みずほフィナンシャルグループ の歴史

1990年代末の大手銀行は、バブル崩壊後の不良債権処理と超低金利で収益基盤を削られていた^[1]。1998年には日本長期信用銀行と日本債券信用銀行が相次いで破綻^[2]し、長期信用銀行という業態そのものが行き詰まる。金融債による調達が細っていた日本興業銀行は都市銀行との結合を探り、1999年8月20日^[3]、第一勧業銀行・富士銀行とともに全面統合を発表した。2000年9月29日、3行は株式移転によって共同持株会社みずほホールディングスを設立^[4]し、それぞれがその完全子会社となった。3行を合わせた総資産は約140兆円^[5]におよび、当時としては世界最大規模である。公正取引委員会の審査では、3行合計のシェアが預金で約20%、貸出で約25%強、社債の引受で約20%弱^[6]といずれも第1位に達したものの、隣接市場からの競争圧力や郵便貯金・インターネット銀行の参入を踏まえ、競争を実質的に制限することにはならない^[7]と判断された。

3行は規模を収益力へ転じる計画を掲げ、2000年秋から5年間で国内150店舗を統廃合し、6000人の人員と1000億円の経費を削減^[8]するとした。重複するシステム投資を整理して年間1500億円という都市銀行平均の3倍の投資余力^[9]を確保し、平年度で1兆円の業務純益を上げる算段である。もっとも3行合計の業務純益9855億円^[10]は、総資産が3行合計の半分程度にすぎないバンク・オブ・アメリカの1兆5386億円^[11]に遠くおよばない。富士銀行の山本惠朗頭取自身が、新銀行について「サイズはでかいが、効率性も収益性もよくない^[12]」と語っている。持株会社の経営は、西村正雄・山本惠朗の両頭取が会長、杉田力之頭取が社長^[13]というトロイカ体制で始まった。

発足の高揚は長くは続かず、第一勧業銀行のメーン先であったマイカルが2001年9月に破綻^[14]すると、みずほホールディングスの株価は下落を続けた。西村正雄会長・山本惠朗会長・杉田力之社長の退任^[15]はある時点から予想されていたが、2001年12月に示された答えは、次の本命と目されていた小倉利之・池田輝三郎・西之原敏州の3副社長を含む役員9名全員の退任^[16]という過激なものだった。グループ内では、トップ3人だけの最終決断という見方で一致^[17]している。中堅層では人心一新への期待が高まっていた^[18]。

跡を襲ったのは、富士銀行出身の前田晃伸氏、第一勧業銀行出身の工藤正氏、日本興業銀行出身の齋藤宏氏^[19]である。3氏はそれぞれ企画・国内リテール・国内大法人を歩んでおり^[20]、翌2002年4月の再編後に、みずほホールディングス社長、みずほ銀行頭取、みずほコーポレート銀行頭取へ就いた^[21]。3行の権力闘争の最前線であったみずほホールディングスの役員ではなかったため、遺恨も引き継がない布陣^[22]である。もっとも工藤氏と齋藤氏はみずほホールディングスの取締役を兼ね代表権も持っており、トロイカ体制そのものは変わらなかった^[23]。

持株会社の設立から1年半を経た2002年4月1日^[24]、みずほホールディングスは傘下の3行を分割合併によって2つの新銀行へ組み替えた。個人と中堅・中小企業の取引を担うみずほ銀行^[25]と、大企業取引を担うみずほコーポレート銀行を並べる構成である。みずほ銀行は旧第一勧業銀行を存続会社として^[26]日本興業銀行のリテール部門と富士銀行のリテール事業を承継し、みずほコーポレート銀行は旧富士銀行を存続会社として旧日本興業銀行を吸収合併したうえで^[27]第一勧業銀行のコーポレート事業を承継した。

もっともこの設計には発足前から疑問が投げかけられており、コーポレート銀行の顧客になるはずの大企業からは、資金決済や給与振込を全国の拠点で担ってほしいという理由でみずほ銀行をメーンにしたいという声^[28]が相次いだ。拠点の限られるコーポレート銀行^[29]はその要望に応えにくかった。どの勘定系システムを主軸に据えるかという最も重い決着も、この再編ではつかない^[30]まま持ち越された。

