1932年8月、阪急電鉄の創業者・小林一三は東京の日比谷に株式会社東京宝塚劇場を設立した。阪急が大阪で築いた、鉄道沿線に劇場・百貨店を配置して集客するモデルを東京に移植する構想で、演劇興行と不動産経営を一体運用する出発点だった。1934年元旦の東京宝塚劇場の開場で、東宝対松竹の興行戦が東京で始まる。当時の実業誌は、浅草・新宿に集中していた興行街の隙間だった丸の内に日劇・東宝・日比谷映画が集まり、新たな娯楽街が出現したと記し、松竹の本丸への奇襲と位置づけた（実業の世界 1935/8/11）。1937年には写真化学研究所やJOスタジオなど映画関連4社を統合して東宝映画を設立し、製作機能を獲得した。1943年に東京宝塚劇場と東宝映画が合併して東宝株式会社が発足し、映画の製作・配給・興行と演劇興行を一社で行う垂直統合体制が固まった。

戦後の1948年、東宝は1200名規模の人員整理に踏み切り、撮影所が長期にわたって組合員に占拠される第三次東宝争議へ発展した。社長の渡辺鉄蔵は「東宝として起死回生のために止むを得ず行った大手術である」「一部の非協力者、反抗分子を退職させた」（読売新聞 1948/4/17）と公表し、共産党員を含む俳優・スタッフを退職対象とした。1948年4月20日付の読売新聞は、この整理を単なる過剰人員整理ではなく、共産党員を日本企業から駆逐する冷戦初期の動きの一つとして報じた（読売新聞 1948/4/20）。組合側の俳優・浅田健三は「流血事件が起こるばかりでなしに、殺害事件が起こるだろう、それでもやるか」（経済時代 1958/12）と渡辺に迫ったが、整理は撤回されなかった。

1949年に東京・大阪・名古屋の証券取引所に上場し、松竹・大映と並ぶ映画メジャーの位置を固めた。戦後復興期に小林一三は東宝の不動産価値を「日劇だけでも今売りに出せば100万ドル、すなわち3.6億円、買いに来るものがあれば倍の200万ドルで7.2億円の値打ちがある」（実業の世界 1952/8/1）と語り、興行会社というより不動産会社としての素顔を示した。1954年公開の「ゴジラ」第1作は観客動員961万人を記録し、本多猪四郎監督と円谷英二特技監督が手がけたこのIPは70年以上続いて、最長継続のフランチャイズ映画としてギネス世界記録に認定される。1957年の東宝直営館の月間収入は2.5億円で、松竹の1.5億円を上回った。直営館数は松竹49、東宝46と拮抗したが、館の粒の差が収入差を生んだ。直営館100館は小林一三の夢で、増資せず借入で押し通せたのは小林個人の信用に依存する融資調達があったためだ（実業の世界 1957/5）。

1960年代以降、テレビの普及で映画観客数が急減した。邦画の年間観客動員数は1958年の11億人超をピークに落ち続け、映画会社各社は経営の見直しを迫られた。東宝は映画製作本数を絞る一方、日比谷・有楽町・新宿の一等地に持つ劇場跡地や土地を活用して不動産開発に資源を寄せた。1962年のダイヤモンド誌は、東宝のみが斜陽期に余裕の経営を続けた理由を、清水雅社長が劇場経営を百貨店業や不動産業の合理性に寄せて運営した結果と分析し、ビルの階段・壁・空間まで貸し出す手法を「清水式高度利用法」と呼んだ。半期5〜6億円の利益が家賃収入だけでまかなえる構造で、映画や劇場が振れても本業全体は揺らがない（ダイヤモンド 1962/9/3）。

1971年11月9日の読売新聞には、東宝の土地建物賃貸収入が全収入の11.6%を占めると記された。所有ビル13棟のうち映画館の入居は1〜2階までに抑え、総面積の7〜8割を名店街・食堂・ボウリング場などのテナントに貸し出している、というのが当時の東宝のビル運営の実相だった（読売新聞 1971/11/9）。映画館を所有不動産の基層に据えるのではなく、収益力の高いテナントを優先し、映画館はあくまで集客装置として配置する判断である。1984年に有楽町センタービル、1987年に東宝日比谷ビル（マリオン）を竣工し、当時の日経ビジネスは、マリオン開業によって銀座4丁目を中心としていた商圏が有楽町・日比谷ゾーンまで広がったと位置づけた（日経ビジネス 1987/5/18）。映画産業全体が縮みつづけたなか、賃料収入が財務基盤の柱となり、松竹・大映との明暗を分ける構造的な差となった。

