日油 の歴史

1937年、日本食糧工業、国産工業不二塗料製造所、ベルベット石鹸、合同油脂の4社が日産財閥のもとで合併し、（旧）日本油脂株式会社が発足した。前身は1921年設立のスタンダード油脂株式会社で、国内の硬化油工業を立ち上げた存在であった。スタンダード油脂は1931年に合同油脂と改称しており、後に王子工場となるこの拠点が母体となった。合併によって油脂・石鹸・塗料を一体運営する総合化学会社の形が整い、1943年までに帝国火薬工業株式会社など複数社を吸収合併した。三国工場（塗料）、神明工場（溶接棒）も設けられ、油脂を起点に化学事業全般を手がける基盤が固まった。 ^{[1][2][3][4][5]}

1945年、日本鉱業株式会社から化学部門の営業譲渡を受け、社名を日産化学工業株式会社へ改めた。終戦後の財閥解体と企業再建整備法の流れを受けて、1949年7月、油脂・塗料・火薬・溶接棒の4事業を継承する第二会社として分離独立し、旧名称を踏襲した日本油脂株式会社が再設立された。同年9月に東京証券取引所へ上場している。再設立時点で従業員約3,000名、国内シェアは油脂32%（1位）、塗料10%（2位）、火薬31%（2位）と主力製品を抱えており、多角的な化学事業ポートフォリオを背負った状態で戦後の市場経済へ船出した。 ^[6][7][8]

戦後復興期の油脂事業は石鹸向けの原料として伸びたが、競合が広告宣伝を武器に最終製品で攻めるなかで、原料供給に徹した日本油脂は価格競争に巻き込まれた。石鹸向けの原料供給に多くを負う収益構造の弱さが表に出て、1956年11月期に1億6,500万円、1957年5月期に7,800万円、1957年11月期に6,500万円と、三期続けて当期損失が並んだ。売上高も51億円から56億円のあいだで足踏みし、大橋退治社長のもとで再建が課題となる。再設立から10年足らずで、合併で抱えた多源流事業の構造的弱さが浮き彫りとなった節目である。 ^[9][10]

1961年、日本油脂は石油化学への進出を決め、川崎市に千鳥工場を新設した。川崎に拠点を持つ日石化学から石油原料を仕入れ、油脂由来の天然グリセリンから合成グリセリンへ原料転換する設計で、副原料市場の構造変化に対応する一手であった。業績は1958年5月期に黒字へ戻り、1961年11月期には売上85億円・当期純利益3億5,100万円まで回復したが、利益はそこが頂点で1965年11月期には3,100万円まで細った。1970年6月の帝国火工品製造株式会社の吸収合併で火薬・化薬事業の基盤を強化する一方、油脂を主力とする収益構造の脆さは1970年代まで続く構造課題として残った。 ^[11][12][13]

構造課題を抱えながらも、この時期には設備近代化と多角化が並行して進んだ。1954年には北海道に美唄工場を新設して設備の近代化と品質改善・生産向上を図り、1961年の石油化学進出と並んで金属板の爆発成型事業を企業化し冶金機械方面へも展開した。1964年には米国ザ・ルーブリゾール・コーポレイションと合弁会社「日本ルーブリゾール工業」を設立して潤滑油添加剤に進み、同年8月には横浜市に当時東洋一の設備とされた戸塚工場を新設して塗料の需要増に応えた。各事業部は独立採算制をとり、油化・食用油脂・家庭用品・塗料・化薬・溶接の各事業部が並立する体制となった。1967年11月期には売上高139億円強・純益2億円（税引）を計上し、年1割配当を継続したが、油脂主力ゆえの収益の薄さは続いていた。 ^{[14][15][16][17][18]}

1973年6月、米国DIAMOND SHAMROCK CORPORATIONとの合弁で日本ダクロシャムロック株式会社を設立した。亜鉛フレーク型防錆技術を取得して大手自動車メーカー向けに防錆剤の販売を開始し、後年のNOFメタルコーティングス株式会社へつながる防錆コーティング事業の中核を形づくった。この合弁は2010年までに世界シェア66%へ到達する事業へ育った。1977年6月、昭和電工が新設した大分コンビナートに参画する形で大分工場を開設し、ポリブテン（電線皮膜材料）の製造を開始した。総合化学会社としての事業の幅をさらに広げる動きで、油脂・火薬・防錆・化成品の四方面で稼ぐ体制が整った。 ^[19][20][21]

1980年12月に川越工場を分離して日油技研工業株式会社を設立、1983年2月に筑波研究所（現・先端技術研究所）を開設した。1984年9月には米国でDIAMOND SHAMROCK CHEMICALSと合弁METAL COATINGS INTERNATIONAL INC.を設立して北米防錆コーティング事業の橋頭堡を確保、1988年12月に米国NOF AMERICA CORPORATIONを設立、1994年7月にベルギーNOF EUROPE N.V.を設立し、欧州防錆事業の拠点を構えた。設立から30年余りで国内外の事業基盤が出揃ったが、油脂・塗料・火薬・溶接棒・防錆と事業の幅が広く、収益性の濃淡が次の経営課題として残った。 ^{[22][23][24][25][26]}

