設立の動機は経営者の野心ではなく国家的な輸入代替だった。1918年2月、鈴木岩井商店を主宰していた岩井勝次郎が、諸外国からの輸入に頼っていたアルカリ源を国産化するため、山口県徳山町に資本金200万円で日本曹達工業株式会社を設立し、アンモニア法によるソーダ灰の製造を始めた。ソーダ灰は板ガラス・石鹸・紡織など当時の基幹産業の土台であり、アルカリの輸入依存は国家的な弱点として繰り返し議論されていた。徳山港に面する立地は、石灰石・塩・豊富な用水という原料条件を同時に満たし、後年のコンビナート化にもつながる地の利だった。装置産業としての化学メーカーは、原料・エネルギー・港湾・廃熱処理の4条件が揃う場所でしか成立しない。徳山はその4条件を満たす数少ない候補地の1つとして選ばれた。

しかし発足直後から市況は崩れた。海外勢のダンピングで業績不振が続き、1932年頃にソーダ灰から事実上撤退して苛性ソーダの製造へ切り替える。ちょうど人絹工業が勃興し苛性ソーダ需要が拡大した時期に重なり、業績は回復、1931年には13年ぶりに5分配当を復活させた。創業時に掲げたソーダ灰国産化という大義名分を10年あまりで取り下げ、同じ製塩設備を苛性ソーダに振り向けて生き延びる。1936年に発祥地と製品名を組み込んで徳山曹達株式会社へ改称し、1949年に東京証券取引所へ上場、戦前期に始まったソーダ会社が大手化学品メーカーへの足場を固めた。装置産業の企業が、主力製品の看板を付け替えながら生き残る原型が、このときすでに現れている。

セメント事業の起点は新規進出ではなく、ソーダ灰生産で出る副生炭酸石灰の処分先探しだった。1938年3月、徳山工場に湿式法によるポルトランドセメント1号キルンを設置したのを皮切りに、戦前戦後を通じて増設を繰り返し、単一工場として国内有数のセメント工場へ膨らむ。化学品の副産物が第二の柱に化けるパターンが、ここで生まれた。本業のアルカリで出る廃棄物が新事業の原料になる構図は、装置産業では珍しくない。しかし同社の場合は、この副生物処分を1工場の規模で日本有数のセメント生産へ積み上げた点が特異だった。徳山という1つの立地に工程を集中させた判断が、後のコンビナート化への布石にもなっていく。戦後の高度成長期の公共投資により、セメントはソーダと並ぶ収益源へ育った。

同じ構図は塩素にも当てはまる。1952年に電解法苛性ソーダ工場を新設して塩素併産体制を整え、1964年の徳山新南陽石油化学コンビナートの発足により、塩素を起点とする石化製品（プロピレンオキサイド、塩化メチレン、四塩化炭素ほか）の生産を立ち上げた。1966年には鉄興社・ダイセル化学工業との共同出資でサンアロー化学を設立して塩化ビニールへ進出、1970年にポリプロピレンの自社生産を始めた。苛性ソーダと同時に出てくる塩素は単体では行き場のない副生物だが、コンビナート化でパイプラインを隣接工場に直結すれば、そのまま樹脂原料に変わる。化成品・セメント・樹脂の3本柱体制は、コンビナートという物理的な配管網に沿って組み上がった。1工場集中型の投資が、装置の共用と副生物の連鎖利用を同時にした。

1967年に独自開発したイオン交換膜は、水銀法から非水銀法への切り替えを迫られていた国内製塩業を支える存在となり、自前技術で社会インフラに食い込むという同社の原型を作った。資源大量消費型の事業を抱えた化学メーカーが、技術差別化で生き残りを模索する初期の成功例だった。装置産業のコモディティ競争を、プロセス特許とライセンスで逃げる発想の原点がここにある。イオン交換膜は後年、苛性ソーダ電解の主力プロセスとして国内外に普及し、同社はソーダ灰国産化から半世紀を経て、塩電解装置の技術ライセンサーという立ち位置を手に入れた。単なる大量生産型化学メーカーから、装置そのものを売る企業へ、事業構造の重心がずれ始めた最初の徴候でもある。

しかし1973年と1979年の二度の石油危機は、ナフサ・電力・石炭に依存した同社の事業構造を根底から揺さぶった。原料コストの暴騰は既存3本柱の収益性を圧迫し、社内に「資源消費型からの脱却」という共通課題が立ち上がる。1980年代に火を噴くファインケミカル・エレクトロニクス・メディカルの新規事業は、こうした危機感のなかで構想された。エネルギー価格の変動に左右されるコモディティ化学品から、付加価値の高い少量多品種の電子・医療向け製品へ主力を移す必要があるという認識が、社内に広がった。徳山曹達は、ソーダ会社から多角化化学メーカーへ自己定義を書き換える助走期に入った。同じ時期に業界全体でも脱ナフサ依存の議論が進み、同社の方向転換は業界的な潮流とも重なっていた。