2行体制が動き出したその日、勘定系システムの切替えに伴ってATMの停止、二重引落、口座振替の遅延が全国規模で発生^[31]した。旧3行の既存システムを残したまま相互接続するリレーコンピュータ方式が、許容負荷を超えて処理しきれなくなった^[32]ためである。3行はリテール分野で第一勧業銀行のシステム、ホールセール分野で日本興業銀行のシステムを採る方針^[33]をいったん決めていた。だが対等統合のもとで主導権争いが続いて一本化は遅れ、3行は発足の期日を優先し、十分な稼働テストの時間を確保できないまま本番を迎えている^[34]。口座振替の遅延は4月5日時点で約250万件^[35]、二重引落は約3万件に達し、発生から2週間が過ぎても40万件の口座振替が未処理のまま残った^[36]。金融庁は同年6月19日、銀行法第26条に基づき業務改善命令を発出^[37]し、改善策と責任の明確化、および3か月ごとの実施状況報告を求めた。

2003年1月、みずほホールディングスの出資によってみずほフィナンシャルグループが設立^[38]された。同月のみずほホールディングス臨時株主総会では、みずほフィナンシャルグループが株式交換によってみずほホールディングスを完全子会社とすること^[39]、および子会社管理営業の分割によってみずほ信託銀行をみずほフィナンシャルグループの直接の子会社とすることが承認されている。同年3月、両社の直接子会社化に加えてクレジットカード会社・資産運用会社・システム関連会社などの戦略子会社を直下に置く事業再構築^[40]が実施され、普通株式が東京証券取引所および大阪証券取引所へ上場^[41]した。初代社長には富士銀行出身の前田晃伸氏^[42]が就いた。

発足と同じ2003年3月、みずほフィナンシャルグループは約1兆円の増資に踏み切った^[43]。同年5月には、再生・リストラの必要がある取引先の債権を銀行本体から切り離すため、みずほ銀行・みずほコーポレート銀行・みずほ信託銀行それぞれの直接子会社として、みずほプロジェクト・みずほコーポレート・みずほグローバル・みずほアセットの再生専門子会社4社が設立^[44]された。翌6月には、企業再生スキームを各社へ提供するみずほアドバイザリーも設けられている^[45]。

前田氏は統合の効果を店舗と人員の整理で早く出す道を選び、当初は3年かけるはずだった店舗の統廃合を1年へ縮めて、2003年度に104か店を処理^[46]した。再生できる取引先は950社・4兆円と見極めたうえで引当金を積み、担当者を約700人^[47]つけて3年以内の再生を期している。個人口座は2000万を数えたが、収益に寄与しているのは上位の1割から2割^[48]にとどまるという認識も示した。現場が求めた明快なビジョンについては「ビジョンは空疎なものなんですよ^[49]」と退け、「持ち株会社から抽象的なメッセージをいくら出しても届かない^[50]と思っている」として、各社のトップが自ら発信すべきだと述べている。

みずほホールディングスが保有するみずほ銀行およびみずほコーポレート銀行の株式のすべてをみずほフィナンシャルグループが取得^[51]し、みずほホールディングスが商号をみずほフィナンシャルストラテジーへ変更^[52]して2階建て構造の整理が終わるのは2005年10月である。同じ月には、当初の目的を終えた再生専門子会社4社がそれぞれの親銀行と合併^[53]し、富裕個人向けの営業を会社分割して承継するみずほプライベートウェルスマネジメントが新設^[54]された。みずほアドバイザリーも2006年3月に解散^[55]している。

2005年時点で公的資金は1兆5000億円弱が残っており^[56]、前田氏は2006年度中の完済を新たな3か年計画に掲げた。自己資本比率は約12%あり^[57]、資本から返済しても10%を切ることはないという見通しである。日経平均株価の前提を1万円に置き^[58]、楽観的な想定は避けている。同時期には、法制の厳しい市場で上場基準を満たす意味を重く見てニューヨーク証券取引所への上場に挑む方針も示され、2006年11月にアメリカ預託証券の上場が実現^[59]した。消費者金融をグループへ取り込む道は、既存顧客との相乗効果が働かない^[60]という理由で採らなかった。

