三井住友FG の歴史

2001年4月、住友銀行とさくら銀行（旧三井銀行）が合併し、三井住友銀行（SMBC）が営業を始めた。西川善文頭取は最初の年報で、収益基盤の強化とバランスシートの管理を二大課題に掲げた。バランスシート管理の筆頭には不良債権を置き、『Our first priority is to deal conclusively with non-performing loans.』（訳：最優先は不良債権問題の決着だ）と記した。収益面では、手数料業務など貸借対照表を使わないサービスの拡大を重んじた。合併初年度の2002年3月期、単体の人件費は人員削減で222億円減少した。システム統合費用の増加166億円を吸収し、経費全体でも300億円を削減した。合併の効果を経費の削減で先に出し、不良債権の処理に充てる利益を確保した。

2002年4月、SMBCは中小企業向けの小口融資を仕組みで増やす方針を投資家に示した。直前の2002年3月期は資金需要の低迷で貸出金が減り、国内の資金利益が298億円減少した。同じ期の単体の貸倒償却引当費用は1兆5,431億円に達し、経常損益は5,221億円の損失となった。年商10億円以下の取引は1社あたりの収益機会が小さく、従来の審査では生産性が低いと整理した。対策として専用の審査モデルで判定する無担保のビジネスセレクトローンを、上限5,000万円・期間5年以内へ広げた。2002年度はこの商品で新規貸出4,000億円を計画した。会社側はこの改革を『我々は、これが貸出ビジネスを「buy & hold」型から「originate & distribute」型に転換していく出発点となると考えています。』と位置づけた。

2002年12月、SMBCは株式移転で持株会社の三井住友フィナンシャルグループ（SMFG）を設立し、その完全子会社となった。同年7月に持株会社を核にグループ経営を改革すると決め、11月に銀行持株会社の認可を得ていた。2003年2月には三井住友カード、三井住友銀リース、日本総合研究所をSMFGの完全子会社とした。他の金融グループとの差別化を問われた会社側は、『ＳＭＦＧの傘下には、銀行以外に、三井住友カード、三井住友銀リース、日本総合研究所とそれぞれ特色・強みを持った会社が入る予定です。』と答えた。公的資金についても、持株会社の下で兄弟会社の事業を強化し、利益を積み上げて早期に返済する考えを示した。銀行の子会社だったカードやリースを銀行と並べ、グループ全体の利益で公的資金を返済する体制に改めた。

2003年1月、SMFGはゴールドマン・サックス（GS）と、優先株の引受を含む合意を結んだ。GSが引き受けた優先株は1,503億円で、配当率は4.5%だった。GSが欧米の優良企業へ与信する際に、SMBCが最大10億ドルの信用補完を担う取り決めも含んでいた。会社側は、不良債権の最終処理でもGSの専門的なノウハウを活用すると説明した。続いて海外投資家向けに第13回第四種優先株式3,450億円を発行し、Tier1資本の調達は計4,953億円となった。会社側は資本を積む理由に、様々なリスクシナリオへの対応力と国際業務に足る自己資本比率の確保を挙げた。公的資金の扱いを問われると、『現在、公的資金を追加で申請することは一切考えていません。』と答えた。

2003年3月、SMBCはわかしお銀行と合併し、存続会社のわかしお銀行が商号を三井住友銀行に改めた。この合併の承継処理で、SMBCはその他有価証券のうち株式の評価損6,728億円を資本の部から消した。同じ処理で資本金と資本準備金を合わせて1兆4,055億円取り崩した。合併期日の前日に4,365億円の欠損だった利益剰余金は、2,219億円のプラスで引き継がれた。株式の評価損は2002年9月末の9,331億円から2003年3月末に1,524億円まで縮んだ。SMFGはわかしお銀行との合併が持株会社の純資産額に影響しないと説明した。小さな銀行を存続会社に立てたことで、株式の評価損と利益の欠損を資本の取り崩しで一度に整理できた。

