1900年の保険業法制定には、のちに第一生命を創設する矢野恒太が立案者側で参画した。矢野は同法公布後、農商務省の初代保険課長として保険監督の実務を担い、退官して1902年9月、池田謙三（第百銀行頭取）や岡野敬次郎（のちの文部大臣）の後援のもと、第一生命保険相互会社を設立した。初代社長には伯爵の柳沢保恵が就任し、基金20万円で発足した。明治期の生保業界では加入者の保険金不払いが頻発しており、倒産会社からの加入者保護を目的とした業法と、その立案者自身による相互会社の新規設立は、業界の構造的な信頼問題への一つの回答という色合いを帯びていた。

第一生命が当初掲げた経営方針は、養老保険の高料高配（高い保険料で多く配当する）主義と、代理店を置かずに営業コストを削減する合理的経営だった。これは矢野が業法立案の過程で把握した業界の収益構造の課題に、相互会社という組織形態で答える設計でもあった。1912年から地方への進出を本格化し、主要都市に地方部（のちの支部）を順次設けた。1921年には5大生保の一角に並び、1932年8月には保有契約高10億円で業界第2位を確保し、以後この地位を長期にわたり維持した。合理主義を掲げた後発会社が相互会社形態で獲得した業界第2位の序列は、第二次大戦による業界再編まで動かなかった安定ポジションだった。

1938年11月、東京日比谷に現在の本社にあたる第一生命館が完成した。戦時期の1944年には保有契約高100億円に到達し、業容は拡大した。しかし1945年9月、敗戦とともに本社社屋がGHQ連合国軍総司令部の庁舎として接収され、戦時資産の損害拡大とインフレの進行が重なり、生命保険の募集は困難をきわめた。1934年には結核予防のため剰余金100万円を基金として保生会（のちの結核予防会の母体）を設立するなど、戦前から社会貢献活動を続けていたが、戦時下ではその種の活動も一時中断した。戦前に積み上げた業界第2位のポジションも、社屋接収と資産毀損で、ゼロに近い水準から再起を迫られる立場に追い込まれた。

戦後はこども保険・団体定期保険などを新発売し、1949年には中止していた契約者配当を再開した。1950年には保健文化賞を創設し、1951年には保有契約高が1兆円に到達した。創業以来の社会貢献の系譜は、戦後も保健文化賞（1950〜）、心臓血管研究所（1959〜）、緑のデザイン賞（1990〜）と引き継がれ、一貫した姿勢として第一生命のブランドに組み込まれた。相互会社として剰余金を社会へ還元する動きが、戦前戦後を通じて続いた点は、のちの株式会社転換時にも参照される経営文化として残った。戦後の保有契約高1兆円到達で、戦前に確保した業界第2位ポジションを戦災を挟んで取り戻し、業界での同社の位置を内外に示した。

1963年に第一生命は企業年金保険・終身年金保険を発売し、個人保険一本槍から年金商品市場へ早期参入した。1968年4月、将来の事務量増大とコンピュータ化に備え、神奈川県大井町に本社機構の一部を移転した。1975年1月には本社の大型電子計算機と全国支社を結ぶオンラインシステムを稼働させ、生保大手としてのIT基盤を整えた。1970年には保有契約高10兆円に到達し、世界の生保ランキングでベストテン入りを果たした。業法立案者が起こした合理主義の会社が、戦後の高度成長と企業年金市場の立ち上がりに乗り、国内だけでなく世界の生保上位に並ぶ規模にまで到達した時期である。事務オンライン化と年金商品の投入が、この後の契約高拡大を裏で支えた。

1972年10月には創立70周年として米ジョン・ハンコック生命と国際団体保険制度で業務提携し、第一生命として初の海外提携を実行した。1974年4月には「新制度」として営業組織・販売制度を改め、営業力の強化と契約者サービスの充実を同時に進めた。1982年の創立80周年には「一生涯のパートナー」というコーポレートメッセージを掲げ、1986年にはライフデザインショップ（業界初の来店型店舗）、1987年にはファイナンシャル・プランナー制度、1988年にはライフデザイン研究所と、生活設計全般への接点を広げる施策が相次いだ。1990年7月には米リンカーン・ナショナル保険にも資本参加した。資産面でも1986年12月に総資産10兆円、1991年には20兆円を突破した。

