東日本旅客鉄道 の歴史

1987年4月、東日本旅客鉄道が設立され、日本国有鉄道の事業を引き継いで^[1]旅客鉄道事業と旅客自動車運送事業を開始した。同時に旅客鉄道6社と日本貨物鉄道が発足し、国鉄そのものは日本国有鉄道清算事業団へ移行して^[2]債務の処理にあたった。末期の国鉄は毎年1兆円以上の赤字を出し、累積債務は約37兆円に達していた^[3]。中曽根康弘内閣のもとで進められた分割民営化は、地域ごとに経営を自立させて赤字の循環を断つ設計^[4]であった。同年7月には東日本キヨスクの株式を取得して子会社とし^[5]、駅で物を売る機能を早い段階で手元へ引き寄せている。民営化がもたらした意識の変化を、松田昌士氏はのちに「『国鉄のころの一種の破産状態に2度と陥りたくない』という思いが社員に定着し、それが仕事に前向きに取り組む大きな力になった^[6]」（日経ビジネス 1998/04/27）と説明している。

発足時の経営陣が最初に直面したのは人の過剰であった。住田正二社長は「JR東日本だけで現有人員8.3万人に対して約1万人の余剰人員がある^[8]。この人たちの有効活用を一刻も早く考えなければならない」（日本経済新聞 1987/07/26）と述べ、人件費の構造そのものを組み替える必要を認めている。使える資産にも制約があった。同社長は「国鉄清算事業団との関係もあって、自社所有の土地であっても簡単にいじれない。唯一、自由にできるのは主要駅の上空や、高架下などだろう」（日本経済新聞 1987/07/26）と語っており、鉄道用地の大半は債務の担保として清算事業団の管理下にあった。 ^[7][9]

国鉄末期の職場は、経営難よりも人心の荒廃が深かった。のちに社長となる松田昌士氏は当時を振り返り「なにしろ当時は労使が紛糾し社内は陰気だったし、社員は『国賊』と呼ばれて、会社に行きたくないなという感じでしたからね」（日経ビジネス 1998/04/27）と語っている。住田正二氏も、改革が成立した条件を人の意識に見ていた。「当時国鉄には30万人近くの職員がいて、10万人近くの人がクビになるという状況でした」「『新しく民営化した会社に行けるかどうかは分からない』『民営化されると、今度はつぶれるかもしれない』という危機感があったからこそうまくいったのです^[12]」（日経ビジネス 2001/07/23）。 ^[10][11]

発足から十年間、同社は多角化へ向かわなかった。松田昌士氏は「この10年間は本業の鉄道事業の立て直しに集中してきました。俗にいう関連事業にはあまり力を入れなかったんです」（日経ビジネス 1998/04/27）と述べている。その代わりに手を付けたのが調達と規格である。国鉄規格（JRS）を廃止して汎用品で足りるものは汎用品へ切り替え、車両発注で慣行となっていたメーカー別のシェア割りもやめた^[15]。目標の明確さも変化のひとつであった。松田昌士氏は「民間会社は目標がはっきりしています。自分たちの生活はお客様からの運賃などで賄い、しかもそれによって黒字を出して株主に配当するというようにね」と述べ、国鉄時代は法律に公共性と企業性が並記され何が目標か分からなかった^[17]と振り返っている。 ^[13][14][16]

規格と商慣行を外した効果は原価に表れた。松田昌士氏によれば「モノを買ったりつくったりするコストは国鉄時代に比べ平均2割ぐらい安くなっています」（日経ビジネス 1998/04/27）。海外調達も年2億円程度から自社だけで80億円へ広がり^[19]、新幹線の扉はフランス製、長野新幹線の推進装置はドイツ製^[20]、英国製のディーゼルエンジンも導入している。予算の扱いも変わった。「国鉄時代には、何かをつくるとき『いくらかかってもつくるんだ』という発想でしたから常に、初めの計画の2倍ぐらいに経費が膨らんでいた」のが、民間会社となって「この予算でやるよ、それでできないなら、やめるよ」と言えるようになった（日経ビジネス 1998/04/27）。 ^[18][21]