FY04の映画事業の営業利益は143億円、不動産事業は112億円で、両事業はほぼ同規模の利益を生んだ。演劇事業の27億円を加えた3本柱が、当時の東宝のセグメント構成だった。連結営業収入は2000億円前後で推移し、経常利益は200億〜250億円のレンジに収まった。映画事業はヒット作の有無で業績が振れる一方、不動産はテナント賃料や劇場運営で安定したキャッシュフローを生み、映画の振れ幅を不動産が吸収する構造が東宝の財務基盤を長期にわたり支えた。松竹は2000年代に大船撮影所を売却して経営資産の縮小を迫られたのに対し、東宝は不動産が稼ぐため映画製作の整理を急がずに済んだ。映画メジャーが不動産で生き残るモデルが、後発各社の参照軸として東宝で先に固まった。

1938年に合併した帝国劇場は、自社の演劇事業の中核であり続けた。1965年に旧帝国劇場を取り壊して新築し、1976年にはグループ内で自社不動産に帝国劇場の運営を移管し、不動産と演劇の一体運営に踏み込んだ。帝国劇場ではミュージカルや舞台公演が年間を通じて上演され、東宝劇場の興行は映画ほど振れ幅がなく、客席を安定して埋める収益構造を備えていた。社長の清水雅は「儲からんもんはすべてやめ、というのがわしの考えや」「バランスシートだけみて判断してきた」（日経ビジネス 1977/10/24）と語り、芸術座など赤字劇場の閉鎖をちらつかせて業績を改善させたと振り返っている。演劇事業の規模は映画より小さいが、不動産と同じく経営の安定装置として働き、東宝保有劇場という固定資産が長期にわたり稼ぐモデルを担った。

FY04の演劇事業の営業利益は27億円で、映画・不動産に比べて規模は小さいが、利益率は安定していた。2000年代以降はミュージカル市場の拡大に乗って「レ・ミゼラブル」「エリザベート」など海外ライセンス作品の上演が増え、映画IP事業と同じく作品の権利を自社で管理・運用する方向へ進んだ。2020年代には「千と千尋の神隠し」「SPY×FAMILY」などアニメ作品の舞台化が実現し、演劇事業はアニメIPの価値を別チャネルで拡張する役を引き受けた。映画化された原作を舞台で再演するモデルは、原作の知名度を観客動員に直結させやすく、新規企画の打率を上げる狙いがある。映画・アニメで得たIPを演劇で再利用するクロスメディア戦略が、小規模ながら確実な収益として根づいた。

2003年4月、東宝はヴァージン・シネマズ・ジャパンの全株式を取得し、TOHOシネマズへ改称した。日本の映画興行はスクリーン数が増えながら単館劇場の閉鎖が進み、シネマコンプレックスへの移行が加速した時期だった。この買収で東宝は全国規模のシネコンチェーンを手にし、2006年10月に本体の映画興行部門をTOHOシネマズへ会社分割で承継、2008年3月に地域興行子会社4社を統合して全国一元管理体制を整えた。本体は製作・配給と不動産に絞り、興行は専門子会社が担う分業体制が定まった。全国一元管理によって興行データが製作側へ即座に返る仕組みも生まれ、配給スケジュールやスクリーン配分の判断が早まった。

並行して2011年に国際放映を完全子会社化、2013年に東宝不動産と東宝東和をそれぞれ完全子会社化してグループの整理統合を行った。2017年3月には東宝不動産を本体に吸収合併し、不動産事業を本体で直接運営する体制に切り替えた。一連のグループ再編は映画・演劇・不動産の3事業を本体に集約し、意思決定を早める狙いだった。再編後、東宝は持株会社的な管理体制から、事業会社として自ら経営資源を配分する運営体制へ移り、次のアニメIP事業への資源集中の下地が整った。持株会社化ではなく事業会社のまま直接運営する選択は、意思決定の速さをグループ経営の優先事項に置いた判断である。