2008年9月のリーマン・ブラザーズ破綻^[61]は、証券化商品を抱える邦銀を直撃した。みずほでは2009年3月期に信用コストと株式評価損がともに膨らみ、連結で5888億円の純損失を計上^[62]した。国内メガバンク3グループのなかでも自己資本の薄さが際立ち、バーゼルIIIへ向かう国際的な資本規制強化の流れのなかで、公募増資と優先株の発行を繰り返して資本を積み増す^[63]必要に迫られた。

証券部門の再編もこの時期に進み、2009年5月、関連会社であった新光証券が子会社のみずほ証券を吸収合併して^[64]、商号をみずほ証券へ変更した。同年6月には前田体制を継いで塚本隆史氏が社長へ就任^[65]している。統合から9年を経ても、旧3行それぞれの勘定系を残したまま相互接続する基盤は手つかずのまま^[66]残されていた。

2011年3月、東日本大震災の義援金を集める口座へ振込が殺到し、みずほ銀行の夜間バッチ処理が扱える件数の上限を超えた^[67]。3月17日には全国約440店の窓口と約1600か所のATMが止まり、未処理の取引は一時116万件^[68]に達する。ATMと窓口が止まり、振込の遅延や二重振込、給与振込の遅れ^[69]が全国に及んだ。2002年に続く2度目の大規模障害^[70]であり、金融庁は5月31日、みずほ銀行に銀行法第26条第1項^[71]、みずほフィナンシャルグループに同第52条の33第1項にもとづく業務改善命令を発出した。

みずほは5月18日、みずほ銀行とみずほコーポレート銀行の合併方針を打ち出し^[72]、あわせて経営体制を刷新した。6月にみずほコーポレート銀行頭取だった佐藤康博氏がグループCEOへ就く^[73]。佐藤氏は就任会見で「エンティティ（企業）ごとの壁を感じていた^[74]」と述べ、旧3行のバランス人事が生んだ弊害を認めた。9月には法的な統合時期を2013年度上期中と示し^[75]、同月、上場子会社であったみずほ信託銀行・みずほ証券・みずほインベスターズ証券を株式交換で完全子会社^[76]としている。11月には統合効果を年1000億円と見込み、4年で3000人規模の人員削減と役員数の2割減^[77]を掲げた。外形が他のメガバンクと同じになる点について、佐藤氏は「10年前に戻って三菱東京ＵＦＪ銀行や三井住友銀行を追いかけるつもりはまったくない^[78]」と語り、顧客層別に築いた強みは残す方針を示している。

2013年6月21日に金融庁が合併を認可^[79]し、7月1日、みずほコーポレート銀行を存続会社としてみずほ銀行を吸収合併して^[80]、存続会社が商号をみずほ銀行へ改めた。個人と法人で銀行を分ける発足以来の形^[81]は、13年を経てここで畳まれた。旧3行出身者による3トップ体制も廃し^[82]、意思決定をグループCEOへ一元化する。同年4月にはみずほ証券を持株会社の直接出資子会社とし、銀行・信託・証券その他の主要グループ会社を持株会社の直下へ並べる資本構造へ移行^[83]した。2014年6月には委員会設置会社へ移り^[84]、取締役会の監督と執行を分離している。

米州への投資もこの時期に始まり、2015年、英ロイヤル・バンク・オブ・スコットランドから北米の貸出債権と人員を一括で受け入れ^[85]て、大企業取引の基盤を買った。旧日本興業銀行時代から続く米国拠点にこの資産が重なり^[86]、債券の引受で上位に食い込む足場ができる。デリバティブ機能を証券子会社へ集約する体制^[87]も併せて整えられ、銀行と証券を米州で組み合わせる形が作られた。

2011年の障害を受け、みずほは旧3行由来の勘定系を残したまま接続する延命策を捨てた^[88]。機能単位にサービスを分けるSOAを採り^[89]、預金や為替などを富士通・日立製作所・日本IBM・NTTデータの4社へ分割発注^[90]する新基盤MINORIを自前で構築する。1次委託だけで70から80社、総勢約1000社が加わる^[91]開発は延べ35万人月におよび、投じた費用は4000億円台半ばに達した^[92]。2016年11月には同年12月に予定していた完成をさらに遅らせ^[93]、運用開始は2018年夏以降と見込まれた。二度の延期を経て2017年に開発を終え、2018年6月から9次に分けて移行^[94]し、2019年7月に全面稼働^[95]した。

