1673年、伊勢松阪出身の商人三井高利は江戸本町一丁目に呉服店越後屋を開いた。当時の呉服商は得意先の屋敷へ商品を届ける屋敷売りと、盆暮れ2季にまとめて代金を回収する掛売りが常識だった。越後屋はこの慣行を覆し「現銀掛値なし」「店前売り」「切売り」の3方式を同時に導入した。不特定多数の客に正札の定価で反物を店頭販売する形態は、屋敷売り・掛売りで成り立っていた江戸の呉服流通を塗り替えた。高利は駿河町に店舗を移して両替商も兼営し、三井家の事業は呉服と金融の2本柱で拡大した。現金取引で資金回収の速度が上がり、切売りは一反単位の大口取引では手の届かなかった町人層を顧客に取り込んだ。江戸市中の消費文化が拡がる時期と重なり、越後屋は三都で最大級の呉服商となった。

明治維新後の1904年、越後屋の流れを汲む三井呉服店は「デパートメントストア宣言」を新聞広告に掲載し、米国型百貨店への業態転換を宣言した。1928年に商号を株式会社三越へ改め、日本橋本店を中核拠点に全国へ店舗を展開した。江戸期の現金正札商法から大正期の対面陳列、昭和の総合百貨店へと、呉服店の伝統と西欧型百貨店の機能を重ねて業態を変えた。日本橋本店は1914年竣工のルネサンス様式の建物で「今日は帝劇、明日は三越」の広告文句とともに東京の消費文化の象徴となった。宣言に先立つ時期にはエスカレーターや食堂の導入で来店体験そのものを商品化する試みが進み、呉服店の顧客接点を総合小売の来客動線へ広げた。百貨店という業態が日本社会に根づく初期の雛型は、ここで築かれた。

伊勢丹の源流は1886年、小菅丹治が東京神田旅籠町に開いた伊勢屋丹治呉服店にある。1930年、二代目の小菅丹治は当時まだ場末とみなされていた新宿三丁目に新店舗の建設を決めた。鉄道路線の拡張で新宿駅の乗降客数が伸びており、ターミナル立地の将来性に会社の命運を賭ける判断だった。この立地選定が戦後の伊勢丹新宿本店を首都圏屈指の集客拠点へ押し上げる起点となる。1933年に商号を株式会社伊勢丹へ改め、新宿を本拠とする百貨店として地歩を固めた。神田時代の小規模呉服店から新宿駅東口に構える近代百貨店への転身は、商圏を特定の得意先から鉄道利用者という不特定多数の通勤・通学客へ広げる戦略転換だった。新宿の街自体が東京西郊の玄関口として発展する過程と連動し、伊勢丹の売場面積と取扱品目は年を追って拡大した。

戦後の高度経済成長期、三越と伊勢丹はそれぞれの本店を磨いた。三越は日本橋本店の格式と全国チェーンの販売網で業界の存在感を築き、伊勢丹は新宿本店の自主編集売場とバイヤー主導の仕入れで独自のブランド価値を確立した。1990年代以降は地方百貨店の閉店が相次ぎ、業界全体が縮小に入った。三越は2003年に名古屋栄三越をオークラとの提携で再生し、伊勢丹は新宿本店の改装で集客を維持したが、単独での全国網維持は両社とも限界に近づいた。バブル崩壊後の消費低迷と少子高齢化の進行で国内の百貨店市場規模は縮小を続け、首都圏と地方の格差も拡がった。格式の三越と編集の伊勢丹という対照的な経営風土は、単独では補えない弱点を相手側が持つ資産で埋める統合発想の下地を形作った。

2000年代、日本の百貨店業界は大型再編の波に入った。2003年にそごうと西武百貨店が合併してミレニアムリテイリングを結成し、後にセブン&アイ・ホールディングスの傘下に入った。2007年9月には大丸と松坂屋がJ.フロントリテイリングとして統合し、売上高で業界首位となった。GMS・専門店チェーン・ECの台頭で百貨店の市場シェアは縮小を続け、単独経営で生き残れる企業は限られるという認識が業界内に広がった。再編の対象は地方中堅だけでなく、三越や伊勢丹のような大手にも及ぶ段階に入った。仕入れ・物流・システムの共通化で固定費を圧縮しなければ首都圏の基幹店でさえ採算維持が難しいという試算が各社の経営企画で共有され、自力再建より統合を選ぶ判断が業界の主流となった。