2010年代半ば、東宝はアニメの製作委員会に出資する事業を「TOHO animation」のレーベル名で本格化した。従来の東宝は他社製作作品の配給手数料を受け取るモデルが中心で、製作リスクを自ら取る比重は小さかった。TOHO animationはその比重を反転させ、テレビアニメシリーズの製作段階から関与し、シリーズの成長に伴うマーチャンダイジングや二次利用の収益を取り込んだ。配給会社から製作者への重心移動が、ここから始まる。テレビアニメから劇場版、商品化やライブイベントへつなぐ連鎖収益のひな型が、2010年代半ばに固まった。同じ製作委員会方式でも出資比率と権利取得の厚薄で以降の収益が分かれるため、東宝は主要シリーズで上位出資の枠を確保する戦略を取った。

2016年7月公開の「シン・ゴジラ」は庵野秀明が総監督を務め、興行収入82.5億円を記録した。国産ゴジラ映画としては12年ぶりの新作で、ゴジラIPの国内での存在感を示した。FY19の連結営業収入は2627億円、経常利益は550億円に達し、映画事業の営業利益339億円は不動産事業の186億円の1.8倍に達した。映画事業の利益成長は、TOHO animationを通じたアニメ作品群のヒットと、自社が製作費の大部分を負担する自社製作モデルへの移行が重なった結果といえる。長年続いた映画と不動産の均衡が崩れ始め、経営資源を映画・アニメへ寄せる方針が定まった。配給手数料を取るだけの会社から、シリーズの製作段階で出資し権利を取りに行く会社への姿勢の切り替えが、2010年代後半に明らかになった。

2020年の新型コロナウイルス感染拡大は映画興行を直撃した。全国のTOHOシネマズは休館や座席数制限に追い込まれ、FY20の映画事業営業利益は103億円に落ち込んだ。演劇事業は帝国劇場ほか劇場の公演中止が相次ぎ、10億円の赤字に転落した。連結営業収入は1919億円と前年比27%減、経常利益は241億円に半減した。それでも東宝は連結ベースで赤字転落を免れた。不動産事業はFY20でも営業利益170億円を確保し、日比谷・有楽町・新宿の都心ビルからのテナント賃料収入が映画・演劇の落ち込みを吸収した。映画館休業期間中も賃料収入は固定的に積み上がる契約構造で、興行の振れ幅と独立した収益源となった。不動産が映画興行の赤字を肩代わりするモデルが、危機下で再び役を果たした。

映画産業全体が縮んだ1960年代にも、テレビ台頭による観客減を不動産収益で補った経緯があり、創業以来のこの収益モデルは90年を経ても同じ役割を担う。コロナ禍さなかに公開された「鬼滅の刃 無限列車編」は2020年10月に封切られ、逆風下で国内興行収入404億円の歴代1位を記録した。座席数を制限した環境下でのこの数字が、アニメIPの需要喚起力を業界に示した。東宝のアニメIP戦略への確信が固まり、映画・アニメへの経営資源の振り向けが進んだ。不動産の安定収益が赤字回避装置の役割を果たす構図が、コロナ禍で見えた。守りの不動産と攻めのアニメIPが、東宝の二段構えの収益基盤としてコロナ禍に同時に動き出した。

2020年10月公開の劇場版 鬼滅の刃 無限列車編は、国内興行収入404億円を記録して歴代1位となった。全世界では累計約517億円の興行収入を上げ、2020年の世界興行収入1位を達成した。TOHO animationが製作委員会に参加し、ufotable制作のテレビアニメシリーズの成功を劇場版へつないだ事例で、テレビシリーズから劇場版、さらにマーチャンダイジングへ広がる連鎖収益の威力を示した。この作品の成功で、東宝はアニメIP事業に経営資源を振り向ける判断を固めた。アニメ1本が他の全セグメント合計を超える利益を生む構造は、事業ポートフォリオの重心を映画・アニメ側へ動かした。製作委員会方式では出資比率と権利取得が利益分配を決めるため、シリーズ初期からの関与の深さがそのまま劇場版の利益額に跳ね返る関係が、ここで実証された。

