三井住友フィナンシャルグループ の歴史

2001年4月1日、住友銀行とさくら銀行が合併し、三井住友銀行が発足した。旧財閥の枠を越えた大手行どうしの合併は、不良債権処理と情報システム投資の負担が単独で支えきれる水準を超えた末の選択だった。新銀行は約1兆5000億円の公的資金を抱えたまま出発し、初代頭取の西川善文氏は「バランスシートの抜本的強化」と「既成概念にとらわれない徹底的なコスト削減」を掲げた。翌2002年には600億円を投じて両行の勘定系システムを一本化し、一方の銀行のシステムを残してもう一方のデータを移す方式で統合を終えた。みずほフィナンシャルグループが同じ作業に10年以上を費やしたのと比べると、合併から1年余りでの決着は際立って早い。 ^{[1][2][3][4][5]}

2002年12月、三井住友銀行は株式移転により持株会社の三井住友フィナンシャルグループを設立し、初代社長に西川善文氏が就いた。同年7月の発表は「最適グループ経営の実現と戦略事業の抜本的強化を核としたグループ経営改革のため」と説明していたが、持株会社に合流したのは三井住友カード・三井住友銀リース・日本総合研究所の3社にとどまり、住友信託銀行や生損保が加わったわけではない。週刊東洋経済は、真の狙いは配当財源の確保だと書いている。三井住友銀行は2001年度にも臨時株主総会を開いて法定準備金5990億円を剰余金へ振り替えており、前期末の剰余金は約7400億円と邦銀最大規模に達していた。それでも時価会計の下で配当に回せるのは有価証券の含み損を差し引いた額であり、日経平均9000円での株式含み損は1兆2000億円規模と試算されていた。 ^[6][7][8][9]

2003年3月、三井住友銀行は全額出資子会社の第二地方銀行・わかしお銀行に吸収され、わかしお銀行が存続会社として「三井住友銀行」を名乗った。わかしお銀行は、経営破綻した旧太平洋銀行の資産を引き継いだ銀行である。商法上、消滅会社の剰余金は存続会社にそのまま引き継げる一方、資本金と資本準備金は全額を引き継がずに保有株の含み損処理へ充てられる。この合併会計により、三井住友銀行は単体の剰余金7500億円を減らさずに1兆円規模の含み損を一掃した。三井住友FGの奥正之専務は「以前からアイデアとしてはあったが、そこまでやる必要はないと考えていた」と語っている。法定準備金の取り崩し、持株会社化、逆さ合併と1年のうちに三度も会計制度の抜け道を使ったことについて、週刊東洋経済は「節操がない」と書いている。 ^{[10][11][12][13][14]}

配当をめぐる綱渡りの裏側で、不良債権の最終処理が続いていた。2003年3月期は経常損失5157億円・純損失4654億円を計上している。準大手ゼネコン熊谷組への金融支援は計7500億円と史上最大規模に達し、三井住友銀行は不良債権処理額を7000億円の計画から1兆700億円へ広げて、300億円の最終黒字予想を4700億円の最終赤字へ修正した。株価下落で7000億円まで膨らんだ有価証券の含み損は、わかしお銀行との合併差益で消した。同じ時期、同行はあおぞら銀行の買収に手を挙げて米サーベラスに敗れ、米ゴールドマン・サックスへ5000億円の優先株を割り当てて資本を積み増している。 ^{[15][16][17][18][19]}

2004年3月期は経常利益3428億円・純利益3304億円と黒字に戻ったものの、2005年3月期には経常損失303億円・純損失2342億円と再び赤字に沈んだ。損失を先送りせず出し切る方針を、発足から4年続けた結果である。2005年6月、西川善文氏は社長を退き、北山禎介氏が後任に就いた。合併から4年にわたる初代社長の任期は、不良債権処理の期間とほぼ重なっている。旧住友銀行と旧さくら銀行の双方から良い方法を採る「ベストプラクティス」の統合思想は、北山氏、宮田孝一氏（2011〜2017）、國部毅氏（2017〜2019）へと引き継がれた。 ^{[20][21][22][23]}

2006年10月、三井住友FGは発足時に抱えた約1兆5000億円の公的資金を完済した。合併から5年半での自力返済である。2006年3月期は経常収益3兆7051億円・経常利益9636億円・純利益6868億円と、発足以来の最高益を記録した。公的資金の返済を急いだ背景には、優先株の配当が滞れば議決権が生じて国の経営介入を招くという事情も働いている。法定準備金の振替、持株会社化、逆さ合併と会計技術を三度重ねてまで配当財源をつないだ4年間は、この完済で終わった。返済を終えたことで、三井住友は資本政策を国の監視から離れて自ら決められる立場に戻った。 ^[24][25][26]