鉄道の外側にも布石は打たれていた。1988年4月、関連事業の推進体制を強化するため開発事業本部を設置し、同月にバス事業部門を分離してジェイアールバス東北とジェイアールバス関東を設立した^[23]。1989年4月にはジェイアール東日本高架開発（現ジェイアール東日本都市開発）を^[24]、1990年3月に日本食堂の株式を取得し、同年4月に東京圏駅ビル開発（現アトレ）を設立している^[25]。1988年5月にはジェイアール東日本企画を設立し^[26]、広告の扱いも自社の系列に置いている。 ^[22]

1991年6月、東北・上越新幹線の東京〜上野間3.6キロが開業し^[27]、新幹線が都心へ乗り入れた。同年10月には東北・上越新幹線の鉄道施設を新幹線鉄道保有機構から譲り受けている^[28]。発足時はリース方式で借り受けていた基幹資産を自社の所有へ移している。1992年7月には東北新幹線から奥羽線へ直通する山形新幹線の運転を始め、在来線の軌間を広げて新幹線車両を直通させる方式を実用化している。鉄道の周辺機能も順に会社の形へ移された。1989年11月に情報システム部門を分離してジェイアール東日本情報システムを設立し、1990年8月にジェイアール東日本ビルテック、1992年4月にジェイアール東日本メカトロニクスを設けている^[31]。 ^[29][30]

1993年10月、日本国有鉄道清算事業団が保有する同社株式250万株が売却され^[32]、東京・大阪・名古屋の各証券取引所市場第一部と新潟証券取引所へ株式を上場した^[33]。売却代金は国鉄の債務返済に充てられた。同年、松田昌士氏が社長に就任している。1993年3月期の連結営業収益は2兆3,388億円、経常利益は1,106億円であった^[35]。前期にあたる1992年3月期の連結営業収益は2兆2,223億円、経常利益は1,168億円^[36]であり、上場時点で2兆円台の売上と千億円台の経常利益を安定して出す事業体になっていた。 ^[34]

民営化後の同社は運賃を据え置き続けた。松田昌士氏は1998年の時点で「もう11年間上げていないから、合計で約20年は上げない」と述べ、物価上昇率が2〜3%の範囲内であればさらに10年間は改定しない方針を示している。国鉄時代は13年間に11回も値上げしており^[38]、その反省が方針の根拠であった。「値上げすると一時的に収入が増えても、利用者の値ごろ感を壊してしまい、長期的にはお客様が利用しなくなる^[39]」（日経ビジネス 1998/04/27）という判断である。 ^[37]

原価を下げた主役は鉄道部門の生産性であった。1998年時点の人員は7万9,000人で、民営化した1987年の8万2,000人からさほど減っていない。ところが鉄道部門は生産性が4割以上向上し、発足時より1万6,000人少ない人数で運行を回していた^[41]。差し引き分の人員が鉄道以外の部門へ移っていたことになる。しかもその世代が退職期に入り、今後10年で約2万人が去る見通しであった。設備の側でも手が打たれ、山手線では線路下の砂利をコンクリート板へ置き換える工事が1キロあたり1億5,000万円で進み^[43]、年間の保守経費を最低2割・最大5割不要にする効果が見込まれた。新幹線網も延び、1997年3月に東北新幹線から田沢湖線・奥羽線へ直通する秋田新幹線の運転が始まり^[44]、同年10月には北陸新幹線の高崎〜長野間117.4キロが開業している^[45]。 ^[40][42]

十年を鉄道に注いだのち、松田昌士氏は関連事業へ人と投資を振り向け始めた。着眼したのは駅そのものである。「3万人以上の乗り降りする駅が二一七もあるから、この駅を全部、いろいろな形に開放し、細かい投資で回収の早いものを積み上げていくつもりだ」（週刊東洋経済 1999/09/11）。同時に、一か所へ巨額を投じる開発は避けた。「景気が浮揚するまでは、一カ所に一〇〇〇億、二〇〇〇億円を投資するやり方はリスクが大きい」とし、東京駅についても「戦災を受ける前の形に完全復元をしたい^[48]。普通のビルに変えるつもりはない」と述べている。1998年4月には主要40駅の構内を店舗化する計画が動き出した。 ^[46][47][49]