石油危機後の構造転換は、具体的な製品の連打として現れた。1982年にプラスチックレンズ材料と防湿剤、1983年にフロン・エタン代替を狙った電子工業向け高純度イソプロピルアルコールおよび塩化メチレン、1984年7月に東工場で多結晶シリコンの製造を始めた。半導体洗浄プロセスの脱フロン化という業界の課題に、ソーダ会社で培った精製技術を当て込む発想だった。汎用品の価格競争から、高純度ニッチへ逃げる戦術が、この3年に凝縮されている。多結晶シリコンは半導体ウエハーの原料で、参入時点では国内勢のほとんどが撤退し、信越化学・大阪チタニウムと並ぶ少数の国産サプライヤーが残る構図だった。同社の選んだ路線は、電子工業の下流で使われる薬品・材料を徳山のコンビナートから直接供給する、垂直統合型の高純度路線だった。

1985年には鹿島工場を新設して新規事業の生産基盤を固め、1988年から始まる「5カ年計画」でファインケミカル・エレクトロニクス・メディカルの3分野を重点育成事業に正式指定した。1978年に設立した歯科器材会社トーワ技研（後のトクヤマデンタル）、1989年に開いたつくば研究所、同年の米ゼネラル・セラミックス社買収による窒化アルミニウム技術の取り込みも、この枠組みの一部だった。徳山の装置産業と鹿島の新規材料、つくばの研究機能、米国からの技術導入が1つの5カ年計画に束ねられ、長期投資の優先順位が社内で付け替えられた。多結晶シリコン・歯科・放熱材という現在の収益柱は、いずれもこの10年弱で種が蒔かれている。40年近く後の再建期の主役が、すべて1980年代終盤までに社内に配置されていた。

1994年4月、徳山曹達は商号を株式会社トクヤマへ変更した。社名変更の理由として、事業の実態が「曹達（ソーダ）」に収まらなくなったことに加え、若年層を中心に「曹達」という漢字が読めなくなっている点が公式に挙げられた。化学品メーカーとしての自己定義を、創業製品から事業ポートフォリオへ移す宣言だった。1995年3月期の連結売上高は1680億円規模に達し、改称はブランド刷新と同時に対外アピールの枠組み変更でもあった。社名から「曹達」を落としたことで、採用・IR・海外アピールが同一ブランドで括りやすくなる効果も期待されていた。創業から76年を経て、社名が指し示す領域と実態が一致しなくなったことに、経営陣はここで向き合った。

同じ年に医療診断システムの株式会社エイアンドティーを設立、1995年に新第一塩ビ、1996年にシンガポールと台湾、2005年に中国の浙江と上海、2007年に窒化アルミ放熱材のTDパワーマテリアル、2008年に韓国へと、子会社・現地法人の設立が連なる。電子材料・診断・歯科のそれぞれが、顧客産業のグローバル化に追随する形で海外網を広げた。同じ時期、本業のソーダ・セメントは横ばいから緩やかな縮小に転じ、ポートフォリオの重心は新規分野へ移った。装置産業である同社にとって、海外拠点は原料・電力・人件費の安い地域で装置を稼働させるコスト戦略の一部でもあった。国内の装置は減価償却と更新投資の両面で採算上の負担となり、海外小型拠点との組み合わせで収益を維持する構造転換が少しずつ進んだ。

リーマンショックの直撃を受けた2009年3月期、トクヤマは56億円の純損失を計上した。堅実経営と評されてきた同社にとって戦後初の純損失であり、新規事業群の収益化スピードが、伝統事業の市況変動を吸収できる水準にまだ達していない事実を露呈した数字でもあった。多角化の「数」と「規模」は増えても、化成品・セメント依存の体質は残っていた。クロルアルカリ・セメントの市況変動は10年単位で繰り返し起きており、そのたびに新規事業の利益が相殺される構図が見えた。5カ年計画から20年を経ても、装置産業としての性格を脱却するには至っていない。構造転換は、事業の連打だけでは足りず、コモディティ事業の整理を伴う必要があった。

社内には2つの方向感が同居していた。1つは半導体・太陽電池の需要拡大を見越した多結晶シリコンへの増強、もう1つはコモディティ化するクロルアルカリ・セメントの構造合理化である。前者の象徴が、2009年8月のマレーシア多結晶シリコン製造販売会社Tokuyama Malaysia Sdn. Bhd.の設立であり、当時としては成長セグメントへのアクセルだった。後者の答えは2009年時点でまだ出ていない。両方を同時に踏み込んだ判断が、次の10年を決めた。戦後初の赤字の翌年に、本業とは別の次元で過去最大級の海外投資へ踏み込む決断は、社内でも議論を呼んだはずである。縮小と拡大を同時に走らせる経営は、どちらか一方が行き詰まれば全体のバランスを崩す危うさを抱えていた。

