電気化学工業の起点は、北海道苫小牧で藤山常一という科学者が個人で立ち上げた北海カーバイド工場にある。藤山は1913年にカーバイド、翌1914年に石灰窒素の製造に成功した。この事業に資金を出したのが、牧田環・藤原銀次郎・團琢磨ら三井系21人である。個人の発明を三井本流の重役たちが直接引き受ける形で、日本における電気化学工業の最初の事業化が動き出した。当時の日本は欧州からの化学肥料輸入に依存しており、国内生産の立ち上げは国策的にも急務である。苫小牧に石灰石と電源が揃っていたという地理的条件と、第1次大戦の輸入途絶という時勢と、三井合名が化学工業への進出先を探していたタイミングが重なった瞬間に、この会社は生まれている。

第1次大戦で欧州からの石灰窒素輸入が途絶し、三井合名内で化学工業進出の機運が高まったところへ、ちょうど苫小牧にこの工場があった。1915年5月、北海カーバイド工場の事業を引き継ぎ、資本金500万円で電気化学工業が設立される。社名はカーバイド製造が電気による化学反応に基づくことから付けられた。一個人の発明が、戦時の輸入途絶と三井資本の投資判断に拾われて会社になったというのが、デンカ110年史の起源である。創業の資本金500万円は当時としては、三井グループが化学工業に本格参入する象徴的な出資だった。以後の同社は、この三井系出資と国策的な肥料増産の要請を背景として、石灰窒素の国産化を担う主要プレーヤーへと育つ。

カーバイドの原料は電力・石灰石・炭素材で、いずれも重量物のため、工場は資源の出る場所に置く必要があった。1916年に旧満州・撫順（コークス）と福岡県大牟田（コークス）、1921年に新潟県青海（高純度石灰石）を完成させ、青海用に小滝川・大所川・海川第1〜第4の自社水力発電所を1921年から1930年にかけて建設した。電力を自前で押さえ、石灰石・コークスの産地に直結する立地戦略は、電気化学工業の原価構造そのものを決める選択だった。カーバイド1トンを作るために膨大な電力を投じる産業構造を、自家水力発電所と高純度石灰石鉱山の垂直統合で支えるという答えを、創業期の同社は選んだ。この青海拠点が、のちに塩ビ・クロロプレン・セメントの母胎となる。

撫順は1920年に南満州鉄道へ譲渡されるが、海外では満州電気化学工業・台湾電化・山東電化・印度支那電化工業の設立にも参加し、戦前期の同社は国策的アジア展開の担い手でもあった。敗戦により海外資産はほぼ消失し、戦時中に強制出資させられた大淀川発電所も戦後は返還されないなど、創業期の資産形成の一部は戦争で失われた。満州・台湾・華北・仏印に広げた事業網と自家水力発電所の一部は戻らず、戦後の同社は国内の青海・大牟田を軸に再出発する。戦前に国策企業として築いた海外拠点網を一度はすべて失うという経験は、のちの海外展開の設計にも影を落としている。

戦後の食糧難打開のための化学肥料緊急増産対策要領と、1950年の販売統制撤廃で石灰窒素市場は再活性化した。1951年下期と1952年上期に同社は40%という創立以来初の高率配当を実施し、株価は1952年に最高520円・最低438円と当時として破格の値を付けた（日本会社史総覧 1995）。当時の蓄積が、次の事業の幅を広げる原資になる。石灰窒素だけを生産していた創業期の会社が、配当40%を連続して出せるほどの収益力を回復したことで、次の投資に動き出す体力が整った。戦後復興期の食糧増産政策という国策の追い風を受け、祖業の石灰窒素事業が一時的に稼ぎ、それが次の時代の多角化投資を支える原資となる構図である。

1948年策定の有機合成化学工業拡充五カ年計画を受け、同社は塩化ビニール樹脂・酢酸ビニールモノマー企業化を決定し、1951年に渋川工場で塩ビ製造を開始した。1953年に電化セメントを設立して青海工場製造のセメントを北陸地方に供給し、カーバイド一本足からの離脱が始まる。肥料会社から化学会社への転換を、戦後復興期の需要と40%配当の蓄積が押し出した形である。青海で築いたカーバイドチェーンが石灰窒素・塩ビ・セメントへと枝分かれし、多角化の原型が1950年代前半に固まった。カーバイドという一つの中間体から複数の最終製品へ流し込む連産品型の事業構造が、以後のデンカの多角化のロジックを規定する。