2003年3月期、SMFGは連結で経常損失5,157億円、純損失4,654億円を計上した。SMBC単体では不良債権処理に1兆745億円を充て、経常損失は5,972億円となった。保有株式も持合解消や減損処理、合併承継処理で2兆1,673億円圧縮した。一方で単体の業務純益は1兆1,136億円となり、2年続けて1兆円を超えた。会社側は2003年度からの2年間で不良債権比率を半減させ、業務純益1兆円の体制を確立すると約束した。2003年度の計画は開示債権残高3.9兆円、クレジットコスト6,500億円とした。本業の利益が1兆円を超えていたので、損失を一期にまとめて計上しても資本は持ちこたえた。

2004年8月、SMFGはUFJグループに経営統合を提案した。統合比率は1株対1株とし、平年度で税引前2,000億円の効率化効果を見込んだ。9月には提案の有効期限を2005年6月末まで延長した。説明資料は、UFJと合わせた中小企業向けリスクテイク貸出を9,337億円と試算した。三菱東京フィナンシャル・グループとUFJの組み合わせでは3,800億円にとどまると並べた。提案の前に、不良債権比率は2004年3月末で5.0%まで下がり、業務純益は3年続けて1兆円を超えていた。2004年度は年度末に不良債権残高を2兆円未満とする目標を掲げていた。不良債権の処理に目処が立ち、規模の拡大で成長分野の順位を上げる段階へ移ったと考えられる。

2005年3月期、SMFGは連結で純損失2,342億円、経常損失303億円を計上した。SMBC単体の与信関係費用は9,548億円に上り、期末の不良債権残高は1兆8,246億円、不良債権比率は3.3%となった。会社側は2004年度までを不良債権の集中処理期間と位置づけていた。2005年6月、西川善文社長の後任として北山禎介副社長が社長に就任した。2006年3月期の連結当期純利益は6,868億円となり、期初予想の4,600億円を上回った。SMBCの与信関係費用は2,309億円に下がり、不良債権比率は1.7%まで低下した。2006年1〜2月には普通株の増資と売出しで総額5,886億円の資本を増強した。残る損失を2005年3月期に計上し切ったので、次の期から与信関係費用が平常の水準に回復した。

2006年10月、SMFGは当初の計画より1年半早く公的資金の返済を終えた。同年5月に簿価2,040億円を一部返済し、残額も2006年度末までに返す目標を掲げていた。北山禎介社長は、返済後に成長分野への経営資源投入を積極化する方針を示した。2007年度から3年間の中期経営計画は「LEAD THE VALUE計画」と名づけた。計画はリストラと合理化で収益を高める手法から、成長投資で伸びる手法への転換を掲げた。個人向け金融コンサルティング、法人向けソリューション、グローバル市場の特定分野など7つの成長事業領域を重点的に強化した。最終年度の目標は連結当期純利益6,500億円、連結Tier1比率8%程度とした。2008年5月には2007年度を計画実現に向けた第一段階と総括し、SMBCの経費投入は前年比612億円増えた。

2009年3月期、SMFGは連結当期純損益で373,456百万円の損失を計上した。リーマン・ブラザーズの破綻を機に金融危機が深まり、想定を超える株式等の減損と与信関係費用の増加が生じた。北山禎介社長らは景気悪化を踏まえて引当金を積み増し、繰延税金資産も保守的に扱った。連結Tier I比率は優先出資証券の発行などで8.22%となり、8%台を保った。SMFGは2009年度の運営方針として、防御を優先しながら堅実に伸ばすことを据え、経費・クレジットコスト・リスクアセットの3つを抑えるとした。成長の布石も止めず、2009年10月にはSMBCが日興コーディアル証券を完全子会社とした。

2009年5月、SMFGは日興シティホールディングス等との間で、日興コーディアル証券の事業を取得することで合意した。取得には日興シティグループ証券の国内の株式・債券引受業務も含まれた。北山禎介社長らは取得の狙いを『本件を通じて日興コーディアル証券等の質の高い顧客サービスと商業銀行の持つ安定性・安心感とを融合させた新たな「複合金融」ビジネスを共に創造し、成長力を更に高めていきたいと考えております。』と記した。2009年10月、SMBCは日興コーディアル証券を完全子会社とした。両社は投資信託の共同開発や個人向けの金融商品仲介を順に始めた。SMBCフレンド証券が担う個人向けの銀証協働事業も、2011年1月末をめどに日興コーディアル証券へ集約する方針とした。

