オリエンタルランド の歴史

1958年、京成電鉄社長の川崎千春氏は渡米してカリフォルニアのディズニーランドを視察^[1]し、沿線開発の延長として東京近郊への誘致を構想した。川崎氏は三井不動産社長の江戸英雄氏に協力を求め、1960年7月、京成電鉄36%・三井不動産32%・朝日土地興業32%^[2]の出資で株式会社オリエンタルランドを設立した。資本金は2億5,000万円^[3]で、テーマパーク建設の所要額には遠く及ばない規模である。事務所は上野の京成電鉄本社5階に置かれ、机3つ、役職員3人^[4]から出発した。定款が掲げた目的は千葉県浦安沖の海面を埋め立て、商業地・住宅地の開発と大規模レジャー施設の建設^[5]を行うことであり、創業期の実態は集客事業の運営会社ではなく用地造成の交渉組織だった。

設立直後の最大の課題は、浦安沖の漁場を埋め立てるための漁業補償交渉^[6]だった。専務の高橋政知氏が交渉を担い、連日連夜の酒席を重ねて^[7]漁業関係者との信頼を築いた。組織の要となる人物を先に説得する手法で4年をかけて合意にこぎつけ、1962年7月に千葉県と『浦安地区土地造成事業及び分譲に関する協定』を締結^[8]している。1964年9月に浦安沖の海面埋立造成工事が始まり^[9]、完了したのは11年後の1975年11月^[10]だった。千葉県からオリエンタルランドへの埋立地の分譲は1970年3月に開始され^[11]、分譲を受けた住宅用地の販売は1972年12月に始まっている^[12]。

造成された埋立地は、東京都心から電車で約30分^[13]の位置にあった。のちに社長となる加賀見俊夫氏はこの立地を成功の第一の理由に挙げ、『半径一〇〇キロメートルの所に三〇〇〇万人以上の人口がいて、しかも可処分所得が非常に高い人が多い』と述べている（週刊東洋経済 2001年5月12日号）。第二パークの構想時に米ディズニー側と交わした議論でも、人口が集積し可処分所得も高い場所は世界に二つ、東京とニューヨークのマンハッタン^[14]だという結論になった。加賀見氏は1958年に京成電鉄へ入社し、1972年にオリエンタルランドの不動産事業部次長^[15]へ移っている。

1977年、大株主の三井不動産が誘致計画の中止を正式に要請^[16]し、埋立地を住宅用地として分譲する方針を主張した。造成地では千葉県から分譲を受けた住宅用地の販売が既に始まっており^[17]、分譲による早期の回収は筋の通った選択である。専務の高橋政知氏はこれを退け、テーマパークによる長期の集客に賭ける道^[18]を選んだ。高橋氏は1978年に社長へ就いて意思決定権を握り、ディズニー社との交渉を進めている。三井不動産と京成電鉄は現在もオリエンタルランドの大株主であり、2024年2月には米エリオット・マネジメントが三井不動産に対して保有株の売却を要請^[19]した。

1979年4月、米国法人ウォルト・ディズニー・プロダクションズ^[20]との間に、東京ディズニーランドのライセンス、設計、建設および運営に関する業務提携の契約を締結した。オリエンタルランドがロイヤリティを支払う一方でディズニー社は出資せず、利益の大半を自社に残して次の設備へ回せる形をとっている。1980年12月、浦安町舞浜地区^[21]において東京ディズニーランドの建設に着工した。総工費は約1,500億円^[22]で、当時の全国の遊園地市場は入場者およそ5,000万人・規模にして約1,000億円^[23]とされ、その市場全体に匹敵する額を単一の施設に投じる異例の投資だった。

1983年4月、東京ディズニーランドが開業^[24]した。五つのテーマランドと32のアトラクションから、予約制・清掃・『こんにちは』の接客まで、本家をそのまま複製する方針を採り、300冊にのぼる接客マニュアル^[25]も持ち込んでいる。開業から9か月半で延べ850万人^[26]、初年度の入園者数は993万人^[27]に達した。米国流のサービスは『黒船以来の事件』^[28]と呼ばれ、清潔・接客・マニュアルという運営様式は外食・小売・接客業へ『宝の山』^[29]として移った。アメリカ的なあそび心が日本人に根づくのかという懐疑^[30]を抱えたままの船出であった。