1992年、機能フィルム領域として反射防止フィルムの研究を開始した。1998年、愛知県武豊工場で量産化に着手し、2007年までに4ラインを設置した。2003年3月期にはPDP（プラズマディスプレイ）向けの反射防止フィルムが好調期を迎え、機能化学品分野での新規事業が収益化した。1999年10月、日本工機株式会社の発行済株式95%を取得し、火薬・化薬事業の中核を子会社化した。1999年12月には新規事業開発部を「ライフサイエンス事業部」へ名称変更し、医薬・医療領域への注力姿勢を組織名で示した。総合化学会社として抱えた事業の幅が各市場での投資規模に達しないという構造課題を解くため、撤退と新規参入を並走させる準備が整った。 ^[27][28]

2000年3月、株式会社タセトへ溶接事業を譲渡し、溶接事業部を廃止して神明工場を閉鎖した。同年9月には塗料事業を日本油脂ビーエーエスエフコーティングス株式会社へ営業譲渡した。2001年10月、「DDS事業開発部」を新設して薬物送達システム向け素材事業への正式参入を打ち出し、2004年4月にタセト株式の全保有分を神鋼タセトへ譲渡、2005年3月に日本油脂BASFコーティングスの全保有株式をBASFへ譲渡した。塗料・溶接からの撤退と、機能化学品・DDS・ライフサイエンスへの集中が、2000年代前半に明確な経営方針として進められた転換期である。 ^{[29][30][31][32][33]}

2005年、川崎工場内でDDS工場が稼働した。DDS事業開発部の新設から4年を経て、研究開発段階から商業生産へ移行する物理的拠点が整った。2007年10月、社名を「日本油脂株式会社」から「日油株式会社」へ変更した。合併と再編の歴史を抱えた旧社名から、機能化学品メーカーとしての新しいブランドへ衣替えする意味を込めた変更だった。同月、「機能フィルム事業部」を新設し、「DDS事業開発部」を「DDS事業部」へ昇格させ、研究開発段階だったDDS事業の事業化を組織名で明示した。 ^[34][35]

2010年9月に日油技研工業株式会社を株式交換により完全子会社化し、化薬・防衛関連子会社のグループ統合をした。2011年2月の日油（上海）商貿有限公司、2014年11月のNOF EUROPE GmbH（ドイツ）など、中国・欧州の販社網と生産拠点を拡張した。同時にDDS事業（薬物送達システム）はリポソーム・ペプチド合成原料などで競争力を蓄え、2010年代後半から医薬・医療領域の収益寄与が顕在化した。総合化学会社から機能化学品メーカーへの転換は、社名変更と事業統廃合の連続を通じて形になった。 ^[36][37][38]

2020年4月、「ディスプレイ材料事業部」を「化成事業部」に統合し、組織のスリム化を行った。2023年4月には「油化事業部」と「化成事業部」を統合して「機能材料事業部」を新設、「ライフサイエンス事業部」と「DDS事業部」を統合して新「ライフサイエンス事業部」を発足させた。DDS・ライフサイエンス事業を一体運営することで、医薬・医療領域における研究開発から事業化までの一気通貫の体制が整った。コロナワクチンの脂質ナノ粒子（LNP）原料供給で世界的に脚光を浴びたのも2021年前後であり、組織統合と外部需要のタイミングが重なった。 ^[39][40]

2022年4月の東証プライム市場移行を経て、2025年3月期に売上高2,383億円・営業利益453億円・経常利益466億円・親会社株主に帰属する当期純利益365億円と、各段階で過去最高を更新した。ROEは13.4%と中期計画目標を上回り、機能化学品・医薬医療・化薬の3事業バランスが収益面で結実している。沢村孝司社長は「中期経営計画 NOF Vision 2030」のもとでROE 13%超の持続を経営目標に掲げる。 ^{[41][42][43][44]}

化薬事業（火薬・防衛・宇宙）は固体ロケット推進薬で国内随一の技術を持ち、2024年4月の北海道日油株式会社の日本工機株式会社への吸収合併等で組織を集約している。防衛装備品・宇宙開発の国産化議論が高まるなかで、日油の化薬事業は事業規模こそ機能化学品より小さいものの、収益性と戦略的意義の両面で重みを増す位置取りに変わった。1937年の4社合併で抱えた火薬事業の系譜が、現代の防衛・宇宙という新しい文脈で生き続ける構図である。 ^[45]

総合化学会社として戦前に出発し、戦後に多角化、2000年代に塗料・溶接から撤退、2010年代以降に機能化学品・DDS・化薬の3本柱へ集約と、80年余りの歩みは事業ポートフォリオの絶え間ない再編で説明できる。創業期の合併によって与えられた多源流の事業をどう束ね直すかは、社名変更を含む段階的な選択と集中の連続として現れた。次の10年は、機能化学品の付加価値拡張と、DDSを軸とした医薬・医療収益化、そして化薬の戦略的拡張という3つの軸でROE目標の持続が焦点となる。