1962年、青海工場田海地区に建設したクロロプレンゴム工場が日本で初めて企業化に成功する。当時クロロプレンを生産していたのは米デュポンと独バイエルの2社のみで、工程中に容易に爆発する物質が副生するため制御が難しかった。同社が3社目として量産化に成功したことで、各国の化学業界は日本の技術力を再認識した（日本会社史総覧 1995）。米独2社の独占を崩した参入は、日本の化学工業にとっても、同社自身にとっても象徴的な技術的成果である。のちにDuPontの米国拠点を同社が買い取る立場になるという転倒が半世紀後に待つが、出発点ではそのデュポンの牙城を崩す側の挑戦者だった。

同じ1962年、同社はデンカ石油化学工業を設立し、丸善石化コンビナートの一員として石油化学にも参入した。カーバイド系有機化学のコストダウンのため、青海工場近くに田海工場を新設し、塩ビ・クロロプレン・PVAなどの設備を1960〜62年に立て続けに完成させた。カーバイド一本足からの本格的脱皮は、この数年に集中して起きた。ナフサを原料とする石油化学と、電力・石灰石を原料とするカーバイド化学という二つの原料系統が並走する体制が、同社の事業構造を決めた。電力価格の上昇に耐えるために石油化学を取り込み、それでもカーバイド系の青海拠点を捨てずに抱え続けたという選択が、以後の同社の両義的なポジションを決めた。

1979年、同社は東京芝浦電気から東芝化学工業の株式を譲り受け、1982年にデンカ生研と商号を変更した。当時は多角化の一環で買収した小さな医薬子会社に過ぎない。1976年にオランダのアクゾと合弁モノクロル酢酸製造会社デナックを設立し、1980年にアセチレンブラック製造でデンカシンガポール、1989年には溶融シリカでデンカアドバンテックをシンガポールに置き、海外生産拠点を広げた。塩ビ・クロロプレンを軸にした素材系の多角化と海外展開が並走した時期である。医薬子会社の取得はこの時期の買収案件の一つにすぎず、中核事業と呼べる規模ではなかった。

買収から36年後の2015年、同社はドイツのアイコンジェネティクス株式51%を譲り受け、のちにがん治療用ウイルスG47Δ製剤「デリタクト」の製造を担う。1979年の医薬子会社買収がなければ存在しなかった事業の系譜である。塩ビやクロロプレンとは縁のなかった小さな買収が、半世紀近く経ってから同社のスペシャリティ化学ポートフォリオの目玉に変わった。素材総合化学が偶然の選択で次の柱を引き当ててきた、というデンカの歴史の典型がここにもある。1979年の意思決定者にしてみれば、買った子会社がのちに国産初のがんウイルス療法の製造を担うとは想像できなかったはずで、結果論の側からしか語れない成功の系譜である。

2014年12月、同社は三井物産と共同でアメリカにデンカパフォーマンスエラストマー（DPE）を設立し、翌2015年10月にDuPontからクロロプレンゴム事業を譲り受けた。これによりクロロプレンゴム事業は青海・米国の2拠点体制となり、グローバル供給網が整う。世界3社目として量産化に成功してから半世紀を経て、同社は米国の元祖デュポンの工場そのものを買う側に回った。三井物産との共同出資という形を取ったのは、単独では担いきれない規模の買収だったことと、米国での現地対応力を必要としたことの両方を反映している。青海に並ぶ第2の製造拠点を米国に置く構えだった。

当時の判断は合理的に見えた。米国市場へ近い拠点を持ち、業界唯一クラスの量産能力を確保する意味は大きい。しかしルイジアナ州ラプレースの工場周辺ではクロロプレン排出を巡る環境訴訟が続き、米国環境保護庁（EPA）は2024年4月に厳しい新規制を発表、ルイジアナ州環境品質局（LDEQ）が2024年に2年間の猶予期間を認めるなど、政治・規制リスクを抱え続けた拠点となる。米国進出のハイライトとして描かれた拠点が、10年後には損失の震源地に転じる。買収時に見通せなかった環境規制の深度が、のちに戦後初の純損失として返ってきたわけで、合理的な米国進出が合理的なままで完結しない構造が、ここで生まれている。