2006年12月に第一フロンティア生命（銀行窓販向け貯蓄性商品の受け皿）を設立し、2007年以降はベトナム（2007年1月）、インド（2007年12月）、オーストラリアのTower Australia（2008年8月、後のTAL）と海外保険拠点を順次開いた。そして2010年4月、1902年の設立以来108年続いた相互会社形態を解き、株式会社へ組織変更したうえで東京証券取引所市場第一部に上場した。当時の国内生保における相互会社株式会社化としては業界最大級で、資本市場から直接成長資金を調達する枠組みを得た。加入者への割当配分を含む株式会社化のスキームは、のちの日本郵政・かんぽ生命の株式上場や他の生保の資本政策議論にも参照された。

2011年5月にはTAL Groupの全株を取得して完全子会社化し、2014年3月には第一フロンティア生命も完全子会社化した。最大の一手は2015年2月、米Protective Life Corporation（PLC）の完全子会社化である。上場後に得た資本市場の調達力を活かし、当時の国内生保による米国保険会社買収としては最大規模の取引を実行した。PLCの取り込みが、国内保険収益の成熟を海外収益で補う事業ポートフォリオ戦略の起点になった。国内で業界第2位の地位を長く保った会社が、資本調達力を武器に海外生保へ軸足を広げる転換であり、相互会社のままでは踏み込めなかった投資規模だった点でも、株式会社化の効果が端的に表れた一手だった。

2016年10月、第一生命保険は商号を第一生命ホールディングスに変更し、持株会社体制に移行した。国内生命保険事業、海外保険事業、アセットマネジメント事業といった複数の事業領域を並列で運営する構造が、グループ全体の制度として整った。稲垣精二社長体制では、2018年から2021年にかけて表面化した営業職員による巨額金銭詐取事件などの不祥事対応が最大の経営課題となり、稲垣は「お客様から信頼される営業職員であり続けるためには、コンプライアンスと販売品質の徹底が不可欠」（東洋経済オンライン 2021/05/11）と販売チャネルの質的改革を対外発信した。国内の対面販売チャネルで積み上げた信頼こそが同社の競争優位の源泉だっただけに、不祥事は経営の軸足を販売品質の再構築へと向けさせた。

業績面では、経常収益は2018年3月期の7兆378億円から2020年3月期の7兆1,141億円と停滞したものの、2019年3月期には純利益2,250億円、2021年3月期には3,637億円と、運用環境の変動を挟みながらも収益基盤は維持された。2020年3月期には新型コロナウイルスの感染拡大と運用環境の急変により純利益は324億円まで落ち込んだが、翌期には回復した。2018年3月にはカンボジア、2019年5月にはミャンマー、2020年12月には英領バミューダに保険・再保険拠点を設置するなど、海外子会社網の拡張は持株会社体制への移行後も続いた。国内販売チャネルの信頼再建と、海外と非保険領域への布石の両方が、稲垣体制下で並行して進んだ構図である。

2022年に菊田徹也が代表取締役社長グループCEOに就任した。2022年11月にはニュージーランドのPartners Group Holdingsを子会社化し、2023年1月にはアイペット損害保険を公開買付けで子会社化してペット保険に参入した。2024年3月、第一生命HDは株式公開買付けでベネフィット・ワンを買収し、同年5月に子会社化した。福利厚生代行業界最大手を取り込むこの案件は、国内保険事業の成長天井を非保険サービスで超える構造転換の旗印となった。相互会社として生命保険の相互扶助で出発した企業が、株式会社化・持株会社化に続く第3段として、保険以外の領域で顧客接点とキャッシュフローを取りに行く道筋に踏み込んだ手でもある。

