ダイワボウホールディングス の歴史

1941年5月、当時の大日本紡績聯合会が提唱した紡績ブロック結成案の決定に従い、業界に先駆けて錦華紡績、日出紡織、出雲製織、和歌山紡織の4社が合併し^[1]、大和紡績株式会社が設立された。前身4社はいずれも独自の特色と伝統の技術を擁し、業界に確固たる地歩を占めていた。最古参の和歌山紡織は1893年、日出紡織は1912年の設立で重布部門の経営に特色を持ち、錦華紡績は1917年設立で『金鳥票綿糸』の生産をもって広く知られ、出雲製織は1920年の設立だった^[2]。なかでも出雲製織と和歌山紡織は陸海軍指定業者として軍需綿布の生産に注力^[3]しており、戦時下で4社が大同団結する合併は画期的なものだった。設立当初の設備は紡織16工場（精紡機114万5252錘、織機3581^[4]台）、人絹・スフ3工場（日産115屯強）、加工2工場で、これは全国第4位の規模にあたり、資本金は8666万8450円だった。

発足直後は戦時体制の強化に伴って紡績業全体が縮小に向かい、大和紡績も発足時から1944年にかけて綿紡8工場・人スフ3工場を閉鎖し、綿紡2工場を重工業へ転換、加工1工場を現物出資した。^[5]その一方で満支大陸では重工業・ゴム・繊維の傍系各社を運営し、朝鮮^[6]では朝鮮大和紡績を設立、フィリピンでは綿花の栽培と紡績の設営を進めるなど、海外へも意欲的に進出した。だが本社社屋をはじめ各工場が戦災に遭い海外資産も接収され、終戦時にはわずか精紡機18万3580錘、織機2674^[7]台を有するのみとなっていた。戦後は制限会社・持株会社の指定など種々の拘束を受けたが、逐次工場の再開・設備の復旧と新増設を進め、綿紡事業を中心に復興に努めた。1949年には舞鶴工場に超ハイドラフト精紡機を設置して業界における同機採用の先鞭をつけ、同年には紡機・自転車製造部門の宍道工場を大和機械工業株式会社（現オーエム製作所）として分離独立させた。^[8]

1949年5月には東京・大阪両証券取引所に株式上場^[9]を果たし、戦後復興期の繊維需要拡大を捉える資本基盤を整えた。翌1950年には朝鮮動乱を契機とする活況期を迎えて金沢・福井・舞鶴の各工場を拡張し、あわせて化学繊維部門への進出に備えて大阪に化学繊維研究所を開設した。^[10]1951年には舞鶴第二工場が完成し、おりから繊維統制が撤廃されて空前の好況期に入った。^[11]1952年にはスフ製造の益田工場第一期復元工事が完成し、従来の紡績一本から化繊兼営へと業容を拡大、同年6月には大阪・御堂筋に大和建物の手による本社新ビルを竣工して『十大紡績』の1社に数えられる地位を固めた。^[12]翌1953年には福井工場に同社初の毛設備を併設し、織布部門の織機自動化なども進めて、ここに繊維総合経営体制が整った。^[13]以後も新分野への投資が続き、1958年には創立以来初の新設工場である梳毛紡績の稲沢工場が完成、1960年には大洋化成株式会社、大和ポリグラス工業株式会社を設立して経営多角化の布石を打つとともに、休止していた広島工場を東洋工業に譲渡して創立20周年を迎えた。^[14][15]この20周年時点の保有設備は綿紡機43万4108錘、スフ紡機6万2720錘^[16]、梳毛紡機1万6800錘、合繊紡機2万5480錘、軽布織機3819台、重布織機287台、スフ日産82屯に達していた。1962年にはポリプロピレン繊維へ進出して事業に一層の幅を持たせ、おりからの不況に苦しむ場面もあったが、海外市場の開拓や子会社によるボーリングへの進出など多角経営でこれを乗り切った。^[17]1967年には株式の額面を50円（旧100円）に変更し、4月期から2分増配へと進むなど安定した経営を続け、当時は精紡機第一区分47万1462錘・第二区分1万6400錘、軽布織機3655台、重布織機373台、ポリプロピレン日産20屯の10工場を擁し、年間総売上高は383億円に達した。^[18]さらに企業体質の強化に向け、業界に先がけて豊田自動織機と提携のうえ空気精紡機の導入を図り、金沢工場で実用化^[19]を進めた。