開業後の東京ディズニーランドはアトラクションとテーマランドの増設で集客を保ち、1987年にビッグサンダーマウンテン、1989年にスターツアーズ、1992年にスプラッシュマウンテンを導入した。1991年には年間入園者数1,500万人と累計入園者数1億人に達している。1992年10月に6番目のテーマランド『クリッターカントリー』^[31]を、1996年4月には7番目の『トゥーンタウン』^[32]を新設している。入園者を支えたのはリピーターで、2000年度のリピート率は97.5%^[33]に達した。パート・アルバイト採用のキャストは2パーク合計で約1万9,000人^[34]にのぼり、この一人ひとりが顧客満足を担う体制である。米ウォルト・ディズニー社のマイケル・アイズナー会長は東京ディズニーシー開業当日の会見で、『世界でこれほど顧客満足に関心を持っている企業は類を見ない』とオリエンタルランドの経営を評した。

1990年代半ばに入ると単一パークの物理的なキャパシティが天井として意識され始め、1996年度の入園者数1,736万人^[35]をもって東京ディズニーランドの集客能力はほぼ限界^[36]とされた。翌1997年度の入場者数は前年度に比べ4%弱減っている^[37]。加賀見俊夫社長は減少の主因を夏の台風と冬の大雪^[38]に求めたうえで、『レジャー産業には一〇％程度の上下のブレはつきものだ』と述べた。既存パーク内へのアトラクション追加だけでは、この天井を越えられない^[39]。舞浜周辺を滞在型のリゾートエリアとすること^[40]が、成長の天井を打破する道として構想された。

顧客満足を支えたのは、キャストの行動規範として定めた『SCSE』^[41]である。安全性、礼儀正しさ、ショー、効率の頭文字を、優先すべき順に^[42]並べたものだった。効率を最後に置いたのは、効率を重んじるあまりぞんざいに接して客が離れては元も子もない^[43]という判断による。加賀見俊夫社長は『一〇〇マイナス一は、イコール九九ではなくゼロだ』という算式を社内に持ち込み、99人のキャストが良質な接客をしても1人の横柄な態度で体験が失われると説いた。深夜零時を回るとキャストがパーク内をホースで水洗いする『ホージング』^[44]を365日繰り返し、開園時に砂が残らない^[45]状態を保っている。

1996年4月、ディズニー・エンタプライゼズ・インクとの間に『東京ディズニーシー』^[46]および『東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ』のライセンス、開発、建設および運営に関する業務提携の契約を締結した。同年12月には東京証券取引所市場第一部へ株式を上場^[47]し、設立から36年の非上場体制に区切りをつけている。1997年12月に公表した計画では、第二パークの事業費が3,380億円^[48]、舞浜駅前の商業施設が650億円だった。総投資額のうち2,200億円を自己資金でまかない、残る1,800億円^[49]を普通社債を含む外部資金で調達する構えである。東京ディズニーシーは総面積71.4ヘクタール、七つのテーマエリアに23のアトラクションと50の飲食・物販施設^[50]という規模で設計され、開業時の投資額は3,350億円^[51]にのぼった。

2001年、東京ディズニーシーと東京ディズニーシー・ホテルミラコスタが開業^[52]した。開業日を9月4日に置いた^[53]のは、同年3月に開いたユニバーサル・スタジオ・ジャパンへの対応と、翌年のサッカーワールドカップ開幕前^[54]に世界からの来訪者を迎える狙いによる。加賀見俊夫社長は投資の規模を『年収一九〇〇億円の会社が四五〇〇億円を投資します。常識では考えられませんが、借金は半分で自己資金があるからです』と説明した。東京ディズニーランドを『夢と魔法の王国』^[55]、東京ディズニーシーを『冒険とロマンス』と位置づけ、二つのパークの性格を分けた。加賀見俊夫社長は2パーク合計で年間2,500万人の入場者を『一番堅く見込んだ数字』^[56]と見ていた。

周辺施設の開業が続き、2000年7月に商業施設『イクスピアリ』とディズニーアンバサダーホテルが開業^[57]し、2001年7月にはディズニーリゾートラインが走り始めた^[58]。加賀見俊夫社長は、二つのパークができれば地方からの来園者が一泊で帰らずもう一泊するようになる^[59]と見込んでいた。2002年4月にはウォルト・ディズニー・インターナショナル・ジャパンから株式会社リテイルネットワークス^[60]の株式を取得し、日本国内のディズニーストア事業を承継している。2008年7月には東京ディズニーランドホテルが開業^[61]し、舞浜は滞在型のリゾートへ姿を変えた。

