三越伊勢丹ホールディングス の歴史

2000年代の日本の百貨店業界は、大手同士の統合が続く段階に入った。2003年にそごうと西武百貨店が合併してミレニアムリテイリングを結成し、のちにセブン&アイ・ホールディングスの傘下へ入った。2007年9月には大丸と松坂屋がJ.フロントリテイリングとして統合し、売上高で業界首位に立った。総合スーパー・専門店チェーン・ECの台頭で百貨店の市場シェアは縮小を続け、再編の対象は地方中堅だけでなく三越や伊勢丹のような大手にも及んだ。三越と伊勢丹の統合は、この波の中に置かれた案件にあたる。 ^[1][2]

三越と伊勢丹の経営統合は2007年8月に発表され、両社の臨時株主総会の承認を経て、2008年4月1日に共同株式移転で持株会社の三越伊勢丹ホールディングスが設立された。三越と伊勢丹はともにその完全子会社となり、同日に東京証券取引所へ上場した。三越の格式と全国の店舗網、伊勢丹の編集力と新宿本店の集客力という、経営風土の異なる両社の資産を一つの持株会社に束ねる形である。初代社長には三越出身の石塚邦雄氏が就き、会長には伊勢丹出身の武藤信一氏が就いた。越後屋（1673年）に始まる三越と、伊勢屋丹治呉服店（1886年）に始まる伊勢丹の統合前の歩みは、それぞれの単独史として別に扱う。 ^[3][4]

統合発表時に掲げた新会社の営業利益目標は、5年後に750億円だった。内訳は伊勢丹450億円、三越300億円である。統合の柱である情報システムなどの一本化が完了するのは2010年度で、それまでは課題の洗い出しと基盤固めに充てるとした。新会社の初年度の営業利益計画は340億円で、統合費用の増加により実質減益を見込み、2007年度の両社見通し合計の82%にとどまる水準に置かれている。統合したその年から数字が良くなる設計ではなく、2年をかけて土台を作る計画だった。統合したその年から数字が良くなる設計ではなく、2年をかけて土台を作る計画だった。三越が伊勢丹の情報システムと調達力を借りて売れ筋の品切れを解消するという筋書きは、システムが繋がるまで動き出さない。 ^[5]

統合の準備期間中も、両社の収益力の差は開いた。三越の2007年度の営業利益は期初計画の154億円から2度の下方修正を経て、前年比32%減の85億円で着地する見通しとなった。衣料品の不振に苦しみながらも業績を伸ばしてきた伊勢丹との格差はいっそう広がっている。前年9月に発足したJ.フロントリテイリングが初年度から統合効果を出していたことと比べると、三越伊勢丹ホールディングスの計画は慎重に見える。武藤信一会長は「挽回できる。大丈夫」と述べ、消費低迷は当面続くとしながら目標の達成を強調した。 ^[6][7]

経営統合のタイミングは最悪の時期と重なった。2008年9月のリーマンショックが世界同時不況を引き起こし、国内の個人消費は冷え込んだ。統合初年度のFY08（2009年3月期）は売上高1兆4,266億円だったが、翌FY09には1兆2,916億円まで落ち込み、純損失635億円の赤字を計上した。百貨店セグメントの売上高はFY08の1兆3,229億円からFY09の1兆2,012億円へ、1年で1,200億円超が消えた。統合シナジーの発現を待つ間もなく業界の構造不況に直撃された格好である。主力の衣料品と宝飾品の落ち込みが目立ち、法人ギフトを含む外商売上も冷え込んだ。統合に伴う店舗網の整理や人員再配置が本格化する前に赤字対応を迫られ、出発の手順が後ろ倒しになる負の連鎖が始まった。 ^{[8][9][10][11]}

リーマンショック後の2010年代前半、業績は緩やかに回復した。FY11からFY15にかけて売上高は1兆2,000億円台で推移し、営業利益はFY13に346億円、FY14に330億円、FY15に331億円と300億円台を維持した。ただし回復の主因は訪日インバウンド需要の増加と都心基幹店の集客力の掛け合わせで、地方店舗の赤字は解消されていなかった。統合による上積みが数字で証明される水準には届かず、ホールディングスとしての存在意義を問う声が残り続けた。中国人観光客による高額化粧品・ブランド品の爆買いが売場の一時的な賑わいをもたらしたが、国内富裕層の購買力は横ばいで推移した。円高場面の終焉と日銀の金融緩和で消費マインドは改善したが、本業の百貨店モデルそのものの構造問題は先送りされた。 ^[12][13]

発足の翌年から、持株会社の下でグループの組み替えが始まった。2009年6月、三越伊勢丹ホールディングスは岩田屋を完全子会社とする株式交換を決定し、両社で株式交換契約を締結した。岩田屋は伊勢丹が2005年2月に株式の公開買付で連結子会社としていた九州の百貨店である。同年10月には福岡証券取引所へ上場を申請した。買収した相手を持株会社の直下へ移し、その地域の証券取引所にも上場することで、統合の枠組みは九州まで及んだ。岩田屋は、伊勢丹が単独で買った相手を持株会社が引き取る形での再編にあたる。統合前に各社が個別に築いた資本関係を、持株会社の下へ並べ替える作業が同時に進んでいた。 ^[14]