駅の商業化は既存事業の立て直しから始まった。キオスクは鉄道弘済会から分離され、弘済会の色彩が強く不採算だった店舗を閉めたことで、赤字が一年で黒字へ転じている。ただし収益性には構造的な壁があった。「駅コンビニの坪当たりの売り上げはセブン‐イレブンと全く変わらないどころか上回っている店舗もある。ところが利益率は一％ない」（週刊東洋経済 1999/09/11）。理由は人件費で、二万数千人の余裕人員が働き、年収800万円を超える社員が売場に立っていた。松田昌士氏は「彼らが定年になり始めたのでこれからは劇的に採算もよくなる」と見通していた。 ^[50][51][52]

手を組む相手も変えた。直営か子会社かにこだわらず、ぴあ・マクドナルド・無印良品といった外部企業と提携して駅構内へ誘致する方式へ移り、松田昌士氏は「もはやオーナー的にやるやり方は限界に来ている。一社一社で利益を上げていく時代ではなく、共同で利益をシェアする時代^[54]」（週刊東洋経済 1999/09/11）と説明している。関連事業は当時、連結収入の8%程度を占めるにすぎず^[55]、5年から7年で12%程度まで高める目標が置かれた。1997年6月には関連事業本部と開発事業本部を統合して事業創造本部が設置されている^[56]。 ^[53]

株式の売却は三段に分けて進んだ。1993年10月の250万株に続き、1999年8月に日本鉄道建設公団が保有する100万株が売却されている。松田昌士氏は「ＪＲになって一三年、残る一五〇万株を全部放出して完全民営化したい^[58]と（政府、運輸省に対して）強くお願いしてきた」と述べ、残る50万株の早期売却を求めた。政府が株を持ち続けることは実務上の制約でもあった。監査役の選定、資金調達、3億円以上・3,000平方メートル以上の土地売却にはいずれも大臣認可が必要だったためである。長期債務の追加負担問題が持ち上がったのも、同社がなお特殊法人だったことに起因していた^[60]。 ^[57][59]

2000年6月、大塚陸毅氏が社長に就任した^[61]。旧国鉄で最後の総裁室秘書役を務め、JR東日本の初代財務部長として最初の事業計画を作った人物である。就任後は東京周辺の駅を自ら回り、「駅全体を一つの会社と考えれば、駅長は社長で、管理職はみな重役だ。この駅でどういう商売をしたらいちばん収益が上がるか、ちょっと考えたら面白いんじゃないか、と話してきた」（週刊東洋経済 2000/12/02）と語っている。同氏が最大の経営資源と呼んだのは、一日に1,600万人が乗り降りする駅であった。同年11月には非鉄道事業を含むグループ中期経営構想が初めて打ち出されている^[64]。 ^[62][63]

2001年11月18日、首都圏424駅で非接触ICカード乗車券「Suica」のサービスが始まった^[65]。ソニーのFeliCaを用い、改札機・券売機・精算機など約1万台の機器を一斉に切り替えた導入^[66]である。研究への着手は1987年の発足直後で、実用化まで14年を要した^[67]。1日数百万人という首都圏の利用規模が、機器の一斉更新という重い投資を成り立たせる条件であった。翌12月には旅客鉄道株式会社及び日本貨物鉄道株式会社に関する法律の一部を改正する法律が施行され、同社は同法の適用対象から除外されている。あわせて分散していた研究開発拠点を統合し、JR東日本研究開発センターが開設された^[69]。 ^[68]