2009年3月期は、世界金融危機で保有株式の減損と与信費用が膨らみ、純損失3734億円を計上した。他方で危機は買い手としての機会でもあった。2009年5月、三井住友は経営難に陥った米シティグループが売りに出した日興コーディアル証券を5450億円で落札し、三菱UFJ・みずほとの争奪を制している。同年10月に三井住友銀行の完全子会社とし（現SMBC日興証券）、10年続いた大和証券との合弁を解消した。銀行本体の貸出だけでは伸びない収益を、証券・カード・消費者金融といったグループ会社の手数料で補う形へ、収益構造が動いた。 ^[27][28][29]

2011年4月に社長へ就いた宮田孝一氏は、顧客の資金需要に応じて融資する受け身の商売から、課題の解決を主導する商売へ銀行業が変わったと述べた。貸出需要が伸びない成熟経済のもとで、手数料・助言・投資銀行業務を厚くする方針にあたる。2012年4月には消費者金融のプロミス（現SMBCコンシューマーファイナンス）を株式交換で完全子会社化し、2016年7月には三井住友アセットマネジメント（現三井住友DSアセットマネジメント）を株式の追加取得で子会社にした。銀行・カード・証券・消費者金融・運用会社を1つの持株会社の下に並べる構えは、この時期に整った。 ^[30][31][32]

2013年3月期から2020年3月期にかけて、連結の経常収益は4兆3264億円から5兆7641億円（2018年3月期）まで広がり、親会社株主に帰属する当期純利益は6466億円から8353億円の範囲で推移した。日本銀行のマイナス金利政策で国内の資金利益が細るなか、SMBC日興証券と海外現地法人の手数料収益が利益水準を支えた。銀行の本業である国内貸出の利ざやが縮んでも利益が落ちなかった点に、グループ金融へ広げた効果が表れている。もっとも純利益は2014年3月期の8353億円を上回れないまま推移しており、買収を重ねた規模の拡大が、そのまま利益の伸びにはつながらなかった。 ^[33][34]

2017年6月に社長へ就いた國部毅氏のもとで、三井住友フィナンシャルグループは同時に指名委員会等設置会社へ移行し、監督と執行を分ける取締役会の形を採った。指名・報酬・監査の3委員会を置き、いずれも社外取締役が過半を占める構成である。合併から16年を経て、経営の統治を旧2行の力学から切り離す作業でもあった。國部氏は後年、みずほ銀行のシステム統合が難航した経緯と対比して、経営統合や企業買収では経営者どうしの信頼関係が決め手になると振り返っている。2001年の合併時に1年余りで勘定系を一本化できた三井住友と、10年以上を要したみずほとの差は、後年まで再編の教材として引かれてきた。 ^[35][36][37]

持株会社の設立から15年を経て、傘下には証券・カード・リース・運用・消費者金融の各社が並んでいた。國部体制の2年間は、これらを業種ごとに1社へまとめ直す作業に充てられている。2018年1月にはSMBC日興証券とSMBCフレンド証券を、SMBC日興証券を存続会社として合併させ、グループ内に2つあった証券会社を1つにした。2019年4月には三井住友カードを完全子会社化し、三井住友アセットマネジメントと大和住銀投信投資顧問を合併させて三井住友DSアセットマネジメントを発足させている。国内の預貸業務が伸びないなかで、手数料収益を担う会社の規模を業種ごとに確保する作業であった。 ^[38][39]

2019年4月に社長へ就いた太田純氏は「脱金融」と「社長製造業」を掲げ、銀行業の外へ収益源を広げた。2020年7月にはセディナとSMBCファイナンスサービスを合併させ、決済事業を1社へ寄せている。2022年4月には米ジェフリーズへ出資して海外の投資銀行業務で提携し、航空機リースのGoshawk を買収した。資産・資本の効率と、外部と組んで事業を起こすことの2つを投資の軸に据えている。同じ2022年、SMBC日興証券がブロックオファー取引をめぐる相場操縦で起訴され、法人としての有罪判決を受けた。買収で広げた証券業務が、そのままガバナンスの負債にもなった。 ^{[40][41][42][43]}

2023年3月、三井住友FGは口座・決済・証券・保険を1つのアプリにまとめた「Olive」を始め、開始から5年でアカウント1200万件・収益貢献約800億円という目標を掲げた。2023年12月に太田氏が急逝し、中島達氏が社長を継いでいる。2024年3月期は経常利益1兆4661億円・純利益9629億円、2025年3月期は経常利益1兆7195億円・純利益1兆1780億円と、金利上昇と政策保有株式の売却益で過去最高を更新した。2025年5月には2028年度ROE10%、2030年頃に純利益2兆円という長期目標を公表している。約1兆5000億円の公的資金を抱えて出発した銀行が、四半世紀で年間1兆円を稼ぐ会社になった。 ^{[44][45][46][47]}