技術の決着はそのまま損益に跳ね返り、2019年3月期、みずほは構造改革費用と有価証券ポートフォリオの再編損失を一度に処理^[96]した。損失の総額は約6800億円^[97]にのぼる。内訳は勘定系システムの減損が4600億円、店舗の統廃合が400億円、有価証券の含み損処理が1800億円^[98]である。親会社株主に帰属する当期純利益は965億円となり、前期の5765億円から83%減った^[99]。

損失処理に先立つ2017年11月13日、みずほは抜本的構造改革案を公表^[100]していた。2017年3月末で約7.9万人いたグループ従業員を2026年度末までに約1.9万人減らし^[101]、約500ある拠点を2024年度末までに約100拠点減らす^[102]計画である。希望退職には頼らず、採用の抑制と退職者による自然減、取引先への転籍で10年かけて減らす^[103]設計を採った。2017年度中間期の連結業務純益は2416億円と前年同期から1615億円減り^[104]、傘下2行合算の経費率は72.6%^[105]と他の2メガの50から60%台に比べて高止まりしている。2018年4月には坂井辰史氏が社長へ就き^[106]、金利収入に依存する構造からの転換を掲げた。

MINORIの全面稼働から1年半後の2021年2月28日、定期預金のデータが容量を超えたことでみずほ銀行のATMが相次いで止まった^[107]。通帳やキャッシュカードを取り込んだまま返さない事象は全5244件にのぼり、3月2日までに返せたのは約8割^[108]にとどまる。障害は2月から9月にかけて計8回^[109]を数え、8月20日には全営業部店で一定時間の店頭取引が止まった^[110]。インターネットバンキングの取引停止や外国為替送金の処理停止^[111]も続いている。

2021年11月26日、金融庁は銀行法にもとづく業務改善命令^[112]を、財務省は外為法にもとづく是正措置命令を同時に発した^[113]。みずほのシステム障害を理由とする業務改善命令は2002年・2011年に続いて4度目^[114]にあたる。金融庁は、経営陣がMINORIを安定稼働と誤認したまま人員を再配置し^[115]、取締役会が有効な牽制の働くシステムリスク管理態勢を整備していなかったと指摘した。同年6月に報告書を公表したシステム障害特別調査委員会も、MINORIの仕組みそのものに共通の原因は認められないとし、危機事象への組織力、ITシステム統制力、顧客目線の弱さという人為的な側面^[116]に原因を求めている。みずほは障害を経営と統治の問題として引き取り、約200項目の再発防止策とガバナンス改革^[117]に踏み込んだ。

坂井辰史社長は金融庁の指摘を「本質的にすべて経営の問題^[118]」と認め、最大の責任を担う自身が辞任してけじめをつける^[119]と述べた。みずほ銀行頭取の藤原弘治氏、会長の佐藤康博氏もあわせて退任^[120]する。もっとも2021年12月30日と2022年1月11日にも障害が起きており^[121]、引き継ぎは平穏な状況ではなかった。後任の社長人事は、約200項目の再発防止策を盛り込んだ業務改善計画を当局へ提出した2022年1月17日に発表^[122]され、木原正裕氏の就任は当初予定の4月から2月1日へ前倒し^[123]されている。業務改善命令は、2024年1月19日に金融庁が定期報告を求めない旨を通知して約3年ぶりに事実上解除^[124]された。

新社長に就いたのは、執行役だった木原正裕氏^[125]である。1965年生まれ、1989年に一橋大学法学部を出て日本興業銀行へ入り^[126]、みずほ銀行のリスク管理部門とみずほ証券の企画部門を経て^[127]、みずほフィナンシャルグループでM&Aなどを担当するグローバルプロダクツユニット長を務めていた。メガバンクでは初めての平成入行の社長^[128]にあたる。指名委員会委員長の甲斐中辰夫氏は会見で「将の将たる器を期待している^[129]」と述べ、個人の経験ではなく社内の人材をまとめる力を評価したことを強調した。システム障害の再発防止では、元日本IBM副会長の下野雅承氏がみずほフィナンシャルグループ執行役員とみずほ銀行取締役に就く^[130]人事も併せて公表された。

