木原正裕は就任直後から、企業風土・人事・業務プロセスの三位一体改革を最重要課題に掲げ、Group CCuO（Chief Culture Officer）を新設して全社の組織開発を主導させた。社員参加型のワーキンググループ4本には約140人の社員が有志で参加し、自ら論点を整理して経営に提言を提出、少人数で行う社員意見交換会を部門横断で繰り返すなど、トップダウンではなく対話を起点とする手法を採った。FY22決算説明会では「ルールや前例を重んじる風土や年功序列といった枠組みに加え、既存の秩序の中で仕事を進めることに慣れ親しんだ人材が多く、理想と現実のギャップは相当大きい」（決算説明会 FY22）と現状を率直に語り、みずほ自身が抱える体質上の弱さを対外的にも認めた。木原は日経インタビューでも「人事も、組織も、文化も変える」（日本経済新聞 2024/8/30）と踏み込み、改革を一過性の運動で終わらせない方針を打ち出した。

2024年には新人事制度〈かなで〉を導入し、銀行・信託・証券などエンティティ間で水準が異なっていた同一職務の給与を、グループ共通の基準に沿ってそろえた。導入にかかる関連コストは約200億円と見込まれ、全額が人件費増として計上された。短期利益を犠牲にしてでも銀信証を貫くOne Mizuhoの人的資本改革を進める姿勢を、経営として対外に示した判断である。木原はダイヤモンド誌で「言いたいことは言えるカルチャーに変えたい」（ダイヤモンド・オンライン 2026/1/27）とも語り、3行併存期から続く縦割り文化への処方箋として、発言の機会と心理的安全性の確保を据えた。2023年5月発表の新中期経営計画ではパーパスとしてともに挑みともに実るという姿勢を掲げ、5カ年の目標として業務純利益1〜1.1兆円、親会社株主純利益7000億円台半ば、サステナブルファイナンス累計100兆円という3つの数値目標を据えた。

米金利の上昇と円安進行が外貨建て収益を押し上げ、2023年3月期の経常収益は5兆7788億円と前年比46%増となり、外貨建て資産からの収益寄与がメガバンクの業績を底上げした。2023年には米ブティック系投資銀行のGreenhill社を買収し、約370名のM&A人員を獲得した。米国フィープールの6割弱を占めるとされるM&Aアドバイザリー市場で、シェア拡大を真正面から狙うための体制整備である。買収によりみずほは銀行貸出と社債引受に加え、M&Aアドバイザリーまで自前で完結できる体制を米州で整えた。IR Day FY23では、米国当局から〈みずほ〉がLarge & Complexなカテゴリーの金融機関に区分されているとの説明もあり、米国監督当局の目線に耐えうるグローバル経営基盤の整備が、米州CIBビジネスの拡大と並ぶ経営テーマとして足元で据えられている。

2024年3月期は経常収益8兆7445億円・純利益6790億円、続く2025年3月期は経常収益9兆303億円・純利益8854億円と、みずほにとって過去最高益圏の水準に踏み込んだ。政策保有株式は2015年から削減を続けており、2023年度の実績は売却応諾額を含めて1171億円、3年間で3000億円規模の削減計画に沿って進捗した。サステナブルファイナンスの累計目標は100兆円に引き上げられ、水素分野については単独で2兆円規模のファイナンス実行が外部に宣言された。木原はダイヤモンド誌で「カルチャーを変える中で社員がポジティブになり、収益も上がった。この好循環で良い形になった」（ダイヤモンド・オンライン 2026/1/27）と、就任5年目の時点での手応えを述べた。