2002年2月に東京モノレールの株式を取得して子会社とし^[70]、同年6月、日本鉄道建設公団が保有していた最後の50万株が売却されて完全民営化が成った^[71]。発足から15年を要している。大塚陸毅氏は制度が変わる意味をこう説明していた。「完全民営化後はＪＲ会社法の適用から除外され、普通の民営鉄道並みになります。経営判断は間違いなくスピーディに、機動的になります。潜在的な政治圧力や、政府の圧力などもほとんどなくなると思います」（週刊東洋経済 2001/04/07）。同年12月には東北新幹線の盛岡〜八戸間96.6キロが開業している^[73]。 ^[72]

同氏が重く見たのは、認可制度が経営者の責任感を薄めることであった。「今までＪＲ会社法の“足かせ”があって具体的にうまくいかなかったことは、幸いあまりなかったのですが、足かせが存在するだけで、経営者は自己責任を貫徹しにくくなります。つまり、今まではあそこが認可してくれないから仕方がない、と言い訳できるシステム^[75]でした。そんなシステムは必要ないのです」（週刊東洋経済 2001/04/07）。保有株の扱いにも自由度が生まれた。当時の同社は日本テレコム株式の15.1%を持ち、簿価200億円に対して時価は2,000億円を超えていたが、大塚陸毅氏は線路沿いの光ファイバー網でつながる最有力の提携先として、直ちに売却する考えはないと述べている^[77]。 ^[74][76]

完全民営化の前後で収益は一段上がった。2002年3月期の連結経常利益は1,358億円だったが、2003年3月期には2,026億円へ伸びている^[79]。一方で本業の重さは変わらなかった。同社では1日に1万3,000本の列車が走り、設備投資全体の4割程度が安全に振り向けられていた。2001年1月には新大久保駅でホームからの転落事故が起きており、非常列車停止ボタンの周知、ホームステップの設置、転落検知マットの増設^[81]といった対策が積み重ねられた。組織面では2003年11月に中央保健管理所を移転してJR東日本健康推進センターへ改称し^[82]、2005年4月にはホテルメトロポリタンがホテルエドモントおよび旧日本ホテルと合併して日本ホテルへ商号を変更している^[83]。 ^[78][80]

大塚陸毅氏は関連事業の位置づけを言い換えた。「これからは、こうした関連事業を『生活サービス事業』として、鉄道事業に次ぐ第二の柱に育てていこうと考えています」（週刊東洋経済 2001/04/07）。自前で人材とノウハウを育てるより外部企業と組むほうが速いという判断も明示され、ユニクロや良品計画が駅ビルへ相次いで入り、吉野家とも提携した^[85]。ユニクロが2000年11月に新宿駅へ出した店は当初の売上目標を大きく超えている。待っていれば出店希望が集まる立地でありながら、それでは開発が統一されないという反省もあった。 ^[84][86]

駅の内側を商業空間として作り込む手法は2005年のエキュート開業で形を得た^[87]。2006年3月期には駅スペース活用事業が3,697億円、ショッピング・オフィス事業が1,819億円^[88]に達し、運輸事業を補う収益源へ育っている。組織の側も、2005年7月にIT事業本部を設置し^[89]、2006年7月にはジェイアール東日本ビルディングを設立している^[90]。2016年には不動産・ホテル事業がセグメントとして区分され^[91]、駅の商業に加えて用地そのものを開発する事業が独立した括りを得ている。

Suicaは改札の外側へ広がった。2004年3月に電子マネー「Suicaショッピングサービス」を64駅196店舗で始め、同年10月には発行枚数が1,000万枚を超えている^[93]。2006年1月にモバイルSuicaを投入し^[94]、2007年7月には鉄道事業本部のSuica事業をIT事業本部へ移してIT・Suica事業本部と改めた^[95]。2013年3月には10種類の交通系ICカードの全国相互利用が始まり^[96]、1枚の券が全国の改札と店頭で通用するようになった。大塚陸毅氏が2000年11月に打ち出したグループ中期経営構想も、駅を軸に非鉄道事業を組み立てる方針^[97]を掲げていた。 ^[92]