1971年8月のニクソンショックと1973年10月の第一次石油危機は、日本繊維業界全体を直撃した。原油価格の高騰で合成繊維の原料コストが急上昇し、ドル円の急変動で輸出採算が悪化した。加えて1970年代を通じて韓国・台湾・中国の繊維産業が技術力・コスト競争力ともに向上し、日本繊維業界は構造的な国際競争力低下に直面した。大和紡績も例外ではなく、1975年3月期に29億円の経常赤字に転落し、翌1976年3月期には無配に転じた。創業から30年余、十大紡績の一角を担ってきた同社の業績が1975年から1976年にかけて悪化した時点であり、合成繊維への参入で多角化を試みた1960年代の投資判断も、原油価格の構造変化のなかで十分な収益貢献に結びつかなかった。

1970年代後半から1980年代前半にかけて、繊維業界各社は生産拠点の閉鎖と人員削減を伴う構造改革を相次いで実行した。大和紡績も例外ではなく、1982年4月に稲沢工場を閉鎖し、跡地を日本メナード化粧品に売却した。1986年3月には主力紡織工場の1つだった佐賀工場を閉鎖した。佐賀は1941年合併4社の1社（錦華紡績）の本拠地であり、創業以来の主力工場の閉鎖は祖業の生産拠点を順次たたんでいく方針への転換を意味した。1988年2月にはレーヨン事業の分離縮小も実施し^[20]、合成繊維の一角を担ってきた事業も縮小対象となった。これらの構造改革を経ても、1984年時点で9期連続の無配という業績低迷が続き、過剰設備を抱えた繊維事業の継続が困難な状況に陥った。

繊維事業の構造的な低迷を打開するため、大和紡績は1982年に情報分野への進出を決断し、子会社のダイワボウ情報システム株式会社（DIS）を設立^[21]した。当時の日本では日本電気のPC-9800シリーズを中心にパソコン市場が立ち上がり、OA機器の企業向け販売市場が急拡大する局面にあった。DISの特色は支店網の地理的配置にあり、佐賀・金沢・出雲など大和紡績の主力工場が存在する地方都市に支店を設置し、地方の卸売市場での足場を最初から確保した。競合の大塚商会が都心部への直販を主体としていたのに対し、DISは地方の卸売というポジションで棲み分けを実現した。1983年にはNECとの販売特約店契約を締結し、PC-9800の地方流通網を握る企業として急成長した。繊維業界では当たり前だった『大量の在庫を保有する』というビジネスモデルをパソコン業界に持ち込み、即納体制を競争優位の源泉とした点も特徴だった。

1982年に設立されたダイワボウ情報システムは、1990年代を通じてパソコン・OA機器の地方卸売市場で取扱量を拡大した。1992年には大阪・茨木に中央物流センターを新設し、パソコン在庫の即納体制を強化した。1997年にはDIS単体で東証2部に株式上場を果たし、親会社の大和紡績とは別個の上場会社として独立した資本市場の評価を受ける立場となった。親会社が繊維事業の不振で業績低迷を続けるなか、子会社が独自に上場して資金調達を行うという構造は、日本企業のグループ経営でしばしば見られる『親子上場』と呼ばれる形態である。大和紡績グループにおいても、繊維事業の親会社と情報流通事業の子会社が同時に上場する構造が1997年以降の10年余にわたって続いた。

1990年代を通じてDISは全国各地に物流センターを新設し、1999年には埼玉に2か所の物流拠点を増設した。2007年時点でDISは営業所67か所、物流拠点11か所（札幌、仙台、埼玉加須3拠点、静岡袋井、愛知小牧、大阪茨木、神戸須磨、岡山、福岡筑紫野）を稼働させ、全国規模でのパソコン即納体制を作り上げた。同社の事業モデルはメーカー（NECや富士通など）と販社・SI事業者を結ぶ卸売機能であり、在庫リスクと即納サービスを引き受けることで業界内の独自ポジションを確立した。2000年代半ばまでに、グループ連結売上高に占めるDISの比率は40%超まで上昇し、繊維事業の親会社よりも子会社のDISの方が連結業績への寄与度が大きい逆転現象が定着した。

