住友銀行のルーツは、住友家が屋号「泉屋」を称し別子銅山経営を中心に発展したことに始まる^[1]。徳川時代初期の1670年、泉屋平兵衛友貞氏が両替商を手掛けて以来、金融業務は住友家の事業の一角を占めた^[2][3]。明治維新により札差・蔵元業務には終止符が打たれたが、1875年に並合い業（商品担保金融）を始めて金融業を再開した^[4]。並合い業は年々業容を広げ、銀行条例発布を受けた1895年11月、住友吉左衛門氏の個人経営による資本金100万円の住友銀行が大阪市中之島で誕生した^[5][6]。両替商から商品担保金融を経て近代銀行業務へと移る過程は、後の住友銀行の姿をそのまま方向づけた。江戸期に積んだ金融業の蓄積は、明治の銀行条例下で正式な銀行業へと移行した。

1912年3月、住友銀行は株式会社に改組され、資本金1500万円の株式会社住友銀行として発足した^[7]。初代社長は住友吉左衛門氏、常務は中田錦吉氏が務めた^[8]。同年には第六十一銀行を買収、1919年末には預金残高3億4836万円・貸金残高2億6156万円と、第一銀行・三井銀行に次いで全国第3位の規模となった^{[9][10][11][12]}。両替商のルーツを持つ住友家の金融業は、明治後期から大正期にかけて都市銀行の上位に入った。住友家は別子銅山という日本有数の鉱山経営を資本の核としたため、銀行業務にも厚い自己資本を提供でき、他の財閥の金融事業とは異なる強みを持った。大正期の成長は、この資本の厚みと国際志向の両輪がもたらした結果である。

第1次世界大戦勃発に伴う輸出急増と在外邦人の内地仕送り増加を受け、住友銀行は海外拠点の開設を検討した。1916年9月、市中銀行のトップを切ってサンフランシスコ支店とハワイ住友銀行を開設した^[13]。同年に上海・ボンベイ、1917年に漢口、1918年にシアトル・ロンドン、そしてニューヨークに拠点を開いた^[14]。1924年にはロサンゼルス支店、1925年には加州住友銀行を設立した。第2次大戦で一時縮小はしたが、戦前に築いた海外支店網は今日に至る同行の国際業務の土台となった。市中銀行として先頭を切ってサンフランシスコに支店を構えた事実は、住友銀行の国際志向の起点として後年まで語り継がれた^[15]。他の財閥系都銀が国内拠点整備に注力した時期に住友だけが海外進出を先行させたことが、同行の個性を形作った。

第1次大戦後の反動から1920年・1922年と金融恐慌が日本経済を襲い、住友銀行も預金・貸出金ともに減少が続いた。しかし1927年の昭和金融恐慌で銀行が相次いで破綻するなか、預金は信用度の高い銀行に集中し、住友銀行は1929年末に普通銀行中首位を占めた^[16][17]。海外網と効率経営に裏打ちされた信用力が、恐慌という外的ショックを業界再編のきっかけに変えた。金融恐慌で中小銀行が破綻するなかで預金が大銀行に集中した流れは、戦前の銀行業界の構造を塗り替えた。住友銀行はその最大の受益者の一つとなり、戦前都銀の上位に駆け上がった。信用力による業界再編の受け皿となった構図は、後の戦後金融再編でも同じパターンで繰り返された。

終戦直後、半年で物価が2倍以上になるインフレが進むなか、1945年11月にGHQが財閥解体方針を出した^[18]。住友本社は解散し、1948年10月、住友銀行は行名を大阪銀行に改め、新資本金11億4000万円で再出発した^[19][20]。1949年5月には東京・大阪両証券取引所に上場した^[21]。1952年4月の対日平和条約発効に伴い、同年12月に株式会社住友銀行へ行名復帰し、堅実経営・精鋭主義を掲げて業績発展を目指した^[22]。GHQの財閥解体方針の下で大阪銀行と改称した期間はおよそ4年間にとどまり、戦後の早い時期に住友銀行の看板を取り戻した。1949年5月の東京・大阪両証取上場と合わせ、戦後の新しい企業体制を早期に整えた。住友という名称の一時的な封印は、戦後の財閥解体方針の象徴でもあった。

1955年以降の高度成長期には、職員1人当たりの預金額が他行を上回る効率経営が定着した。独自のダブルチェックシステムで優良企業取引を広げる一方、1960年11月にはプリンス自動車販売との提携による自動車購入資金貸付を制度化し、わが国における消費者金融の先鞭をつけた^[23]。1965年4月には戦後新設地銀の河内銀行（21カ店）を合併した^[24][25]。1967年1月には都市銀行初の総合オンラインシステムを稼働させ、事務処理の効率化とサービス向上をした^[26]。同行頭取の堀田庄三氏が掲げた合理主義経営は、富士銀行に肉迫する収益力を生んだとして「住友が富士に迫る、経営の内容ではそれを上まわるトップ銀行に成長した」（読売新聞 1971/8/24）と評された。プリンス自動車販売との提携による消費者金融の先駆けは、個人取引の拡大を重視する同行の方針を打ち出している。