「呪術廻戦」「SPY×FAMILY」「僕のヒーローアカデミア」といった作品群でもテレビアニメから劇場版への流れが続き、アニメIP事業が映画事業の利益成長を牽引する柱となった。FY21に映画事業の営業利益は248億円に回復し、FY23には447億円に達した。10年前のFY13の175億円と比べて2.5倍で、差分の大半はアニメIP関連の収益が占める。配給手数料主体の商売から、製作段階でリスクを取ってリターンを最大化するモデルへ移った結果、利益構造そのものが入れ替わった。日本の映画メジャーの定義が、配給ではなく自社製作の比重で測られる方向へ動いた。配給収入主導から製作・権利収入主導への変化で、収益のボラティリティはむしろ上がるが、当たり作品が出たときのリターンも桁が変わる。

2023年11月公開の「ゴジラ-1.0」は、自社の海外戦略の転換点となった。山崎貴監督による本作は国内興行収入76.5億円に加え、北米で5641万ドルの興行収入を記録し、北米公開の日本実写映画として歴代1位を更新した（映画.com 2024/3/11）。2024年3月の第96回アカデミー賞で視覚効果賞を受賞し、日本映画の同賞受賞は史上初となった。従来、日本映画の海外配給は現地の配給会社に権利を売るモデルが主流だったが、自社は子会社のToho Internationalを通じて北米で自社配給を行い、配給会社に手数料を抜かれる構造から自ら抜け出した。海外での東宝配給は、日本映画の海外展開の枠組みを内側から組み替える試みで、ファンとの直接接点を海外でも自社の手に残す布石となった。

松岡宏泰社長は「川上から川下まで、われわれができるだけ関与していくことが重要」（決算説明会 FY24-2Q）と語り、自社配給によるファンとの直接接点を戦略の核に据えた。「ゴジラ-1.0」の配信権は国内と海外で別々の配信業者に売り、作品評価が交渉力に直結する構造を使って収益を引き上げた。自社配給は配給手数料を中間業者に渡さず自ら取れるため、利益率の改善にも効いた。北米5641万ドルという興行成績は、現地配給会社に売り切るモデルだったなら自社に入る金額は削られていたはずで、自社配給という構造選択がそのまま利益として残った実例にあたる。この成功を受け、東宝はコンテンツ製作の上流から下流までを東宝グループ内で完結させる体制づくりを進め、垂直統合の射程を海外市場まで広げる方針を示した。

「ゴジラ-1.0」の成功後、東宝はコンテンツ製作の上流工程への関与を強めた。2024年6月にアニメ制作スタジオのサイエンスSARUを子会社化し、製作委員会への出資にとどまらず制作機能そのものを内製化する方針へ踏み込んだ。2024年10月にはToho Internationalを通じて北米のアニメ配給会社GKIDS,Inc.を子会社化し、Toho InternationalとGKIDSの2チャネルで北米配給網を組んだ。海外売上比率はFY24に初めて10%規模に到達した。配給網の整備と制作能力の拡充が並行で進み、国内中心モデルから海外収益を視野に入れた構造への転換が動き始めた。アニメ制作会社と海外配給網を同時並行で取り込む打ち方は、東宝が狙う垂直統合の射程を国内外の両面で広げる。

FY24の連結営業収入は3131億円、経常利益は644億円を記録した。映画事業の営業利益508億円は不動産事業の168億円の3倍で、利益構造の重心は映画・アニメIP側へ移った。有利子負債は19億円と実質無借金経営を維持し、自己資本4783億円という財務基盤が、今後の投資やM&Aの原資となる。10年前のFY13と比べて映画事業の営業利益は約3倍で、この成長はアニメIPの収益力と自社配給モデルの定着が生んだ帰結である。映画会社の利益構造を長く規定した不動産依存の均衡が崩れ、成長事業が前に出た。日比谷の不動産が最大の稼ぎ手だった時代の東宝像から、自社製作のIPで利益を伸ばす製作会社としての東宝像へ、財務数字の上で輪郭が入れ替わった。