北海道では相手方の経営破綻が先に来た。1872年創業で道内に4店を構えた丸井今井は、札幌駅前の商業施設との競合と2008年秋以降の売上急減で資金繰りが悪化し、2008年12月末時点で約5億円の債務超過に陥って民事再生法の適用を申請した。2009年1月29日に再生手続開始の決定を受けると同時に、業務提携関係にあった伊勢丹へスポンサー支援を要請している。伊勢丹は2005年に約5億円を出資して保有株13%と役員派遣、営業ノウハウの提供で再建に着手していたが、地元金融機関の幹部は「伊勢丹主導の改革は失敗だった」と述べている。 ^[15][16]

結末は事業の切り出しによる承継だった。2009年5月29日に設立した札幌丸井今井と函館丸井今井が、民事再生手続中の丸井今井から札幌事業と函館事業をそれぞれ譲り受ける契約を締結した。翌2010年4月には三越の札幌・仙台・名古屋・広島・高松・松山・福岡・新潟の各地域の百貨店事業を吸収分割で地域事業会社へ承継させ、同年10月に岩田屋と福岡三越が合併して岩田屋三越となった。そして2011年4月1日、三越と伊勢丹が合併して株式会社三越伊勢丹が発足し、札幌丸井今井と札幌三越も合併して札幌丸井三越となった。持株会社の設立から3年で、二つの事業会社は一つになった。 ^[17][18][19]

2012年6月、伊勢丹社長だった大西洋氏がホールディングス社長に就任した。大西は伊勢丹新宿本店で培った自主編集売場こそ競争優位の核だとし、海外ラグジュアリーブランドへの過度な依存を排する方針を示した。新宿本店ではルイ・ヴィトンなど海外高級ブランドの売場拡張要請を退け、自社バイヤーが編集する売場で高感度の顧客層を囲い込む戦略を取り続けた。大西は後年、伊勢丹新宿本店本館への海外高級ブランド導入要請を一貫して拒否してきたと当時の判断を説明している。百貨店が場所貸しに傾くなかで、仕入れと編集の主導権を百貨店側に取り戻す方針は業界内で異色の路線として注目を集めた。伊勢丹新宿本店の「リ・スタイル」や「イセタンガール」といった自主編集売場は、来店客数と客単価を底上げする装置として働いた。 ^[20][21][22]

大西は販売現場を「百貨店でいちばん大切で、大変な仕事は店頭での販売」（藤巻百貨店 公開日不明）と位置づけ、人件費削減ではなく販売員の賃上げによる売上拡大を志向した。「売上が下がると人件費削減に手をつけるが、むしろ人件費を上げても売上と利益を上げるべき。百貨店は『人の産業』だ」（PARTNER 公開日不明）と人件費を積極化する路線を掲げた。ただし地方店舗の赤字は解消されず、構造改革の遅れを社内外から指摘される場面が増えた。自主編集の理念と不採算店舗の整理という相反する課題を同時に抱え、大西体制の後半は収益面の停滞が目立った。販売員の処遇改善は人件費比率を押し上げ、営業利益率の改善速度を鈍らせた。地方店のテコ入れ策は売場改装や催事強化にとどまり、閉店を含む抜本的な選択に踏み込めなかった点が経営判断の重さとして残った。

2016年頃から業績に陰りが出始めた。FY16の営業利益は前年比92億円減の239億円に落ち込み、FY17は営業利益244億円・純損失9億円と赤字に転じた。訪日インバウンド需要の踊り場と地方店舗の赤字拡大が重なり、自主編集主義だけでは収益体質の改善が間に合わないとの見方が経営陣の間で強まった。売上高はFY15の1兆2,872億円からFY17の1兆2,564億円へ緩やかに下がり、コスト構造の見直しなしには利益水準を維持できない状況が浮き彫りになった。地方百貨店は固定費の重みが利益を圧迫し、閉店を含む整理の選択肢が経営議題の前面に浮上した。新宿本店と日本橋本店の基幹2店が稼ぎ出す利益で地方店の赤字を埋める構図が限界に近づき、ポートフォリオの組み替えが避けられない段階に入った。 ^{[23][24][25][26]}

2017年3月、大西洋氏は任期途中で社長を退任した。この交代は自主編集主義と構造改革優先の路線対立としてメディアで報じられた。大西は退任後も、百貨店改革は組織と人材の側で勝負が決まる領域でありスーパー並みの営業利益率を目標に据えれば百貨店業態そのものが消滅すると、組織論の観点から警鐘を鳴らし続けた。ホールディングスの経営は構造改革を優先する路線へ転換し、後任の杉江俊彦氏が不採算事業の整理に着手する。大西在任中に深耕された自主編集の資産は伊勢丹新宿本店を中心に残されたが、グループ全体の収益構造を切り替えるには一段の痛みを伴う意思決定が必要という共通認識が経営陣の間で固まった。 ^[27][28]

