カップヌードル発売による即席麺の再発明

1958年のチキンラーメンが切り開いた即席袋めん市場は、10年で群雄割拠へ向かっていた。1968年の読売新聞は、最高時に約300社あったメーカーが競争に敗れて約200社へ減り、明星食品・日清食品・エースコック・サンヨー食品の大手専業4社で7割近いシェアを占めながら、どこも決定的には抜けきれない実力均衡のなかで販売戦が激しさを増していたと伝えている^[1]。

袋めんは高回転の日用品として、スーパーマーケットの目玉商品に使われた。安売りの常連に据えられた即席めんは店頭での値引き合戦にさらされ、袋めんの標準価格は30円前後に張り付いていた。麺を茹でる鍋と盛りつける丼を家庭に前提とする袋めんは、価格でしか差のつかない消耗戦へ傾いており、次の稼ぎ口は既存の延長線上には見えにくかった^[2]。

安藤百福社長は、日本が生んだ即席ラーメンを「国際的に共通して食べられるもの」にしたいという理想を抱いていた。簡便・美味・栄養・衛生・廉価という利点を備えた食品でありながら、箸を使い鍋で調理する袋めんは、箸を使わない国では受け入れられにくい。この不便さをどう解くかという問いが、容器そのものを食器と調理器に変える発想へ向かわせた。米国視察で見た、米国人がチキンラーメンを割って紙コップに入れ湯を注ぐ光景が、その底にあった^[3]。

発売前の市場調査は全般に悲観的で、とりわけ国内では、カップに入れた麺を歩きながら食べることは良風美俗に反するという声が多かった。ところが若年層だけは反応が違い、「他にも食べる人が出てくれば自分も喜んで食べる」と答えた。安藤百福社長は、既存の常識よりもこの若い層の反応に将来を賭け、容器入りの麺を世に問う判断へ傾いた^[4]。

1971年9月、日清食品はカップヌードルを1個100円で発売した。袋めんの標準価格が30円だった当時、この価格は問屋に「高過ぎて売れないだろう」と受け止められ、既存の卸の流通には乗らなかった。安藤百福社長は価格を下げて既存の棚に合わせる道を採らず、袋めんの3倍を超える値付けのまま市場へ押し出した^[5]。

流通が扱わないなら、消費者へ直接届けるほかない。日清食品はテレビCMで湯を注ぐだけの調理法を伝え、歩行者天国が始まって間もない銀座で実演販売に踏み切った。生産面では、ライス工場の建設用地として確保していた茨城県取手の土地を転用し、1971年10月にカップヌードルの1号工場となる関東工場を完成させた。安藤百福社長は、この新製品を成長の原動力になると見込んで用地の用途を切り替えた^[6][7]。

なぜ100円の容器入り麺が受け入れられたのか。日清食品はのちに、同社のカップライスの不振と対比しながらこの成功を分析している。1980年の同社の総括によれば、カップヌードルは主食のコメと正面から競わせず「準主食」として売り出したために受け入れられた。一方でコメを容器に詰めたカップライスは、消費者の「コメは安いもの」という通念に200円という価格がぶつかり、敬遠された^[8]。

この分析は、新しい商品が売れるためには社会通念そのものを組み替える必要があることを示している。カップヌードルは、湯を注ぐだけという調理法をテレビや新聞で直接消費者へ伝え、麺を「食事」ではなく手軽な一品として差し出すことで、鍋と丼を前提としてきた食習慣の外側に居場所を作った。価格を下げて既存の棚に迎合するのではなく、食べ方の常識のほうを動かす道を、日清食品は選んだ^[9]。

消費者の反応は、市場調査の悲観を裏切った。発売直後にカップヌードルは急速に広まり、生産を担う関東工場は日産60万食が限界で、1972年には需要に追いつかなくなった。日清食品は1973年の滋賀工場、1975年の下関工場、1978年の札幌工場と新設を重ね、量産体制を後追いで整えた。安藤百福社長は1975年、製造許諾したメーカーの分も含めておよそ9億食に達したと推計している^[10][11]。

普及の速さは、会社の格をも押し上げた。1972年8月、日清食品は東京・大阪両証券取引所の市場第一部に指定され、創業から24年で食品業界の最有力の一角へ進んだ。1980年3月には年間売上高が1,000億円に達し、カップヌードルは若年層の昼食・夜食の定番として定着した。袋めんの安売り戦争のなかで生まれた高価格の新商品が、同社の成長を牽引する主力へ育った^[12][13]。

発売から30年を超えても、カップヌードルは主力であり続けた。2003年8月には全世界の販売累計が200億食を突破し、理想のロングセラーと呼べる規模へ達した。もっとも息の長さは別の難しさを抱える。週刊東洋経済の2004年の特集によれば、長年の利用者ほど「味を変えたらもう食べない」と答え、看板商品は容易には変化を許されない^[14]。

変えられない中身を古びさせないために、日清食品は広告で商品の「鮮度」を保つ道を採った。格闘技やサッカー・ワールドカップと結びついた宣伝で、常に時代の先端にある商品のように見せ、若年層の食体験に刻み込もうとした。1990年に導入したブランドマネージャー制は、商品ごとに開発から損益までの全責任を1人へ負わせて社内で競わせる仕組みで、ロングセラーが安住することを許さなかった^[15]。