2015年10月、同社は商号を「電気化学工業株式会社」から「デンカ株式会社」に変更した。1915年の設立から100年続いた社名を、すでに対外呼称として定着していた愛称「デンカ」へ統一する格好である。商号変更の前段として、同年8月にアイコンジェネティクスの株式取得、12月にDPEへのクロロプレンゴム事業承継があり、この年にバイオと米国生産拠点という性格の異なる二つの事業を同時に取り込んだ。100年の節目に、同社は社名と事業の重心を同時に組み替える選択をした。祖業の電気化学という用語そのものを表看板から外すタイミングで、バイオと米国拠点という毛色の違う事業を抱え込んだのは、次の100年の姿を示すための演出でもあった。

商号変更は、肥料・カーバイドの会社というイメージから、機能性材料と医薬品を含むスペシャリティ化学企業への自己定義の変更を意味した。事業構造が祖業から離れたことを、社名で追認した一手である。カーバイドの電気分解を語源に持つ「電気化学工業」の4文字は、球状シリカやがん治療用ウイルスを作る会社には似合わなかった。青海の水力発電所から始まった会社が、シンガポールの半導体材料工場と独ミュンヘンのバイオ企業を抱える企業へと転じたことを、社名の書き換えが追認した形である。以後の対外コミュニケーションは一貫して「デンカ」の名で統一されている。

2022年11月の決算説明会で、同社は新中期経営計画「Mission2030」を発表する。スペシャリティ・メガトレンド・サステナビリティの3要素を備えた「3つ星事業」以外は撤退・売却を含めて整理するという、それまでの総合化学路線からの方針転換である。枝葉を増やし続けた110年の多角化ロジックを反転させ、数を減らす方向へ方針を変えたのがMission2030だった。カーバイドから塩ビ、クロロプレン、セメント、石化、電子材料、医薬へと外側に伸ばした事業の幅を、スペシャリティという軸で内側へ刈り込み直す決断である。祖業連鎖の整理にまで踏み込むのは、同社にとって初めての経験である。総合化学路線を自ら放棄する宣言に等しい内容となった。

判断基準としてWACC6%を最低ラインのKPIに設定し、製品ごとにROICを算出するシステムを整えた。メガトレンドはICT&Energy・Healthcare・Sustainable Livingの3分野に絞り、Healthcareの営業利益目標を2026年200億円から2030年400億円へ拡大した。前社長の山本学は、事業ポートフォリオのスペシャリティ化を一層推進し、外部環境が変化するなかでも持続的に成長が維持できる事業構造の高度化を進めていく路線を整理し、総合化学からの転換をした。経営陣はDenka Value-Up期間でスペシャリティ化が遅れたエラストマー・インフラとポリマーソリューションについて「改善の道筋が描けないものは踏み込んでポートフォリオを入れ替える」（決算説明会 FY22-2Q）と明言した。資本コストを下回る製品から撤退するという経営判断が、祖業連鎖を抱えた同社で初めて制度化された。

2023年度に異変が連鎖する。クロロプレンゴムは需要減少による稼働率低下と米国DPEのコスト増加で固定費単価が上昇し、3Qに在庫評価減を計上した。2024年1月の能登半島地震で青海工場のクロロプレンゴム製造プラントが1月末まで操業停止、販売影響▲11億円・コスト影響▲23億円の追加打撃を受けた。米国DPEが環境規制・需要減で傷み、その青海の代替供給元まで地震で止まるという、供給網の両端が同時に折れる事態である。ひとつの事業が米国と日本の両拠点で同時に傷むという偶然の重なりが、戦後初の最終赤字の引き金となった。地震と環境規制と需要減という三つの異質な要因が、同じ事業を同じ年に痛めつけた形である。

2024年5月、同社はクロロプレンゴム事業の抜本的対策の検討を表明し、検討期間を2024年12月末から2025年3月末に延長した。配当性向96%という綱渡りの中で配当100円を維持し、営業利益は2023年度134億円・2024年度144億円と低迷、2024年度は純損失▲123億円を計上し戦後初の最終赤字となった。今井俊夫社長は2025年1月の年頭挨拶で「足元の業績はデンカの歴史の中においても稀にみる厳しい状況が続いている」（ja.com 2025/1）と認め、「この厳しい状況だからこそ、浮き上がって見える諸課題に果敢に取り組んでいきたい」（ja.com 2025/1）と改革の決意を示した。2025年2月に社長交代が決まり、今井俊夫から石田郁雄へ、抜本的対策の方向性が見え始めたタイミングでの交代となった。DPEを取り込んだ2015年の意思決定者と、DPEを畳む側の経営陣が、10年をまたいで入れ替わった。