2017年4月、杉江俊彦氏が代表取締役社長に就任した。就任会見で杉江俊彦氏は事業の選択と集中を進めつつ前任の基本方針は維持すると表明し、新宿本店・銀座店・日本橋本店の基幹3店舗へ経営資源を集中すると明示した。地方・海外店舗の選択と集中を最優先課題に据え、中期経営計画では百貨店事業を単なる小売業から小売機能を併せ持つIT企業へ進化させる方向性を打ち出し、人と時代をつなぐプラットフォーマーをスローガンに掲げた。伊勢丹松戸店や三越千葉店など地方店の閉鎖を進め、固定費の圧縮と基幹店への投資原資の捻出を並行して進める体制に移った。閉店先の取引先対応と従業員の再配置が並行する難しい舵取りが続いた。 ^[29][30][31]

決算では構造改革のコストが先行した。FY18は売上高1兆1,968億円・営業利益292億円と持ち直したが、FY19は売上高1兆1,191億円・営業利益156億円に悪化し、純損失111億円の赤字に転落した。コロナ禍前夜の消費減速に加え、店舗閉鎖に伴う特別損失が業績を押し下げた。基幹店集中の方向は定まっていたが、収益改善の速度が市場環境の悪化に追いつかなかった。杉江体制の3年間は「将来への種まき」と「足元の赤字」が同居する過渡期となった。IT企業への志向を掲げつつも実態の投資額はデジタル化の先行企業に及ばず、戦略の看板と実行面との乖離を社内外から問う声も出た。地方店閉鎖の進展と引き換えに基幹店リニューアルの原資は確保されたが、その成果が損益に映るには時間が必要だった。 ^{[32][33][34][35]}

2020年春のコロナ禍は百貨店事業を直撃した。緊急事態宣言のもとで都心の百貨店は営業休止を強いられ、回復を支えてきた訪日インバウンド消費はほぼ消失した。FY20（2021年3月期）は売上高8,160億円とFY19から3,032億円の減少を記録し、営業赤字209億円・純損失411億円を計上した。百貨店セグメント単体では売上7,495億円に対して営業損失303億円と、経営統合以来の最悪の数字が並んだ。店舗休業の長期化で在庫回転も停滞し、キャッシュフローの毀損が経営の自由度を狭めた。衣料品と食品ギフトの売上減が顕著で、春夏商戦の在庫を抱えたまま休業期間を過ごした売場の損失は構造的だった。雇用調整助成金の活用や、金融機関からのコミットメントラインの拡大などで急場をしのぐ対応が続いた。 ^{[36][37][38][39][40]}

2020年11月、三越伊勢丹ホールディングスは2019年度から2021年度を対象とする中期経営計画を取り下げた。コロナ禍で計画の前提が崩れたためである。杉江自身もコロナ禍を経て全社員の発想が変わったと認め、120年続いた百貨店モデルそのものを見直す必要に経営陣は迫られた。杉江体制が掲げた基幹店集中と「IT企業」への志向は方向としては残ったが、危機対応の新たな経営者と戦略の枠組みが求められる状況に入った。2021年3月期の自己資本比率は前年度比で低下し、財務面の立て直しも次期社長の課題として引き継がれた。緊急事態宣言の繰り返しで店舗の営業時間は流動的となり、顧客との接点は店頭から外商・デジタルへ比重を移さざるを得なかった。来店前提のビジネスモデルが崩れるなかで、顧客接点の再設計が次期経営陣に託された。

2021年4月、細谷敏幸氏が代表執行役社長CEOに就任した。細谷敏幸氏は顧客・従事者・取引先をどう守るかという問いから百貨店を特別な機会に訪れる場所として再定義した。日常の量販型小売ではなく非日常空間としての価値を磨く方向を示し、こだわる商品には相応の支出を惜しまない一方でそれ以外は徹底して合理性を求める消費の二極化が進んでいるという現状認識のもと、識別顧客の引き上げと外商事業のDX化を二軸に収益体質を組み替える方針を掲げた。クレジットカード・アプリ・外商の顧客IDを横串で束ねる設計を採り、顧客購買データに基づく個別提案で来店頻度と客単価を底上げする狙いを据えた。小売と金融を一体で運用する経営基盤の構築が新体制の主要論点として前面に出た。 ^[41]

2021年11月、コロナ禍からの再構築計画として2022年度から2024年度を対象とする中期経営計画を発表した。基本戦略は高感度上質消費の拡大・席巻と最高の顧客体験の提供とし、高感度上質戦略・個客とつながるCRM戦略・連邦戦略の3本柱を据えた。2024年度のKPIには営業利益350億円・ROE5.3%を掲げ、コロナ禍前の最高益を超える目標を設定した。長期10年では営業利益500億円水準を視野に入れ、百貨店事業の枠を超えたグループ全体の収益拡大を図る構想を示した。連邦戦略はホールディングスの各事業会社が相互に資源を融通する仕組みを想定し、不動産・金融・システム開発を百貨店の外側で収益化する道筋を描いた。高感度上質戦略は伊勢丹新宿本店の編集力を基軸とし、富裕層と準富裕層を主戦場とする明確な顧客選別を含んでいた。 ^[42]