SMFGは2009年7月に発行価額の総額で8,610億円、2010年2月に同じく9,730億円の普通株増資を完了した。2010年3月末の連結Tier I比率は前年同期比2.93%上昇し、11.15%となった。北山禎介社長らは2009年5月の発行決議の段階で、新たな金融秩序の下で競争力を保つには資本の質・量の両面の拡充が要るとの認識を示していた。増資で発行済普通株式は約14億株に達し、定款が定める発行可能株式数15億株の9割を超えた。2010年11月には米国預託証券をニューヨーク証券取引所に上場した。優先出資証券で比率を保った前年から普通株へ移ったのは、規制の見直しで資本の質が問われると先読みした判断だったのだろう。

2012年4月、SMFGはプロミスを株式交換で完全子会社とした。直前の2011年度、SMFGはプロミスとセディナで過払金の返還リスクへの抜本的な対応を済ませた。そのうえで宮田孝一社長らは、経営の機動性を上げるため両社の完全子会社化を進めた。セディナは2011年5月に株式交換でSMFGカード＆クレジットの完全子会社となっていた。完全子会社となったプロミスは、SMBCコンシューマーファイナンスへ社名を変えた。2012年度にはオリックス・クレジット株をオリックスへ譲渡し、モビットのローン事業を同社の完全子会社とする方針も決めた。利息返還の負担を上場会社の単独の再建に委ねるより、グループの資本で受け止めるほうが早いとの判断があったとみられる。

2013年、SMBCはインドネシアのバンク・タブンガン・ペンシウナン・ナショナル（BTPN）の株式を取得すると決めた。宮田孝一社長らは、新興国で現地に根差した商業銀行を営み、アジアをマザーマーケットとする複合金融グループを築く一環と位置づけた。翌年のトップメッセージでは、この方針を「マルチフランチャイズ戦略」と名付けた。2014年3月期末、SMFGはBTPNの議決権の40.00%を間接に保有し、同期から持分法適用関連会社とした。2016年時点でBTPNはモバイルバンキング事業でSMFGと協働した。香港の東亜銀行とカンボジアのアクレダ・バンクも持分法適用関連会社とし、日本に次ぐフランチャイズをインドネシアに築く方針を示した。

2014年、SMFGは2014〜2016年度の3年間を期間とする中期経営計画を策定した。宮田孝一社長らは10年後を展望したビジョンに、日本・アジアをリードするグローバル金融グループを掲げた。計画はアジア・セントリック、国内トップの収益基盤、真のグローバル化の3点の実現を目標に置いた。国内ではSMBCの顧客基盤とSMBC日興証券のコンサルティング力を合わせる銀証リテール一体化モデルの拡大を掲げた。初年度は順調だったが、2年目の2015年度はトップライン収益が伸び悩んだ。株価下落と円高に利息返還損失引当金の繰入とBTPNののれん減損が重なり、親会社株主に帰属する当期純利益は6,467億円となった。

2016年5月、SMFGはSMBC日興証券とSMBCフレンド証券の合併と、三井住友アセットマネジメントの連結子会社化を発表した。宮田孝一社長は2つの再編を、顧客のニーズへの対応力を高める施策と説明した。背景には、トップライン収益を追う運営からボトムライン収益を重視する運営への転換があった。2016年7月、SMBCは株式の追加取得で三井住友アセットマネジメントを子会社とし、同年10月にSMFGの直接出資子会社へ移した。宮田孝一社長は2017年4月にCxO制度とグループベースの事業部門制を導入する方針も示した。狙いはグループ横断で経営管理と戦略立案・業務推進を担う体制であった。