1973年秋の石油危機で内外経済が不況に陥るなか、在米子会社の三国間貿易の失敗による総合商社・安宅産業の破綻が露呈した^[27]。住友銀行経営陣は、安宅の経営危機が信用不安の引き金となり日本経済の失速につながることを懸念し、安宅を伊藤忠商事と合併させる道を選んだ^[28]。銀行団の救済融資総額約2000億円のうち住友銀行は1132億円を負担し、1977年9月末決算で全額償却した^[29]。当時の頭取・磯田一郎氏は「1500億円を取り返すなんて無理です。まぁ、すてたんです」（日経ビジネス 1980/2/25）と振り返り、損失計上を経営判断として割り切った^[30]。それでも業績は回復し、1980年9月末決算でトップバンクに復帰した^[31]。1132億円の先行償却は、経済全体の連鎖破綻を避けるための判断として後に高く評価された。

1986年10月、住友銀行は東京の相互銀行大手・平和相互銀行を合併し、懸案だった首都圏の店舗網を充実させ、全国で300カ店におよぶネットワークを完成させた^[32][33]。国際化・金融自由化対応として1984年2月にスイスのゴッタルド銀行を買収、1986年には米ゴールドマン・サックスへの5億ドル出資を実施した^[34][35]。当時の頭取・小松康氏は同出資を「もともとパッシブ（受動的）な投資だった」（日経新聞 1987/11/21）と位置づけ、商業銀行による投資銀行業務進出の難しさも認めた^[36]。1990年代初頭のバブル崩壊でイトマン等への融資が不良債権化すると、住友銀行は他の都銀に先駆けて1995年3月期に8000億円超の不良債権償却を断行し、経常赤字を計上しつつ収益力を早期に回復させた^[37]。他都銀が不良債権処理に苦しむなか、住友銀行だけが一足早く損失計上を済ませる構図となった。この処理の先行が、後のさくら銀行との統合にも有利に働いた。

金融ビッグバン期の都銀再編の中核ディールとして、2001年4月、住友銀行とさくら銀行が合併し三井住友銀行が発足した^[38]。住友と三井という2つの財閥系銀行の統合は、国内2位のメガバンクの誕生を意味した。2002年12月には持株会社・三井住友フィナンシャルグループを設立し、初代社長に西川善文氏が就任した^[39][40]。2003年3月期には経常損失5157億円・純損失4654億円を計上し、2005年3月期にも純損失2342億円と、バブル処理の最終段階で損失を引き受けながら再建をした。合併で規模を確保しつつ、経営陣は残された不良債権処理を素早く進める運営を続けた。2002年の三井住友FG発足、2003年の合併銀行統合、2005年の持株会社体制の整備など、平成金融再編の仕上げをここで行った。

西川氏の後を受けた北山禎介氏（2005〜2011）、宮田孝一氏（2011〜2017）、國部毅氏（2017〜2019）は、住友銀行とさくら銀行の「ベストプラクティス」を組み合わせる統合思想を維持した^[41]。國部氏は後年、みずほ銀行のシステム統合難航と対比して、経営統合や企業買収においては経営者同士の信頼関係が決定的に重要だと振り返った。2008年度にはリーマンショックで純損失3734億円を計上したが、翌年には業績を戻し、FY10以降は国内上位行として安定して利益を計上する体制に入った。住友とさくらという2つの系譜を統合した三井住友銀行は、メガバンク3行体制のなかで独自の位置を固めた。旧住友の国際志向と旧さくらの国内基盤を組み合わせた独自のポジションが、ここで形を取り始めた。

宮田孝一氏は就任当時、銀行ビジネスが顧客の資金需要に応じて融資を行う受け身の姿勢から、課題解決を主導するソリューションビジネスへ変化していると性格変化を示した。貸出需要の伸び悩む成熟経済下で、手数料・コンサルティング・投資銀行業務を強化する方向は、ここから同行の路線として定着した。貸出金利差による収益から、顧客の経営課題を解決するソリューション提供へと銀行ビジネスの軸を動かす判断を、経営層が言葉にして示した。これが後の太田体制の「脱金融」路線の前史となった。宮田時代にすでに銀行業をソリューションビジネスへと転換する路線が示され、同行の変身はここから準備された。

FY12〜FY19にかけて経常収益は4兆3000億円〜4兆8000億円台で推移し、親会社株主純利益は7000億〜8000億円台を維持した。マイナス金利政策下で国内の資金利益が圧迫されるなか、SMBC日興証券や海外現地法人を通じた手数料収益の拡大が業績を支えた。2017年4月に社長に就任した國部毅氏は、都銀再編の当事者経験を踏まえてシステム統合を円滑に完了させ、グループ内の連携強化に注力した^[42]。みずほのシステム統合が難航するなか、三井住友はスムーズに統合運営を完成させ、この差が後の業績の差にもつながった。國部体制は統合仕上げと成長投資の両面で次期体制への橋渡しを果たした。同規模の合併銀行の比較事例としても注目され、次期の太田体制が脱金融路線に踏み込むための基盤をここで整えた。