2011年3月11日の東日本大震災は、営業エリアである東北・関東地方に未曾有の被害をもたらした^[98]。従来から進めていた耐震補強工事の効果で高架橋柱の倒壊などは防げたものの、鉄道施設は広範囲にわたり甚大な被害を受け^[99]、被災エリアの新幹線と在来線は長期間の運転休止を余儀なくされた。東北新幹線が全線で運転を再開したのは同年4月29日^[100]である。2011年3月期の営業収益は運輸収入の大幅な減収により前期比1.4%減の2兆5,373億円となり^[101]、震災に係る特別損失を計上したことで当期純利益は前期比36.6%減の762億円へ落ち込んだ。2012年4月、冨田哲郎氏が社長に就任している^[102]。

2012年4月、東急車輛製造の鉄道車両等の製造・販売に係る経営権を取得し、総合車両製作所として子会社化した^[103]。2014年4月には自社の新津車両製作所の車両製造事業を吸収分割で同社へ承継させ^[104]、車両の設計から製造までをグループ内に束ねている。2015年3月には北陸新幹線の長野〜上越妙高間59.5キロが開業した^[105]。2017年6月には国際業務推進体制の強化を目的として国際事業本部が設置され、2018年6月には技術イノベーション推進本部が置かれている^[106]。2009年4月には発電・給電業務を再編してエネルギー管理センターを設け^[107]、2010年2月にはクレジットカード事業を吸収分割でビューカードへ承継させた^[108]。同年12月に東北新幹線の八戸〜新青森間81.8キロが開業し^[109]、東京から新青森までが新幹線で結ばれている。

海外へは鉄道の運営そのものを持ち出した。2017年12月に英国の鉄道運営事業へ参画したが、深澤祐二社長は2019年末の時点で「根付くというところまではいっていない^[111]」と述べ、英国では列車の運行とインフラ管理を別会社が担うため、日本流の運営とは仕組みが違う。駅ナカの輸出は先へ進んだ。シンガポールで駅ナカの権利を地元企業と共同で獲得しており、海外鉄道路線における複数駅の駅ナカ開発は日本の鉄道会社として初めての試みであった。2019年3月期の連結営業収益は3兆20億円、営業利益4,849億円、純利益2,952億円^[113]であった。技術開発でも次の世代が試されていた。次世代新幹線を開発するための試験車両ALFA-Xを走らせ、2022年3月まで走行試験を続けて2030年度末の北海道新幹線札幌開業までの実用化を目指すとされた。2019年4月には新幹線に関わる業務を集約する新幹線統括本部が設置されている^[115]。 ^{[110][112][114]}

2021年3月期、連結営業収益は1兆7,646億円まで落ち込んだ^[116]。前期の2兆9,466億円から40%減^[117]である。営業損益は5,204億円の損失、経常損益は5,798億円の損失となり、親会社株主に帰属する当期純損失は5,779億円に達した^[118]。翌2022年3月期も営業収益1兆9,790億円にとどまり、949億円の純損失が続いている^[119]。2期を合わせた純損失は6,728億円^[120]で、発足以来はじめて事業の前提そのものが崩れた。2021年3月期には特別損失1,672億円も計上している^[121]。

需要が戻らないという前提に立った組み替えが始まった。2020年6月、技術イノベーション推進本部のMaaS事業推進部門とIT・Suica事業本部を統合し、Suica・MaaS・データマーケティングを一体で進めるMaaS・Suica推進本部が設置されている。2021年4月にはJR東日本リテールネットがJR東日本フーズ・JR東日本ウォータービジネス・鉄道会館と合併してJR東日本クロスステーションとなり^[123]、駅の物販・飲食を担う会社が一つに束ねられた。前年の2020年4月にも日本レストランエンタプライズとジェイアール東日本フードビジネスの合併が済んでおり^[124]、生活サービス側の再編は連続していた。 ^[122]