2009年に設立したTokuyama Malaysia Sdn. Bhd.は、太陽電池グレードの多結晶シリコンを大量供給する新拠点とされた。リーマンショック後の世界的な再エネ投資と中国系太陽電池メーカーの拡大を、徳山工場で培った精製技術ごとマレーシアに展開する構想だった。シリコン精製は装置投資とエネルギー単価が勝負を決める事業で、海外の安価な電力とコスト優位の土地が呼び水となった。当時の社内想定では、徳山の既存装置に加えマレーシアの装置を併設し、世界需要の拡大に合わせて供給量を倍増させる計画だった。設備建設額は累計で数千億円規模、同社史上最大の単発投資だった。先端半導体グレードではなく汎用の太陽電池グレードを主戦場に選んだ点が、のちの損失規模を左右する決定的な選択になっている。

しかし計画は最初から狂い続けた。建設遅延と試運転トラブルでフル稼働が遠のくあいだに、太陽電池向け多結晶シリコン市況は中国勢の供給過剰で急落し、想定価格の前提が崩れた。立ち上げ時期に市況がピークを打ち、供給過剰のただ中に製品を投入する最悪のタイミングに重なった。2013年3月期には特別損失323億円を計上して純損失379億円、設備の減損処理に踏み込まざるを得なくなった。戦後初の赤字から4年で、過去に類のない規模の損失が現れた。計画時点で織り込んだ市況サイクルは上振れ想定が中心で、中国勢の大量参入と価格崩壊という下振れシナリオへの備えは乏しかった。装置産業の宿命として、立ち上がった工場は簡単に止められない。

赤字は1度では止まらなかった。2014年6月、幸後和壽から横田浩へ社長交代が行われ、再建期のトップが立つ。それでも2015年3月期に純損失653億円、2016年3月期にはついに純損失1006億円・特別損失1257億円を計上する。マレーシア事業の太陽電池向け市場が事実上崩壊し、累計の減損処理は同社経営史で最大級の規模に達した。2013年以降3期連続の赤字は、単年の市況悪化ではなく、事業そのものの前提が消えた構造要因によるものだった。同社のピーク時連結売上高は3000億円前後で、1000億円超の単年赤字は自己資本比率と有利子負債比率の両面で同社を資本構成の観点からも危機的な状態に追い込んだ。

ピーク時に連結売上高3000億円規模の会社が単年で1000億円超の赤字を出す損失は、コーポレートガバナンス上も資本構成上も看過できないものだった。ただし同じ時期にも、多結晶シリコンの「先端半導体向け」事業や歯科器材・窒化アルミニウム放熱材といった新規分野は事業として育ち続けていた。徳山の先端半導体向けラインは中国勢の価格攻勢の外に置かれ、歯科のオムニクロマは2013年の発売後に米国でシェアを伸ばし始めていた。再建のシナリオは、成長分野を残しつつコモディティ向けの賭けを清算するという形に絞られた。同じ多結晶シリコンでも、汎用太陽電池向けは捨て、先端半導体向けは残すという、用途別の取捨選択が軸になった。

2017年5月、トクヤマはTokuyama Malaysia Sdn. Bhd.の全株式を韓国OCIへ譲渡し、マレーシア多結晶シリコン事業から完全撤退した。譲渡条件は同社にとって事業からの幕引きを優先した内容となり、累損の処理にひと区切りがついた。ここで同社が選んだのは、海外生産で太陽電池グレードを供給するという2009年の構想そのものを否定する道だった。譲渡先のOCIは太陽電池向けシリコン市況の回復に賭けていたが、同社は同じ市場から降りる判断を下した。装置産業において、減損後に残った工場をそのまま持ち続けるか、損失を確定して手放すかは、経営判断として分岐点になる。同社は後者を選び、マレーシアの10年を清算に変えた。

撤退後の事業構造は、化成品・セメントの伝統事業と、電子先端材料・ライフサイエンスの成長事業という2軸へ整理し直された。2018年7月の徳山海陸運送買収で物流のインソース化を進める一方、研究開発投資はマレーシアで失った10年を取り戻すように先端半導体向け・歯科向けへ集中した。経営危機のさなかに1988年の5カ年計画で蒔いた種が枯れずに残った事実が、後の再建を支えた条件だった。もしこの時期に歯科のオムニクロマや先端半導体向け多結晶シリコンの事業基盤まで解体していれば、2010年代以降の成長ドライバは失われていた。減損処理の陰で、社内の研究開発ラインはむしろ温存され、再建期の主役候補として保全された。