で2位^[206]を占めた。宏基氏は2020年度までの5か年の中期経営計画で菓子・シリアル事業と低温・飲料事業を次の柱に据え^[207]、それぞれ500億〜600億円だった売上を2020年までに1,000億円以上^[208]へ引き上げる目標を置いた。

2018年8月、日清食品は滋賀県栗東市の即席麺新工場で一部ラインの稼働を始めた^[209]。即席麺の新工場は1996年に竣工した静岡工場以来22年ぶりで、総投資額は655億円^[210]に上った。工場は資材工場を併設して検品や搬入も自動化し、同規模の工場と比べて要員はおよそ半分^[211]で済む設計だった。平成に入ってからの食品メーカーの多くは設備投資を絞って利益を捻出しており^[212]、既存工場の老朽化と人件費の高騰が合理化投資を促した。日清食品ホールディングスは2019年12月までに新工場を全面稼働させる計画^[213]を置いた。省人化は事務の側にも及び、2023年4月には対話型AI「NISSIN-GPT」を導入して、売り場の企画提案^[214]などに使い始めた。

価格政策が転じたのは2015年で、日清食品は即席袋麺、即席カップ麺、即席カップライスの製品価格を2015年1月1日の出荷分から5〜8%引き上げた^[215]。発表の3日後には東洋水産が、続いてサンヨー食品など^[216]が追随した。業界一斉の値上げは2008年1月以来7年ぶりで、前回の主因が小麦相場の高騰^[217]だったのに対し、今回は円安と物流費の上昇が理由だった。即席麺は体積が大きく単価が低いため、1個当たりの物流費が割高^[218]になる。原材料のほぼ100%を輸入に頼る^[219]構造も円安の影響を強めた。値上げは収益を押し上げ、2024年3月期の営業利益は前期比31%増の733億円^[220]となったが、同じ2024年には小売店へカップ麺の値上げを再三求めたとして、公正取引委員会から独占禁止法違反の恐れがあると警告^[221]を受けた。

連結売上高は2021年3月期の5,061億円から2023年3月期に6,692億円、2024年3月期に7,329億円、2025年3月期に7,766億円、2026年3月期に7,881億円^[222]へ伸びた。営業利益は2021年3月期の555億円、2023年3月期の556億円から2024年3月期に734億円、2025年3月期に744億円へ上がり、2026年3月期は623億円^[223]へ落ちた。親会社株主に帰属する当期純利益も2021年3月期の408億円から2025年3月期の550億円まで増えたのち、2026年3月期は454億円^[224]へ減った。2026年3月期のセグメント別売上は日清食品2,419億円、米州地域1,637億円、低温・飲料事業1,042億円、菓子事業959億円、中国地域749億円、明星食品483億円^[225]で、米州地域の利益は前期の189億円から106億円へ落ちた^[226]。設備投資は米州地域の327億円が最も多い^[227]。従業員は17,988名^[228]まで増えた。安藤宏基氏は代表取締役社長CEO、安藤徳隆氏は代表取締役副社長COO^[229]として、父子で経営に当たっている。