ベネフィット・ワンは単体ベースで約50億円の利益を計上していたが、2030年までに修正利益ベース約200億円弱まで成長させる計画が示された。DL（第一生命）チャネルを通じて新たな顧客接点が生まれ、契約単価や解約率は買収当初の想定よりも良好に推移しており、中小企業を含む法人への導入も進み、システム投資完了後は利益貢献が加速する見通しである。この買収を含む一連のM&Aで、保険・アセットマネジメント・非保険サービスという3本柱の構造がグループの対外説明軸となり、従来の国内生保モデルから距離を置く事業ポートフォリオへの転換が進んだ。マジョリティ買収で取り込む会社の事業分野が、保険から周辺サービスにまで広がった点に、菊田体制の特徴が表れている。

2025年6月の決算説明会で菊田CEOが掲げたのは、修正ROE目標を2026年度の10％から12％以上へ引き上げ、配当性向を45％（総還元性向50％は維持）とする資本政策の刷新である。菊田は「アセットマネジメント事業において、当社がマジョリティを取ってコントロールすることが適さないと判断される場合は、マイノリティ出資によってキャッシュ創出力や成長性という果実を得るという選択が望ましい」（決算説明会 FY24）と述べ、英M&G・豪Challenger・米Canyon Partners・米Capulaといったマイノリティ出資の連鎖を、海外戦略の新しい軸として対外発信した。マジョリティ買収でグループに取り込むだけが海外戦略の選択肢ではない、という姿勢の切り替えである。

M&Gについては年間約160億円の安定キャッシュフローを見込み、持分比率は現時点で15％程度とし、25％超で税務上の取り扱いが変わるため比率・会計処理を慎重に判断する方針である。英国BPA（Bulk Purchase Annuity＝年金バイアウト）事業では、M&Gが再参入から約3年で英国市場シェア約3％を獲得しており、クローズドブックから生まれる安定キャッシュフローをアセットマネジメント事業に取り込む設計である。マジョリティ買収中心だった国内生保のM&A戦略から、質的に距離を置いた打ち手である。保険会社の買収で連結売上を拡大する経路と、他社への出資で安定キャッシュフローを取りに行く経路の2本立てを意識的に使い分ける形に、菊田体制の海外戦略の輪郭が表れている。

2025年3月期の経常収益は9兆8,732億円、経常利益7,191億円、純利益4,296億円で、M&Aの利益貢献と金利上昇の寄与により増益となった。2025年3月末のESR（資本充足率）は210％と、ターゲットレンジ170〜200％の上限を超過した。菊田はROEが資本コストを上回る水準に到達したことを踏まえ配当還元強化へ方針を転じると説明し、自己株式取得を縮小する方向性を示した。他社の資本政策で見られるEPS成長率の2ポイントを自己株買いで押し上げるという考え方は現時点では持たない、とも明言した。資本余剰が積み上がると自己株取得に傾きがちな国内上場企業の一般形と比べると、配当性向の引き上げに軸を置く姿勢は、相互会社から株式会社へ転じた生保が契約者と株主の両方に配慮する形と読める。

時価総額6兆円という菊田CEO就任時からの目標については、利益水準の引き上げに加え、成長性が高く資本効率に優れた海外事業・アセットマネジメント事業・非保険サービスの比率を高めてPERを向上させる事業ポートフォリオ改革が必要と認識する。子会社第一生命保険でも隅野俊亮社長が「保障と運用を一体で提案できるコンサル部隊を2026年度末までに1700人体制へ拡充する」（東洋経済オンライン 2024/11/14）と表明し、HDのポートフォリオ改革と並行して国内対面チャネルの質的転換にも踏み込む構えを示した。国内生保の相互会社として出発した企業が、相互会社形態の放棄・持株会社化・非保険参入・マイノリティ出資連鎖という4段階の構造変化を経て、グループ収益の重心を海外と非保険側へ移す道筋に立つ。