2017年6月、SMFGは指名委員会等設置会社へ移行した。移行は宮田孝一社長の下の2016年5月に発表され、2017年6月の株主総会の承認を前提としていた。SMFGは移行の狙いを『この移行により、ステークホルダーに対するアカウンタビリティの向上や、取締役会の監督機能の強化、ならびに業務執行の迅速化を一段と進めることができると考えています。』と記した。移行を担ったのは、2017年4月に社長となり、6月に執行役社長となった國部毅氏であった。移行に先立つ2017年4月には、事業部門制とCxO制によるグループガバナンス体制も整えた。2019年6月には取締役を17名から15名に減らし、社外取締役の比率を47%に高めた。

2019年4月、太田純氏がSMFGの執行役社長に就任した。太田純社長は、日本では低成長・低金利という商業銀行に厳しい環境が長く続いてきたと認めていた。業務と地域を広げた結果、SMBC以外のグループ会社が連結業務純益に占める割合は2018年度に51%となった。2020年春、SMFGは緊急事態宣言のさなかに次の中期経営計画を公表した。計画は実力ベースで7,000億円超のボトムライン目標を掲げ、情報産業化・プラットフォーマー化・ソリューションプロバイダー化を方向性とした。アジアについて太田純社長は『我々は「マルチフランチャイズ戦略」の下、アジアの新興国に第2・第3のSMBCグループを創るべく、10年・20年の計で取り組んでいます。』と記した。

2021年10月、SMBCコンシューマーファイナンスはベトナムのFE Creditの株式49.0%を取得し、持分法適用関連会社とした。FE Creditは国内に2万ヵ所以上の拠点網を持ち、無担保ローンとクレジットカードで約50%の市場シェアを占める最大手だった。SMFGは同じ2021年度、進出済みのインドネシアに加え、インドとフィリピンの現地金融機関にも出資した。太田純社長は統合報告書で『新興国に「第2・第3のSMBCグループ」を創ることで、国の発展とともに成長の果実を享受し、Jカーブの収益拡大を実現させたい。』と記した。二輪ローンから自動車・住宅ローン、クレジットカードへと、国の成長段階に合わせて商品を広げる計画も示した。2022年4月にはアジア事業戦略本部を新設し、出資先の経営管理とPMIを担わせた。

2021年、SMFGは米国の独立系証券会社Jefferies Financial Groupに出資し、資本業務提携を結んだ。太田純社長は統合報告書で、海外証券ビジネスを他社に後れを取ってきた分野と位置づけた。コロナ禍で社債市場が活況となり競合が収益を拡大した局面でも、SMBCグループは成果を十分に取り込めなかった。提携は両社の資本市場の知見と顧客基盤を合わせ、非投資適格企業向け資本市場、クロスボーダーM&A、ヘルスケアの3分野で始めた。2023年5月には、協働の対象に投資適格企業向けの資本市場業務とM&Aを加える方針を示した。米国で投資銀行の顧客基盤と人材を一から築く時間を、出資で短縮する判断だったとみられる。

2022年5月、SMBC Aviation Capitalはアイルランドの航空機リース会社Goshawk Managementの取得で合意した。取得後の航空機リース子会社は発注機材を含めて1,000機規模となり、業界第2位に上がる見込みだった。SMFGは出資先を選ぶ軸の一つに、早期に利益へ寄与する資産・資本効率の高い投資を置き、Goshawkをこれに当たる案件とした。投資規準には、ROCET1が8.5%以上を展望できることを掲げていた。航空旅客の需要はコロナ禍の最悪期を脱して回復に向かい、長期でも所得の増加に伴う拡大が見込まれた。2022年11月の説明会で会社側は、JefferiesとGoshawkを高いリターンが期待できる投資の実例に挙げた。

2022年、SMBC日興証券の元執行役員と社員、法人としての同社が、違法な安定操作取引の疑いで起訴された。SMFGは2022年3月期の有価証券報告書で、グループのガバナンス強化を翌年度の最優先課題に掲げた。太田純社長は、グループ一体の統治へ移る途中で日興のコンプライアンス上の問題が起きたと認めた。2022年の行政処分で損なわれた信頼の回復に向け、次の中期経営計画の第3の柱に「Quality builds Trust」の標語を置いた。持株会社の取締役会も2022年度、日興に対する重点的な監督を主要な議題として扱った。銀証の連携を収益源としてきた以上、子会社の不正は親会社の監督の問題として跳ね返った。