人事には社内外から疑問も向けられ、木原氏の就任でみずほの社長は佐藤氏・坂井氏に続き3代続けて日本興業銀行の出身者^[131]となった。個人や中小企業を相手にするリテールを興銀出身者が軽視してきたという見方は以前からあり、構造改革でリテール部門とシステム部門の人員が減っていたことも重なって、旧富士銀行・旧第一勧業銀行の出身者からは不安の声が出た^[132]。同時に発表された会長は第一勧業銀行出身の今井誠司氏、みずほ銀行頭取は富士銀行出身の加藤勝彦氏^[133]で、中枢の3ポストを旧3行が分け合う形^[134]になっている。甲斐中氏は「統合から20年以上が経っており、社内に旧行の意識はない^[135]」と否定した。リテールの経験がないことを問われた木原氏は「経営は一人でやるものではない。リテールの知見の高い人と意見交換をし、自分の目で現場を見ていきたい」と答えている。 ^[136]

木原体制が最初に置いた課題は3つで、システム障害の再発防止では業務改善計画を2023年3月末までにやり遂げ^[137]、以後はその定着に充てた。2つ目に挙げたのが企業文化の改革で、2022年に現場と対話したときは否定的な意見が多かった^[138]ものが、2023年4月に九州・山陽・関西など15から16か店を回った^[139]際には前向きな意見が目立つようになった。木原氏はその到達点を「改革はまだ2〜3合目^[140]」と表現し、社員が自発的に発言し行動できる環境をつくると述べている。3つ目が企業理念と中期経営計画の策定^[141]だった。

2023年5月に公表した中期経営計画には、住宅ローンを削減すると書き込まれた^[142]。個人向け業務の象徴を非注力と明言する記述は、他のメガバンクの関係者を驚かせている^[143]。布石は前年にあり、2022年11月の決算説明資料には「メリハリのあるアロケーション見直し^[144]」と題した図が差し挟まれた。縦軸にリスク対比のリターン、横軸に成長性を取り、成熟市場を意味する左下に個人と中小企業、成長市場である右上に法人・海外・資産運用を置いた^[145]図である。坂井前社長の時代に作られ2023年度まで続く予定だった5か年計画は中断され^[146]、木原氏は「金利競争はものすごく過熱していて、スプレッドもそうとう縮んでいる^[147]」として、住宅ローンの残高を伸ばすことは難しいと判断した。3メガで唯一全都道府県に展開する支店網についても「存在意義を語れないなら撤収すべき^[148]」と述べている。伸ばす先には中堅企業を据え、2023年4月に事業成長支援室を新設^[149]した。

海外では機能を買って揃える道を選び、2023年5月22日、米州みずほLLCを通じて米国のM&A助言会社グリーンヒルを買収すると発表^[150]した。1株15ドル、引き受ける負債を含む企業価値で約5.5億ドル、日本円で約760億円^[151]である。提示額は前週末の終値を121%上回った^[152]。グリーンヒルは1996年設立・2004年にニューヨーク証券取引所へ上場した独立系の老舗で、世界15拠点に約370名^[153]を抱える。木原氏は米州の投資銀行業務について「最後のミッシングピースがＭ＆Ａだ^[154]」と述べ、債券の引受で恒常的に10位以内に入っている強みにM&Aを加える意図を示した。銀行そのものを買う道は「資本への負担が重すぎるし、大きなのれんもついてくる^[155]」として採らない。買収は2023年12月1日に完了し、完全子会社^[156]となった。

個人向けでは外部の顧客基盤と組む形を採り、2022年10月、みずほ証券が楽天証券ホールディングスから楽天証券株の19.99%を約800億円で取得^[157]して、同年11月に持分法適用会社^[158]とした。2023年12月には29.01%を追加取得して49.00%へ引き上げ^[159]ている。過半を取れば子会社として規制が重くなるため^[160]、比率を49%で止めた。2024年11月には楽天カードへ14.99%、約1650億円を出資し、12月1日に株式の譲渡を受けた^[161]。12月3日から提携カードの発行を始め^[162]、みずほ銀行の100%子会社であるユーシーカードと、49%を出資するオリエントコーポレーションも枠組みに加えている。出資比率について木原氏は「私は慎重なので。まずは持ち分法適用前から入ろうかなと思った」と会見で述べた。みずほが2026年3月期に掲げた業務純益1兆円超は、2003年のフィナンシャルグループ発足後に一度も届いていない水準^[164]である。 ^[163]