豊田自動織機製作所の豊田喜一郎は、1929年に自動織機の特許をイギリスの企業に売却して得た資金を自動車の研究開発費に充て、約3年にわたり工場の片隅で極秘に開発を続けた。1933年9月に社内に自動車部を設置し、輸入した米国製シボレーを分解調査する形で本格的な開発研究に着手した。取締役会の正式な承認は翌1934年1月の臨時株主総会で事後的に得る形となり、喜一郎は新事業を既成事実として押し通した。社内には本業の織機事業で稼いだ利益を先行きの不確実な自動車事業に投入することへの反発もあったが、社長の豊田利三郎が関連会社を含むグループの利益を惜しみなく投じて資金面で全面的に支援し、1935年にG1型トラックとA1型試作乗用車を完成させた。

1936年に日本政府は軍需の拡張を目的とした自動車の国産化推進政策を打ち出し、豊田自動織機の自動車部を政府の助成対象として選定した。この政策的な追い風が1937年8月のトヨタ自動車工業としての分離独立を後押しした。翌1938年に挙母町（現豊田市）に竣工した本社工場は敷地面積が約200万平方メートルに達し、それまでの刈谷組立工場の約50倍という広大な規模で、トラックの本格量産に必要な設備と土地を一挙に取得した。戦時中は軍用トラックの増産に注力し、1943年には中央紡績を吸収合併して事業の基盤を広げたが、終戦後は戦時補償の打ち切りと企業再建整備法のもとで事業解体の圧力に直面した。この苦境を乗り越える過程で培われた徹底的な原価低減と合理化の思想が、後のトヨタ生産方式の土壌を形成した。

1949年、GHQのドッジ・ラインによる超緊縮財政のもとで自動車需要が急減し、月賦販売の回収停滞が製造側の資金繰りを圧迫した。販売代金が回収できず製造資金を食い潰す構造が危機の根本にあり、トヨタは1600名の希望退職募集と製販分離による再建に踏み切った。創業者の喜一郎は人員整理の責任を負って社長を退任し、後任には豊田自動織機出身の石田退三が就任した。住友銀行が1950年の経営危機で融資を拒んだ経験は、外部借入に依存しない自己資金中心の財務体質を志向する強い動機として社内に根づいた。1950年4月に販売部門をトヨタ自動車販売として独立させ、製造資金と販売資金の混在を制度的に断ち切った。同年に朝鮮戦争が勃発し、米軍向けトラックの大量受注が合理化と制度改革の成果を数字として顕在化させた。

1950年の1600名の人員整理という苦い経験は、できる限り人員を増やさずに工場の稼働率を高めるという制約条件をトヨタの経営に植え付けた。豊田自動織機から転じた大野耐一は、工場に残る属人的な職人芸を排除し、誰でも均質に作業できる標準化を現場に徹底して浸透させた。1951年に創意工夫委員会を発足させて改善提案を組織的に吸い上げる仕組みを整え、1963年にかんばん方式を全社導入して、必要なものを必要な時に必要な量だけ供給するジャストインタイムの考え方を生産管理の基盤に据えた。1975年のオイルショック後には1.5年間で270億円のコストダウンを達成し、同年の創意工夫提案件数は38万件に達するなど、現場主導の改善活動が組織の文化として定着していた。

1955年に初代クラウンを発売して乗用車市場に本格参入し、1957年には米国トヨタ自動車販売を設立して北米への輸出を開始した。当初のクラウン輸出は馬力不足や高速走行時の耐久性に課題があり苦戦したが、品質改善を重ねて北米市場での信頼を少しずつ築いた。1959年、石田退三社長は旧東海飛行機の跡地に総工費約23億円を投じ、日本初の乗用車専門工場として元町工場を建設した。当時の乗用車需要は富裕層やタクシー事業者が中心で月産5000台規模にすぎなかったが、建屋は将来の月産1万台に対応する設計とされた。着工からわずか11か月で竣工し、同年12月に月産1万台を達成した。モータリゼーションの本格化は1966年のカローラ以降であり、需要の確証がない段階で供給能力を先に用意する姿勢が1960年代後半に確立された。

1949年の再建整備計画に基づき、トヨタは電装工場・刈谷南工場・中川工場の3つの工場を第二会社として分離独立させた。電装工場を継承して設立された日本電装（現デンソー）は、トヨタの商号を使うことを禁じられ、1.4億円の借金返済を求められるという厳しい条件のもとでの出発だった。初代社長の林虎雄は、豊田喜一郎からグループの信用を損なうことは許されないと厳しく釘を刺されたと回顧している（日本電装のあゆみ 1964）。設立直後に再び人員整理を迫られたデンソーは、朝鮮特需により需要が回復した1953年にドイツの自動車部品大手ボッシュとの技術提携で燃料噴射ポンプなどの先進的な技術を獲得し、トヨタ以外の自動車メーカーにも広く部品を供給する独立した企業へと成長した。