2010年12月、オリエンタルランドは個人向け1デーパスポート（18歳以上）を翌年4月から400円上げて6,200円^[62]にすると発表した。値上げは2006年9月以来4年半ぶり^[63]である。前回の改定以降、新規アトラクションやイベントなどの設備投資に約1,400億円^[64]を投じており、値上げはハード・ソフト両面での体験価値の向上を反映したものと説明された。改定後の1時間当たり料金は、1日8.5時間の平均滞在から換算して729円^[65]となり、首都圏のほかのテーマパークに比べて安い水準にとどまる。実施日は東京ディズニーシー10周年の催事開始日にあたる2011年4月23日^[66]に合わせた。

以後も数年おきに価格を改定し、1デーパスポートは2014年に6,400円、2016年に7,400円^[67]となった。2021年には曜日や季節で料金が動く変動価格制を導入して1デーパスポートを7,900〜9,400円の価格帯^[68]とし、2023年10月には上限を10,900円^[69]へ引き上げている。値上げのたびに新規アトラクションの導入や施設の刷新を合わせて発表し、体験価値の更新と対価を一体で示す形^[70]をとった。2010年4〜9月期には来園者単価が前年同期比367円増の9,840円^[71]となり、東京ディズニーシーのオリジナルキャラクター『ダッフィー』の商品販売が伸びを支えている。同期の営業利益は前年同期比74.6%増の277億円^[72]で、天候不順のなかで過去最高を記録した。

2019年3月期の連結売上高は5,256億円^[73]、営業利益は1,293億円^[74]でいずれも過去最高を更新した。同期の年間入園者数も3,256万人と過去最高である。一方で入園者の増加は混雑を生み、日本生産性本部の顧客満足度指数では、2014年度まで調査対象全企業の上位3社^[75]を保っていた東京ディズニーリゾートが2015年度に11位、2017年度には36位^[76]へ下がった。満足度指数も80ポイントを割り込んでいる^[77]。回答には『園内の混雑』や『入園料の高さ』^[78]が多い。上西京一郎社長は2013〜14年度の満足度低下について、想定以上の集客に対応が追いつかなかった^[79]面もあると振り返っている。

2018年6月、ディズニー・エンタプライゼズ・インクとの間に『東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテル』^[80]のライセンス、開発、建設および運営に関する業務提携の契約を締結した。あわせて公表した拡張計画は、隣接する平面駐車場を立体化して敷地を確保し、東京ディズニーシーを2割広げる^[81]ものである。追加投資は約2,500億円、完成目標は2022年度^[82]で、ライセンス契約は最長2046年から最長2076年まで延長^[83]された。東京ディズニーシーは敷地面積49万平方メートルとランドの51万平方メートル^[84]より狭く、アトラクション数もランドの42に対して35にとどまっていた。上西京一郎社長は投資の効果を、集客増と1人当たり単価の上昇により年間500億円以上の売り上げ増^[85]と見込んだ。追加投資約2,500億円で始まった計画は、のちに総開発面積約14万平方メートル・総投資額約3,200億円^[86]へ膨らんだ。

2020年2月末、新型コロナウイルスの感染拡大で東京ディズニーリゾートは臨時休園^[87]に入り、7月に入園者数を制限したうえで営業を再開した。4〜9月の入園者数は269万人と、前年同期の1,574万人^[88]から激減している。2021年3月期の連結売上高は前期の4,645億円から63%減って1,706億円^[89]となり、営業損失は459億円^[90]、親会社株主に帰属する当期純損失は541億円^[91]で、1996年の上場以降で初めての通期赤字となった。人件費310億円、プロモーションや園内イベントの見直しで190億円^[92]の費用を削る一方、2020年5月に総額2,000億円の融資枠を設定し、9月には1,000億円の社債^[93]を発行して手元資金を厚くしている。

赤字下でも拡張計画は取り下げられず、上西京一郎社長は『発表済みの大型投資についてはやり切る。危機を乗り越えた先の東京ディズニーリゾートのために、成長投資はやめてはいけない』と述べている。2024年6月、東京ディズニーシーに8番目のテーマポート『ファンタジースプリングス』^[94]を新設し、東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテルを開業した。同年7月にはディズニー・エンタプライゼズ・インクとの間に、日本を拠点とするディズニークルーズのライセンス、開発および運営に関する業務提携の契約^[95]を締結している。総トン数14万トン・客室1,250室・乗客定員4,000人^[96]の船を建造して2028年度の就航を目指す計画で、投資総額は3,300億円を見込む。2025年3月期の連結売上高は6,794億円^[97]、営業利益は1,721億円^[98]で、いずれも過去最高を更新した。