一方で親会社の大和紡績本体は、繊維事業の構造的な不振から脱却できないままだった。2006年1月には会社分割により全事業部門をダイワボウノイ、ダイワボウプログレス、ダイワボウポリテック、ダイワボウエステートの4子会社に承継させ、純粋持株会社体制への移行を実施した^[22]。事業会社としての大和紡績が裸の持株会社になることで、グループ内の事業ポートフォリオを機動的に組み替える法人構造を整えた。しかし繊維事業そのものの収益力は構造的に低位安定で、グループ全体の連結業績への貢献度は限定的だった。2007年6月には舞鶴工場で火災が発生し、繊維事業の競争力低下を受けて舞鶴工場の閉鎖も実施した。創業以来の祖業である繊維事業の縮小は、1970年代後半から続く構造改革の延長線上にあった。

2000年代後半、グループ内では親会社の企業価値が子会社の企業価値を下回るという逆転現象が顕在化した。親会社の大和紡績は繊維事業の業績不振で経営が行き詰まる一方、子会社のDISはオフィスのIT化という市場拡大を捉えて業容を年率二桁ペースで拡大していた。子会社が稼ぐ利益と保有資産が、親会社本体の事業価値を上回る状況であり、株式市場の評価も子会社の方が高くなった。FY2008の連結売上高672億円のうち、繊維事業の本体は構造的な赤字基調にあった一方、DISの売上は同年単独で500億円超に達した。この企業価値の歪みに目を付けたのが、シンガポール拠点の機関投資家エフィッシモ・キャピタル・マネージメントだった。

2007年、エフィッシモはDISの株式42.98%を取得し、親会社・大和紡績の経営に対して企業価値の是正を促す圧力をかける立場に立った。アクティビスト投資家による親子上場是正への介入であり、大和紡績経営陣は対応を迫られた。親子上場という構造は、子会社の少数株主と親会社の利害が対立しやすく、上場子会社の利益が親会社経由で還元される仕組みの透明性が問題視されることが多い。エフィッシモの介入は、こうした構造への市場からの批判を具体化したものだった。大和紡績の経営陣は、エフィッシモの保有比率が42.98%まで上昇した状況で、DISを完全子会社化するか、あるいはDISを独立会社として手放すかの判断を迫られた。

2009年、大和紡績はDISを完全子会社化する方向で決着^[23]を付けた。前年の2008年10月、大和紡績はDISに対して株式公開買付を実施し、最大368億円でDIS株式を取得する方針を決定した。エフィッシモはこのTOBに応募し、保有DIS株式を売却して約90億円の売却益を獲得したとされる。2009年3月には大和紡績とDISが株式交換を実行し、DISは大和紡績の完全子会社となった。同年7月には大和紡績が社名を『ダイワボウホールディングス株式会社』に変更し、繊維事業を主力とする連結子会社12社を統括する中間持株会社『大和紡績株式会社』を新設^[24]した。約30年続いた繊維親会社＋情報流通子会社という二層構造は、IT流通事業を本体グループに取り込む形でいったん解消された。エフィッシモのアクティビスト介入が、結果的にグループ再編の決定打となった経緯である。

2009年7月のHD化以降^[25]、ダイワボウホールディングスの連結売上高はITインフラ流通事業（DIS）の伸びに牽引されて拡大した。FY11の連結売上高は4,895億円、うちDISが大半を占めた。Windows 7発売、東日本大震災後のIT投資需要、企業向けPCのリプレースサイクル、Windows 10発売、働き方改革に伴うクラウド・モバイル端末投資の拡大、そして2020年のGIGAスクール構想による自治体向け学習端末の大量需要と、2010年代から2020年代前半にかけてのIT機器市場は構造的な需要拡大が続いた。DISはこれら全ての需要局面でメーカーと販社をつなぐ卸売の中核に位置し、連結業績の主柱となった。