トヨタの商号を使えなかったことが逆にデンソーの自立を促し、独自の技術蓄積と複数自動車メーカーへの供給基盤の構築につながった。刈谷南工場を継承した民成紡績（現トヨタ紡織）は繊維事業から自動車の内装部品製造へと主軸を移し、グループの重要な一角を占める存在に成長した。中川工場を継承した愛知琺瑯は短期間で清算に至ったが事業そのものは後継会社に引き継がれた。同年に設立された愛知工業（現アイシン）とともに、完成車メーカーと高度に専門化された部品メーカーの分業体制が1949年に形成された。1949年の3工場分離は当初こそ再建整備法に対応するための事業整理策だったが、結果として完成車と部品の高度な水平分業構造を生み出し、トヨタグループ全体の長期的な競争力の基盤を築いた。

1960年代に入ると日本経済の高度成長に伴い乗用車需要は拡大し、1965年の年間販売59万台から1970年には237万台へと4倍近くに膨らんだ。所得水準の上昇と個人消費の活発化が重なり、自動車は富裕層だけが所有するものから一般の勤労世帯にも手が届く実用品へと変わりつつあった。トヨタはパブリカとコロナの中間に位置する1100cc級の大衆車カローラを開発し、1966年に生産の専用拠点として高岡工場を稼働させた。月産2万台を見据えた1工場1車種の集中戦略は、需要が外れた場合に過剰設備を抱えるリスクを伴ったが、生産工程を特定車種に最適化することで徹底的にコストを切り下げた。新開発のK型エンジンは日産サニーの1000ccを排気量で上回る設計とした。

カローラの販売は急拡大し、供給が追いつかない状態が生まれると、トヨタは翌1967年に高岡工場の第2組立工場を建設する決断を下した。高岡工場では溶接工程にループ・ライン方式を採用し、塗装工程には最新の自動塗装装置を導入、生産管理には電子計算機を用いたオンライン・コントロール・システムを整えて品質と生産効率を同時に引き上げた。日産との乗用車シェア争いは販売力の勝負から設備投資の規模と速度の競争へと質が変わり、需要に先行して量産能力を整えたトヨタが優位を築いた。1968年には三好工場、1970年には堤工場を新設するなど生産拠点の拡充を続け、1975年に米国の輸入自動車販売シェアで首位を獲得して国内最大の自動車メーカーとしての地位を固めた。

カローラは単にモータリゼーションの波に乗った車種ではなく、大衆が手を伸ばせる価格帯で乗用車を量産する仕組みそのものを作り上げた存在だった。1工場1車種への集中投資で生産原価を下げ、供給量を確保し、手頃な価格設定で需要をさらに喚起するという好循環を生み出した。1967年には輸出拠点として名古屋トヨタ埠頭を新設し、1968年には輸出専用の自動車運搬船「第一とよた丸」を就航させて北米向けの物流体制も整備した。1970年代にはオイルショックをきっかけに燃費性能の高い日本車への需要が北米で急増し、トヨタは輸出台数を伸ばした。国内での量産体制の拡充と海外の販売網および物流網の整備を同時に推し進める二面の戦略が、1960〜70年代のトヨタの成長を構造的に支えていた。

1980年代初頭、日本車の対米輸出自主規制と米国議会でのローカルコンテント法案の動きが、トヨタに北米での現地生産の決断を迫った。1981年にフォード・モーターとの合弁交渉が決裂した後、1984年にGMとの合弁会社NUMMIを設立した。NUMMIは米国での雇用創出と部品産業の活性化に貢献するとともに、トヨタにとっては北米の労働環境でトヨタ生産方式が機能するかを現場で検証する実験の場となった。生産管理、労使関係、品質管理のノウハウを約2年にわたって蓄積し、北米での本格的な単独生産事業に向けた基盤を整えた。販売台数が年間100万台規模に達すると合弁だけでは供給が追いつかなくなり、1985年に全米29州からの公募を経てケンタッキー州に単独工場の建設を決めた。

1986年1月、ケンタッキー州にToyota Motor Manufacturing, U.S.A.（TMM）を設立した。全従業員を自動車生産の未経験者から新たに採用し、日本製と同等の品質を実現することを絶対条件として掲げた。基礎教育を重視した人材育成の仕組みを一から構築し、品質を最優先とする生産文化の定着を経営上の最大の課題に据えた。1988年3月に第1工場が竣工してカムリの生産を開始し、将来の多車種生産に対応できるフレキシブル・ボデー・ラインなど最新の生産設備を導入した。1994年には第2工場を竣工して年間生産能力をさらに拡大し、雇用の創出と部品の現地調達を通じた地域経済への貢献は日米貿易摩擦の緩和にも寄与した。トヨタは北米社会に不可逆的に根を下ろし、輸出主導から現地生産主導へと事業構造を転換した。