三越と伊勢丹の経営統合は2007年8月に発表され、翌2008年4月1日に共同持株会社の三越伊勢丹ホールディングスが発足した。三越の格式と全国チェーン網、伊勢丹の編集力と新宿本店の集客力という、経営風土の異なる両社の資産を1つの持株会社に束ね、規模で生き残りを図る選択だった。初代社長には三越出身の石塚邦雄が就いた。石塚は「失われた20年を取り返すチャンスだと捉え、スピード感を持って対応すべき」（やまとごころ.jp 2012/2/9）と統合の意味付けを語り、訪日インバウンド取り込みを成長の柱に据える方針を示した。統合時の両社合算売上高は約1兆4,000億円規模で、J.フロントリテイリングを抜いて百貨店業界の売上首位に立ち、三越日本橋本店と伊勢丹新宿本店は屋号を残した。

経営統合のタイミングは最悪の時期と重なった。2008年9月のリーマンショックが世界同時不況を引き起こし、国内の個人消費は冷え込んだ。統合初年度のFY08（2009年3月期）は売上高1兆4,266億円だったが、翌FY09には1兆2,916億円まで落ち込み、純損失635億円の赤字を計上した。百貨店セグメントの売上高はFY08の1兆3,229億円からFY09の1兆2,012億円へ、1年で1,200億円超が消えた。統合シナジーの発現を待つ間もなく業界の構造不況に直撃された格好である。主力の衣料品と宝飾品の落ち込みが目立ち、法人ギフトを含む外商売上も冷え込んだ。統合に伴う店舗網の整理や人員再配置が本格化する前に赤字対応を迫られ、出発の手順が後ろ倒しになる負の連鎖が始まった。

リーマンショック後の2010年代前半、業績は緩やかに回復した。FY11からFY15にかけて売上高は1兆2,000億円台で推移し、営業利益はFY13に346億円、FY14に330億円、FY15に331億円と300億円台を維持した。ただし回復の主因は訪日インバウンド需要の増加と都心基幹店の集客力の掛け合わせで、地方店舗の赤字基調は解消されていなかった。統合シナジーが数字で証明される水準には届かず、ホールディングスとしての存在意義を問う声が残り続けた。中国人観光客による高額化粧品・ブランド品の爆買いが売場の一時的な賑わいをもたらしたが、国内富裕層の購買力は横ばいで推移した。円高局面の終焉と日銀の金融緩和で消費マインドは改善したが、本業の百貨店モデルそのものの構造問題は先送りされた。

2012年6月、伊勢丹社長だった大西洋がホールディングス社長に就任した。大西は伊勢丹新宿本店で培った自主編集売場こそ競争優位の核だとし、海外ラグジュアリーブランドへの過度な依存を排する方針を打ち出した。新宿本店ではルイ・ヴィトンなど海外高級ブランドの売場拡張要請を退け、自社バイヤーが編集する売場で高感度の顧客層を囲い込む戦略を貫いた。大西は後年「伊勢丹新宿本店本館へのヴィトン導入は明確に拒否してきた」（PRESIDENT Online 2025/8/8）と当時の判断を説明している。百貨店が場所貸しに傾くなかで、仕入れと編集の主導権を百貨店側に取り戻す姿勢は業界内で異色の路線として注目を集めた。伊勢丹新宿本店の「リ・スタイル」や「イセタンガール」といった自主編集売場は、来店客数と客単価を底上げする装置として機能した。

大西は販売現場を「百貨店でいちばん大切で、大変な仕事は店頭での販売」（藤巻百貨店 2015）と位置づけ、人件費削減ではなく販売員の賃上げによる売上拡大を志向した。「売上が下がると人件費削減に手をつけるが、むしろ人件費を上げても売上と利益を上げるべき。百貨店は『人の産業』だ」（PARTNER 2016）と人件費を積極化する路線を掲げた。ただし地方店舗の赤字は解消されず、構造改革の遅れを社内外から指摘される場面が増えた。自主編集の理念と不採算店舗の整理という相反する課題を同時に抱え、大西体制の後半は収益面の停滞が目立った。販売員の処遇改善は人件費比率を押し上げ、営業利益率の改善速度を鈍らせた。地方店のテコ入れ策は売場改装や催事強化にとどまり、閉店を含む抜本的な選択に踏み込めなかった点が経営判断の重さとして残った。

2016年頃から業績に陰りが出始めた。FY16の営業利益は前年比92億円減の239億円に落ち込み、FY17は営業利益244億円・純損失9億円と赤字に転じた。訪日インバウンド需要の踊り場と地方店舗の赤字拡大が重なり、自主編集主義だけでは収益体質の改善が間に合わないとの見方が経営陣の間で強まった。売上高はFY15の1兆2,872億円からFY17の1兆2,538億円へ緩やかに下がり、コスト構造の見直しなしには利益水準を維持できない状況が浮き彫りになった。地方百貨店は固定費の重みが利益を圧迫し、閉店を含む整理の選択肢が経営議題の前面に浮上した。新宿本店と日本橋本店の基幹2店が稼ぎ出す利益で地方店の赤字を埋める構図が限界に近づき、ポートフォリオの組み替えが避けられない段階に入った。