本社機構にも手が入った。2022年6月、グループ全体の経営戦略や将来像の策定と新事業の創造を担うグループ経営戦略本部、マーケティング本部、イノベーション戦略本部の3本部が新設された。同年10月には各支社の管轄範囲をもとに首都圏・東北・新潟の3エリアへ区分し直し、東京支社を首都圏本部、仙台支社を東北本部へ改めている^[126]。国鉄から引き継いだ支社制を、営業の単位で括り直した組織改正であった。あわせて建設部門の工事事務所は建設プロジェクトマネジメントオフィスへ名称を改め、東北工事事務所の電気部門は東京電気システム開発工事事務所などと統合されて電気システムインテグレーションオフィスとなった。 ^[125][127]

2023年3月期に連結営業収益2兆4,055億円、純利益992億円で黒字へ復帰し^[128]、2024年3月期には営業収益2兆7,301億円・純利益1,964億円まで戻した^[129]。2025年3月期は営業収益2兆8,876億円・純利益2,243億円^[130]である。ただし回復の中身は以前と同じではない。単体従業員は2026年3月期時点で3万9,598人となっており、民営化した1987年の8万2,000人からは半減している。連結従業員数は2023年3月期の6万9,235人から2026年3月期には7万623人へ戻して^[132]おり、減らしたのは単体の社員であってグループ全体の人数ではない。 ^[131]

2024年4月、喜㔟陽一氏が社長に就任した^[133]。鉄道と生活サービスを対等な二本の軸として扱う方針が、ここで明確になった。2025年3月には新たなグループ経営ビジョン「勇翔2034」へ移行し、Suicaを軸とする経済圏の構想が中核に据えられた。Suicaは乗車券の枠を越え、移動と消費をつなぐ基盤として設計し直される方向にある。2020年3月には新幹線のチケットレス乗車サービスが始まり、紙の券を窓口で買う必要のない範囲が広がった。Suicaを軸とする経済圏では、交通と決済に加えて生活サービスの利用データを結ぶ構想^[136]が示されている。掲げられた目標は、Suicaアプリの2028年度リリースと、2033年度までの「Suica経済圏」創出^[137]である。 ^[134][135]

2025年3月27日、品川駅と田町駅の間にあった車両基地跡地の再開発「TAKANAWA GATEWAY CITY」がまちびらきを迎えた^[138]。総事業費は約6,000億円で^[139]、開発面積は将来構想を含めて約13万平方メートル、延床面積は約84万5,000平方メートルに及ぶ^[140]。2020年3月に開業した山手線の新駅・高輪ゲートウェイ駅を核に、ツインタワー「THE LINKPILLAR 1」などが開いている^[141]。掲げられたのは「Global Gateway」と「100年先の心豊かなくらしのための実験場」で、モビリティ・環境・ヘルスケアが実証のテーマに据えられた^[142]。

2026年3月期の連結営業収益は3兆847億円となり^[143]、感染症の前を上回って過去最高を更新した。営業利益は4,143億円、親会社株主に帰属する当期純利益は2,478億円^[144]である。セグメント別では運輸事業の営業収益が2兆458億円、不動産・ホテル事業が5,132億円、流通・サービス事業が4,161億円^[145]であった。感染症前の最高であった2019年3月期の3兆20億円を、七期を経て上回った^[146]。営業利益も2019年3月期の4,849億円に迫る水準へ戻した^[147]。混雑の平準化では上野東京ラインの開業で山手線の最混雑区間であった上野〜御徒町間の混雑率が下がり^[148]、中央線には2023年度末にグリーン車2両を加えて12両編成とする計画^[149]が進められていた。

利益の構成は運輸への一極集中から離れつつある。2026年3月期のセグメント利益は運輸事業1,944億円に対し、不動産・ホテル事業が1,283億円、流通・サービス事業が681億円で、鉄道以外の二事業を合わせると運輸を上回る。ただし資産の偏りは残っており、運輸事業の資産7兆5,221億円に対して不動産・ホテル事業は2兆7,657億円^[151]である。従業員数でも運輸事業が5万3,165人を占め^[152]、不動産・ホテル事業6,007人、流通・サービス事業6,310人との差は大きい。2025年3月期と比べると不動産・ホテル事業の営業収益は4,454億円から5,132億円へ伸びている^[153]。 ^[150]