2023年5月、SMFGは2023年度からの3年間を期間とする中期経営計画「Plan for Fulfilled Growth」を公表した。資本効率の目標ではROCET1を前計画より1ポイント高い9.5%以上に置き、東証基準のROEは7%程度を見込んだ。利益目標は最終年度のボトムライン9,000億円で、2028年度の1兆円以上へ向かう通過点と位置づけた。計画公表の翌日、会社側は『これまではRWAを増やしていくことでトップラインを伸ばしてきたが、新中期経営計画ついては、これまで以上にメリハリの利いた資源配分が不可欠。』と説明した。これに先立つ2023年3月、三井住友銀行はベトナムのVPBankに第三者割当増資で15%を出資し、持分法適用会社とすることを決めた。アジアのマルチフランチャイズ戦略に沿い、Eximbankに代わる現地の提携銀行と位置づけ、投資3年目の採算基準の充足を見込んだ。

2023年11月25日、太田純社長が病のため在任中に逝去した。2019年に太田純社長の下でグループCFO兼CSOに就任していた中島達氏が社長を代行し、12月1日に正式にグループCEOに就任した。中島達社長は就任翌週の12月8日に執行役員と直接対話し、CEOが代わっても経営方針と事業戦略は変わらないと社内外に説明した。12月18日には臨時の投資家説明会を開催し、2024年1月には欧州の主要な投資家を訪ねた。2023年度は過去最高益で終わり、利益は中期経営計画の最終年度の目標を初年度で上回った。中島達社長は保守的すぎた当初の見通しを反省し、2024年度はより高い業績予想を掲げた。

2025年3月期、SMFGの連結経常利益は1,719,482百万円、親会社株主に帰属する当期純利益は1,177,996百万円となった。純利益は前期の962,946百万円を上回った。2024年5月の説明会で会社側は、円安・株高・米国金利の高止まりに加え、マイナス金利の解除で日本の再成長が始まったとの認識を示した。2024年11月には『日本経済がいよいよ再成長に向けて動き出し、それに伴い金利が上昇局面に入ったことは、我々にとって大きな追い風。』と説明した。海外でも低採算の資産を減らしながら貸出金残高を増やし、貸出金の利ざやを改善させた。2025年5月には、法人向け貸出が7%強、大企業向けでは10%以上増えた理由に、営業担当者の増員とRWAの優先配分を挙げた。

2025年5月、SMFGと三井住友銀行は、インドの民間商業銀行YES BANKの普通株式20%を約2,400億円で取得することで合意した。持分10%以上の金融機関への出資は自己資本から全額控除されるが、会社側はそれを織り込んでもCET1比率10%の目標を満たせるとした。会社側は約1年前にも出資を検討したが、PBR2倍と高く見送り、株価が下がって売り手の価格目線が下がった後にPBR1.4倍で出資を決めた。2025年11月には『例えばYES Bankへの出資は、かつてのような「アジアの投資機会は僅少だからPBR3倍で買う」という考え方はせず、タイミングやバリュエーションを相当に吟味した。』と振り返った。アジアの出資先は想定した収益化に届いておらず、インドでは規制強化でノンバンクの不良債権が増えていた。中島達社長は2026年の統合報告書で、YES BANKへの出資で戦略国の基盤構築が節目を迎えたとし、インドを中心に収益化を急ぐ方針を示した。

2025年9月、SMBC Aviation Capitalは米国の航空機リース大手Air Lease Corporationの買収参画で合意した。全株式を取得する持株会社を住友商事、Apollo、Brookfieldと持ち合い、自社の経済持分は24.99%とした。会社側は2025年11月、外部の投資家と共同で出資し、手数料収入で拠出資本を1年で回収する仕組みだと説明した。同じ9月には、SMBC日興証券とJefferiesの日本株事業を統合し、日本に合弁会社を設けることで合意した。Jefferiesに対する三井住友銀行の経済持分の上限を20.0%とする追加出資にも合意した。2026年の新中期経営計画は、最初の3年でROTE13%、ボトムライン利益2兆円を目標とした。