2017年3月、大西洋は任期途中で社長を退任した。この交代は自主編集主義と構造改革優先の路線対立としてメディアで報じられた。大西は退任後も「日本の百貨店改革は、組織と人で負ける。スーパー並みの営業利益率では百貨店は消えてしまう」（PRESIDENT Online 2025/8/8）と組織論の観点から警鐘を鳴らし続けた。ホールディングスの経営は構造改革を優先する路線へ転換し、後任の杉江俊彦が不採算事業の整理に着手する。大西体制下で深耕された自主編集の資産は伊勢丹新宿本店を中心に残されたが、グループ全体の収益構造を切り替えるには一段の痛みを伴う意思決定が必要という共通認識が経営陣の間で固まった。

2017年4月、杉江俊彦が代表取締役社長に就任した。就任会見で杉江は「多大な責任を感じており、身が引き締まる思いだ。事業の選択と集中を進める。基本的な方向性が変わることはない」（東洋経済オンライン 2017/3/14）と述べ、新宿本店・銀座店・日本橋本店の基幹3店舗へ経営資源を集中する姿勢を明示した。地方・海外店舗の選択と集中を最優先課題に据え、中期経営計画では「百貨店は単なる小売業でなく、小売もできるIT企業にならないといけない」（SBビジネス 2019/11/7）と語り、人と時代をつなぐプラットフォーマーという方向性をスローガンに掲げた。伊勢丹松戸店や三越千葉店など地方店の閉鎖を進め、固定費の圧縮と基幹店への投資原資の捻出を並行して進める体制に移った。閉店先の取引先対応と従業員の再配置が並行する難しい舵取りが続いた。

決算では構造改革のコストが先行した。FY18は売上高1兆1,968億円・営業利益292億円と持ち直したが、FY19は売上高1兆1,191億円・営業利益156億円に悪化し、純損失111億円の赤字に転落した。コロナ禍前夜の消費減速に加え、店舗閉鎖に伴う特別損失が業績を押し下げた。基幹店集中の方向は定まっていたが、収益改善の速度が市場環境の悪化に追いつかなかった。杉江体制の3年間は「将来への種まき」と「足元の赤字」が同居する過渡期となった。IT企業への志向を掲げつつも実態の投資額はデジタル化の先行企業に及ばず、戦略の看板と実行面との乖離を社内外から問う声も出た。地方店閉鎖の進展と引き換えに基幹店リニューアルの原資は確保されたが、その成果が損益に映るには時間が必要だった。

2020年春のコロナ禍は百貨店事業を直撃した。緊急事態宣言のもとで都心の百貨店は営業休止を強いられ、回復を支えてきた訪日インバウンド消費はほぼ消失した。FY20（2021年3月期）は売上高8,160億円とFY19から3,032億円の減少を記録し、営業赤字209億円・純損失411億円を計上した。百貨店セグメント単体では売上7,521億円に対して営業損失303億円と、経営統合以来の最悪の数字が並んだ。店舗休業の長期化で在庫回転も停滞し、キャッシュフローの毀損が経営の自由度を狭めた。衣料品と食品ギフトの売上減が顕著で、春夏商戦の在庫を抱えたまま休業期間を過ごした売場の損失は構造的だった。雇用調整助成金の活用や、金融機関からのコミットメントラインの拡大などで急場をしのぐ対応が続いた。

2020年11月、三越伊勢丹ホールディングスは2019年度から2021年度を対象とする中期経営計画を取り下げた。コロナ禍で計画の前提が崩れたためである。杉江自身も「コロナで全社員の発想が変わった」（日経ビジネス 2020/8/12）と認め、120年続いた百貨店モデルそのものを見直す必要に経営陣は迫られた。杉江体制が掲げた基幹店集中と「IT企業」への志向は方向としては残ったが、危機対応の新たな経営者と戦略の枠組みが求められる状況に入った。2021年3月期の自己資本比率は前年度比で低下し、財務面の立て直しも次期社長の課題として引き継がれた。緊急事態宣言の繰り返しで店舗の営業時間は流動的となり、顧客との接点は店頭から外商・デジタルへ比重を移さざるを得なかった。来店前提のビジネスモデルが崩れるなかで、顧客接点の再設計が次期経営陣に託された。