1989年には高級車ブランド「レクサス」を北米市場で発売し、メルセデス・ベンツやBMWが長年支配した高級車のセグメントに参入して大衆車メーカーというイメージからの脱却を図った。独立した販売網を構築し、トヨタブランドとは異なる富裕層の顧客層の開拓に着手した。並行して1989年に英国工場を設立し欧州での現地生産を開始、2001年にはフランスでヤリスの生産を開始した。2005年に欧州全域を統括するTMEを発足させ、2007年には欧州販売124万台を達成した。北米で整えた現地生産のノウハウを欧州、さらにアジアの各拠点へ順次移植する展開は、NUMMIの合弁で培った海外での製造経験を地域ごとに応用するトヨタ独自の海外進出の型として定着した。

1982年、トヨタ自動車工業とトヨタ自動車販売が合併し、現社名のトヨタ自動車株式会社が発足した。32年間にわたった製販分離の体制を解消し、開発・製造・販売を一つの組織のもとで統括することにより意思決定を迅速化する狙いだった。グローバルな市場競争が本格化するなかで、販売現場で得た情報を開発部門に素早くフィードバックし、商品企画の精度と速度を高める必要が生じていた。同年にはトヨタモータークレジットを設立して米国での販売金融事業に参入し、2000年には金融統括会社トヨタファイナンシャルサービスを設立して販売金融のグローバル統括体制を整えた。自動車の製造だけにとどまらず、販売金融を含む顧客接点の一貫的な体制を築くことが1990年代後半の重要な経営課題だった。

1998年にダイハツ工業を子会社化して軽自動車市場での競争力を確保し、2001年には日野自動車を子会社化して商用車分野を強化した。ダイハツとは1967年から、日野とは1966年からそれぞれ長年にわたり業務提携の関係を維持しており、いずれも30年以上の協業実績を経たうえでの資本関係の深化だった。長期にわたって信頼関係を積み上げてから支配権を取得するこの手法はトヨタのグループ形成に一貫して見られるパターンであり、2006年の富士重工業（現SUBARU）との業務提携開始もその延長線上に位置した。2002年には中国の第一汽車と包括的な協力関係の構築について合意を締結し、2004年に広州汽車との合弁で広州トヨタ自動車を設立して中国市場への本格参入を果たした。

北米・欧州・中国の3極で生産・販売・金融を現地化する体制が1990年代から2000年代にかけて順次整備された。豊田中央研究所を中核としたグループ横断型の研究開発体制、デンソーやアイシンなど高度に専門化された部品メーカーとの緊密な協業関係、各地域における現地生産と販売金融の一体的な運営がトヨタを世界最大級の自動車メーカーに押し上げた構造的な要因である。FY07には連結売上高26兆2892億円、営業利益2兆2703億円を記録し、グローバル販売台数でGMに迫る規模にまで成長した。しかしこの拡大の過程で組織の複雑性も増大しており、リーマン・ショックによる世界的な需要の急減が、その脆弱性を表面化させた。

1997年10月、トヨタは世界で初めてとなる量産ハイブリッド乗用車プリウスを発売した。開発の起点は1993年に発足したG21プロジェクトにあり、内山田竹志主査を中心に21世紀にふさわしい自動車像を構想する社内の検討から始まった。当初は燃費を従来比1.5倍にする目標だったが、経営陣がこれを2倍に引き上げたことで、エンジン効率改善の延長線上では到達できない高い水準が設定された。ハイブリッドシステムの採用が技術的に不可避となり、1968年のガスタービン研究以来トヨタが断続的に蓄積した電動化の知見がここで合流した。シリーズ・パラレル方式のトヨタ・ハイブリッド・システム（THS）として結実し、量産車としての世界初の実用化を成し遂げた。

2003年にはTHSIIを搭載した第2世代プリウスを発売し、電圧昇圧回路の採用によってモーター出力を引き上げ、走行時の動力性能と環境性能を高い次元で併せ持つ設計を採用した。プリウスの技術は乗用車にとどまらず車種の横展開が進み、2001年にエスティマ・ハイブリッド、2005年にはSUVのハリアー・ハイブリッドを投入して適用領域を拡大した。2006年には米国ケンタッキー工場でカムリ・ハイブリッドの生産を開始し、タイ・中国・英国へと海外の生産拠点も広がった。2007年にハイブリッド車の世界累計販売台数が100万台に達し、2011年には300万台を突破した。ハイブリッド車は実験的な環境対応製品から、量産ラインで安定的に生産できる商用技術へとその位置づけを変えた。

