創業者の安田善次郎氏が1864年に開いた日本橋の両替店、1902年発足の特殊銀行・日本興業銀行、1971年合併の都銀第一勧銀──性格の異なる3行は1990年代末に単独で存続できる経営基盤を失い、2000年9月に世界最大級のメガバンクとして発足した。ところが2002年4月の勘定系切替障害、2011年3月の震災義援金処理障害、2021年からの8回連発障害と、3行併存期に残った縦割り運営が断続的に表面化し、4000億円超を投じた次期勘定系システムMINORIへの2019年全面移行で技術統合を完遂しても、3行間の組織文化統合は手付かずで残った。

2022年2月に就任した木原正裕氏は、風土・人事・業務プロセスの三位一体改革を最重要課題に置き、Group CCuOを新設し同職に全社の組織開発を担わせた。社員参加型のワーキンググループ4本に約140人が有志で参加し、対話形式で論点整理と経営提言を行った。2023年5月発表の中期経営計画では業務純利益1〜1.1兆円、親会社株主純利益7000億円台半ば、サステナブルファイナンス累計100兆円という3つの数値目標を5カ年で据え、銀信証一体のOne Mizuhoを統合方針として再提示した。

2023年に米M&AアドバイザリーGreenhillを買収して約370名のM&A人員を獲得し、米州CIBで銀行貸出と社債引受からM&Aアドバイザリーまで自前完結する体制を整えた。2024年導入の新人事制度〈かなで〉では銀行・信託・証券間で水準が異なっていた同一職務の給与をグループ共通基準でそろえ、関連コスト約200億円を全額人件費増として計上した。2024年3月期は経常収益8兆7445億円・純利益6790億円、2025年3月期は9兆303億円・8854億円と2期連続で過去最高益を更新し、政策保有株式は3年間で3000億円規模の削減計画に沿って進捗した。

みずほFGの統合作業は技術更改と組織文化変革の二段階で進んできた。2002年・2011年・2021年と20年にわたる障害連発は3行併存期の縦割りが構造課題であることを示し、MINORI稼働で形式上の技術統合は終わったものの、意思決定の遅さと文化の分断は残った。木原社長は米州CIBと国内金利上昇で得た過去最高益の収益を〈かなで〉とカルチャー変革の原資に投入する経営判断を下した。発足から四半世紀、みずほFGは技術から文化・人事制度へ統合作業の主戦場を移し、3行併存に起源を持つ構造課題の決着段階に入っている。