2021年4月、細谷敏幸が代表執行役社長CEOに就任した。細谷は「お客様や従事者、取引先をどう守るか。百貨店は特別なときに行く場所に」（日経ビジネス 2022/1/21）というキーフレーズで百貨店事業を再定義した。日常の量販型小売ではなく非日常空間としての価値を磨く方向を示し、「こだわったものにはちゃんとお金をかけたい、そうじゃないところはすごくリーズナブルにしたい、という消費の二極化が進んでいる」（日経ビジネス 2022/1/21）との現状認識のもと、識別顧客の引き上げと外商事業のDX化を両輪に収益体質を組み替える方針を掲げた。クレジットカード・アプリ・外商の顧客IDを横串で束ねる設計を採り、顧客購買データに基づく個別提案で来店頻度と客単価を底上げする狙いを据えた。小売と金融を一体で運用する経営基盤の構築が新体制の主要論点に浮上した。

2021年11月、コロナ禍からの再構築計画として2022年度から2024年度を対象とする中期経営計画を発表した。基本戦略は高感度上質消費の拡大・席巻と最高の顧客体験の提供とし、高感度上質戦略・個客とつながるCRM戦略・連邦戦略の3本柱を据えた。2024年度のKPIには営業利益350億円・ROE5.3%を掲げ、コロナ禍前の最高益を超える目標を設定した。長期10年では営業利益500億円水準を視野に入れ、百貨店事業の枠を超えたグループ全体の収益拡大を図る構想を示した。連邦戦略はホールディングスの各事業会社が相互に資源を融通する仕組みを想定し、不動産・金融・システム開発を百貨店の外側で収益化する道筋を描いた。高感度上質戦略は伊勢丹新宿本店の編集力を基軸とし、富裕層と準富裕層を主戦場とする明確な顧客選別を含んでいた。

2023年以降、業績は中期経営計画の目標を上回るペースで回復した。FY23（2024年3月期）は売上高5,364億円・営業利益543億円・純利益555億円とコロナ禍前の最高益を超えた。FY24（2025年3月期）は営業利益763億円・経常利益881億円・純利益528億円を計上した。百貨店セグメント単体の営業利益はFY24に645億円と統合以来の最高を記録し、識別顧客数は従来の200万〜300万人から細谷体制下で700万人超に拡大した。FY24のKPIとして掲げた営業利益350億円は倍以上の上振れで、計画策定時の想定を2年前倒しで突破した。細谷は「識別顧客数を過去20年間の200〜300万人から700万人超に拡大。クレジットカード利用者の購買額は一見客の2倍、アプリ利用者はさらに2倍、外商顧客は3倍という段階的な収益増加モデルを構築した」（ひふみラボ 2024/9/12）と収益モデルの仕組みを開示した。

回復の主因は訪日インバウンド需要の復活だけではない。クレジットカード利用者は一見客の約2倍、アプリ利用者はさらに約2倍、外商顧客は一見客の約3倍という段階的な収益モデルが機能し、識別化された顧客への情報提供の積み重ねが高単価購買に結びつく構造が生まれた。細谷は科学的なPL分析と感性的判断の両輪という経営スタイルを掲げ、「数値化できない『かっこいい』の基準を社員と共有し、科学的なPL分析と感性的な判断の両輪で経営を推進している」（ひふみラボ 2024/9/12）と語っている。FY24時点では2027年度の営業利益850億円目標の達成進捗について細谷は「ほぼオンライン進捗」（決算説明会 FY24）と表明し、中期目標への到達確度は高い水準にある。

細谷体制が打ち出しているのは百貨店事業の従業員比率の縮小である。「全社に占める百貨店事業の従業員の割合を現在の約7割より縮小する。外商営業支援にDXを活用し、人的資本を不動産や金融などグループの成長事業に振り向ける」（日本経済新聞 2024/12/5）と細谷は明言した。2024年11月には不動産領域を中心とする約20名の出向を本格化させ、百貨店事業を本拠とする人材に不動産や金融の実務経験を積ませる横断育成が始動した。総要員数は増やさず構成比を組み替える設計思想である。大西体制が人件費比率の積極化で売上を伸ばす路線を採ったのとは異なり、細谷体制は人的資本を成長事業に流し込むことで百貨店の収益性そのものを下支えする配置換えに踏み込んだ。

連邦戦略は3段階で組み立てられる。ステップ1はビジネスプロセスのインソーシング化、ステップ2はグループ保有リソースのB2B外販化、ステップ3は三越伊勢丹マネージドサービスの自社開発システム外販化である。2025年3月に導入されたエムアイカードベーシックはアプリ経由の入会で事務処理コストを圧縮し、入会者の3割が過去退会者からの再入会だった。短期的にはカード会社収益への貢献を、中期的には百貨店本体を含むグループ全体への波及効果を狙う経営設計である。呉服店起源の百貨店モデルを、識別顧客とグループアセットの再構成の両輪で作り変える作業が進む。