FY18には連結売上高7,855億円、FY19には9,440億円、FY20には1兆435億円と、2018年からの3年間で売上高は1.3倍に拡大した。FY20時点でITインフラ流通事業の売上は9,697億円・営業利益332億円となり、連結売上の93%・連結営業利益の95%を占めた。2020年のコロナ禍と並行したGIGAスクール構想の本格実装は、DISにとって過去最大級の需要拡大要因となった。FY20の連結純利益は257億円と過去最高益を更新し、1941年の創業以来初めて当期純利益が250億円を超えた。同社の純利益はFY19の212億円、FY20の257億円、FY21の170億円、FY22の191億円と、年度によって振れ幅はあるものの、繊維中心時代とは比較にならない高水準で推移した。連結ベースの利益のほぼ全てをDISが稼ぐ構造が完成した。

一方、祖業の繊維事業は2010年代を通じて構造改革と縮小を繰り返した。1994年10月には中国・蘇州市の縫製会社^[26]『蘇州大和針織服装』を設立するなど海外生産網の再編を進めたが、国内の繊維製造拠点は順次縮小に向かった。2020年4月には繊維事業の中間持株会社・大和紡績がポリテック・プログレス・ノイ・エステート・アソシエの子会社5社を吸収合併し^[27]、繊維事業の中核事業会社として再編した。2021年9月には和歌山工場を閉鎖し、創業以来の繊維生産拠点はさらに減少した。FY22時点でも繊維事業の売上高は620億円、営業利益15億円と、ITインフラ流通事業の売上8,290億円・営業利益254億円とは規模も収益性も異なる構造となった。

2023年5月、ダイワボウHDは次期中期経営計画策定に向けた重点検討事項を発表し、グループ再編・M&A・業務提携を含む方向性を提示した。同年11月、同社は繊維事業の中核会社である大和紡績株式会社の発行済株式の85%を、投資ファンド^[28]のアスパラントグループSPC11号へ譲渡することを決めた。譲渡対価のベースとなった企業価値は248億円、譲渡完了は2024年3月27日だった。残り15%はダイワボウHDが継続保有し^[29]、取引先や2,841名（FY22期末時点）の従業員に対する配慮として2段階での分離を選んだ。譲渡に伴いダイワボウHDは減損損失167億円・事業譲渡損10億円を計上し、FY23の連結純利益は43億円とFY22の191億円から148億円減少した。1941年の創業以来83年にわたり継続してきた祖業の繊維事業から^[30]、ダイワボウHDは事実上撤退した。

繊維事業売却は単年度の業績にネガティブな影響を残したが、2025年5月発表の新中期経営計画は、グループ全体としてITインフラ流通事業を中核に位置付ける方針を一段と明確化した。新中計は連結営業利益500億円（2010年比約10倍）を2031年3月期目標として掲げ、ITインフラ流通事業の拡張と新規領域開拓を成長戦略の柱に据えた。同時に配当方針として累進配当・総還元性向60%以上を打ち出し、自己株式取得約100億円を2024年12月までに実行した。FY24の連結売上高は1兆1,368億円、営業利益349億円、純利益248億円と、繊維事業売却を経たうえでITインフラ流通事業による業績水準を回復させた。

2026年5月のFY26決算発表では、2026年3月期の過去最高益達成と、事業領域拡大の第一歩として株式会社BCCとの資本業務提携締結が公表された。同時に2027年4月1日付で持株会社の商号を『MUSUBITE株式会社』へ、子会社DISを『DIS株式会社』へ変更する方針も発表された。商号変更は1941年の合併以来約86年使われた『大和紡績』『ダイワボウ』の名称^[31]を、IT分野中心の事業領域に整合する商標へと刷新する意思表示である。1982年のDIS設立から始まったグループ再編は、2007年のエフィッシモ介入、2009年のHD化、2024年の繊維事業売却を経て、2027年の商号変更で45年がかりで完結する。十大紡績の一角だった会社が、戦後の繊維業界構造変化と親子上場の歪みという2つの構造的圧力に対応してITインフラ流通の中堅企業へと業態転換した経緯が、創業以来85年の歴史に集約された。