トヨタはハイブリッド技術の蓄積を基盤として、2014年に水素を燃料とする燃料電池車「ミライ」を発売し、ハイブリッド・プラグインハイブリッド・電気自動車・燃料電池車の複数の動力源を並行して開発するマルチパスウェイ戦略を公表した。電動化の技術的手段をひとつに絞らず広く選択肢を持つ方針は、地域ごとに異なるエネルギーインフラの整備状況や規制の環境に柔軟に対応することを重視した判断であり、電気自動車への一本化を急ぐ欧米や中国のメーカーとは異なるアプローチだった。全方位で電動化の技術基盤を保持しながら、市場の成熟度に応じて投入する製品を選ぶこの方針が、トヨタの電動化戦略における際立った特徴である。

2009年3月期、リーマン・ショックの影響でトヨタは創業以来初となる営業赤字4610億円と純損失4369億円を計上した。FY07に連結売上高26兆2892億円、営業利益2兆2703億円を記録していた業績が、わずか1年でFY08には売上高20兆5295億円、営業損失4610億円へ急落した。自動車セグメントの営業損益は3948億円の赤字に転落し、金融セグメントも719億円の損失を計上した。対応策として原価改善の積み上げで3400億円を捻出し、設備投資を前年比36%削減、ワークシェアリングの導入で雇用を維持する一方、環境技術や安全技術に関する研究開発費は削減対象から外して継続的に投資した。全費目を一律に圧縮するのではなく、将来の競争力に直結する領域を選別的に温存する判断であり、研究開発費の維持は2000年代以降のハイブリッド車種展開の加速を下支えした。

2009年6月に創業家出身の豊田章男が社長に就任した。リーマン・ショック後の構造改革に取り組むさなか、2010年には米国市場でのリコール問題に直面し、品質管理体制の立て直しと情報開示のあり方の見直しを迫られた。収益構造の改革を進めるなかで2016年にはカンパニー制を導入し、年間販売台数が1000万台規模に膨らんだ組織における機能別の縦割り構造を、車種および技術領域ごとの経営単位に再編した。企画から生産に至る工程をカンパニー内で完結させることで製品単位の責任と権限の所在をはっきりさせ、研究開発や人材育成など全社的な最適化が必要とされる機能はヘッドオフィス側に残して分権と統合のバランスを図る組織設計とした。

2017年以降、トヨタはスズキ・マツダ・SUBARUとの業務資本提携を相次いで締結し、2021年にはいすゞ自動車とも資本提携を結んで商用車分野でのCASE対応を強化した。2020年にはパナソニックとの合弁でプライムプラネットエナジー&ソリューションズを設立し、車載用角形リチウムイオン電池の開発と製造の体制を整えた。豊田章男の在任14年間でトヨタはグローバル販売台数の首位を獲得し、FY23には連結営業利益5兆3529億円と過去最高を記録した。しかし2022年以降にはグループ子会社での認証試験に関する不正が相次いで発覚しており、品質と信頼の両面で深刻な経営課題が浮上していた。2023年4月にエンジニア出身の佐藤恒治が社長に就任し、豊田章男は会長として経営の前線から退いた。

2022年、子会社の日野自動車でエンジンの排出ガスおよび燃費に関する試験データの不正が発覚し、トヨタグループ全体の品質管理体制に対する社会的な信頼が揺らぎ始めた。2023年12月にはダイハツ工業で衝突試験や排ガス試験など25の試験項目にわたる174件もの認証不正が判明し、64車種が対象となって全車種の出荷停止に発展した。衝突試験ではタイマーによるエアバッグの不正作動、排ガス試験では浄化装置の触媒を差し替えるなど、自動車の安全性に直結する手続きにおいて長期間の不正が行われていた。第三者委員会の調査報告書は、上位下達の強い組織風土と過度にタイトな開発スケジュールが現場を追い詰め、不正を構造的に助長したと結論づけた。

さらに2024年には豊田自動織機でもエンジン認証に関する不正が明らかとなり、同年6月にはトヨタ本体においても一部車種の認証手続きに不備があったことが判明した。豊田章男会長はダイハツなど不正の発覚した3社について認証工程の全面的な整理に着手する方針を示した。2023年4月に社長に就任していた佐藤恒治は、エンジニア出身の非創業家経営者として品質管理体制の再構築と電動化投資の並行推進を経営の最優先課題に据えた。グループ各社で認証プロセスの総点検を実施し、開発部門と認証部門の工程分離および第三者監査の導入に着手した。子会社の自律性を尊重するというグループ運営の方針が品質監督の面では機能不全を招いた構図であり、親会社としての監督機能をいかに再設計するかが焦点となる。