レゾナックの源流は、1908年に森矗昶が沃度の製造販売を目的として設立した総房水産にある。森は水力発電を活用した電気化学工業の可能性を早くから見抜き、1926年には日本沃度を、1928年には昭和肥料を別法人として立ち上げ、事業領域を広げていった。両社は森コンツェルンの中核として並走し、化学肥料・電解アルミ・カーバイドといった電気化学の各領域を相互に補完しあう関係にあった。1934年3月には、日本沃度は事業の実態に合わせて日本電気工業へと商号を変更し、アルミ製錬を主力に据えた電気化学会社として再編された。沃度から始まった一企業が、わずか四半世紀ほどで電気化学コンツェルンへと発展した経緯がここに見える。

森は電解アルミ、カーバイド、化学肥料という当時最先端の電気化学領域に同時並行で挑んだ。沃度製造から出発した一企業が、わずか四半世紀でアルミ製錬と化学肥料を主要事業とする電気化学コンツェルンへと拡張した事実そのものが、戦前日本の重工業化の縮図でもあった。輸入依存品目の国産化を水力発電と結びつけるという発想は、当時の日本の電気化学工業のなかでも独自の位置を占めた。信濃川や只見川の水系に工場を立地させ、余剰電力で輸入品目を国産に置き換える戦略は、電力会社と化学会社の境界を曖昧にする構想でもあった。日本会社史総覧（1995）も、両社をわが国近代工業の発達に対して先駆者的な役割を果たした森矗昶のもとで経営された企業として記している。

1931年4月、昭和肥料は川崎工場で日本初の国産法による硫安製造に成功した。1934年1月には日本電気工業（旧日本沃度）の大町工場が、日本で初めてアルミニウム製錬の工業化を達成した。化学肥料とアルミニウムという当時の輸入依存品目の国産化を、森系の二つの会社が並行して成し遂げた。両社は別法人ではあったものの同じ経営思想で運営されており、合併による統合は時間の問題でしかなかった。電力を基礎に据えて輸入品を置き換える発想は、当時の総合商社や財閥系化学会社とは異なる系譜の成長モデルでもあった。電気化学を軸とする森コンツェルンは、この前後から戦前日本を代表する重化学工業グループの一つへと再編した企業である。

1939年6月、日本電気工業と昭和肥料は合併し、新会社の昭和電工が誕生した。資本金1054億円規模へと成長する、戦後の総合化学会社の出発点となる新会社の発足である。1943年には日満アルミニウムを合併して戦時統合の一翼を担ったが、主力の川崎工場は空襲によって壊滅的な打撃を受けた。終戦の翌日から復興に着手し、1945年末には硫安の出荷を再開した。食糧増産という国策と直結する化学肥料を、混乱期のなかでいち早く立ち上げ直した動きだった。戦前の森コンツェルンと戦後の公開企業を繋ぐ橋渡しの役割は、このとき復旧した川崎工場と大町アルミ工場が担った。アルミと肥料を主軸とする総合化学会社の姿は、合併と戦時統合を経てここで定まったといえる。

戦後の昭和電工は、1949年5月に東京証券取引所等へ上場し、公開企業として再出発した。1951年1月には中央研究所を開設して研究開発重視へと舵を切り、品質管理の取り組みは第1回デミング賞受賞で外部からの評価を得た。中央研究所の開設とデミング賞受賞は戦後復興期の日本企業における品質管理運動の最初期事例にあたり、同社は化学業界における品質管理の先頭集団に並ぶ存在となった。電気化学の現業を支える技術部隊と、戦後の統計的品質管理を受容する研究部隊が、一つの組織内で並び立つ体制が整ったのも同じ局面である。沃度・アルミ・肥料の現業会社から、研究開発と品質管理を経営の柱に据える総合化学会社への組み替えが、戦後の早い段階で進んだ。

ただし1948年の昭電疑獄事件で当時の社長であった日野原節三が逮捕されたことは、会社の信用と組織活動の双方に大きな影を落とした。日本会社史総覧（1995）によれば、この事件は同社の以後の活動を少なからず傷つけたとされている。創業者の森矗昶のパイオニア精神が掲げられる一方で、戦後の混乱期に経営者が政治と結びついて摘発されたという事実もまた、戦後復興期の総合化学会社が抱えた構造的なリスクの一面だった。戦後復興期の政界工作と化学肥料割当をめぐる事件は、財界と政治が未分化だった時代の副産物でもあった。研究開発と品質管理で前進する組織と、政治との距離感を見誤った経営の双方が、当時の昭和電工に同居していた。

1956年、昭和電工は米フィリップス・ペトロリウムとポリエチレン技術導入契約を結んだ。翌1957年6月には子会社の昭和油化を設立し、1959年には高密度ポリエチレンの生産を開始した。並行して酢酸誘導品メーカーである昭和合成化学工業を合併し、有機化学の領域へと事業範囲をさらに広げた。アルミと肥料の電気化学会社が、外部からの技術導入によって石油化学の事業領域へと踏み出した瞬間である。森コンツェルン以来の電気化学路線とは異質な、欧米の石油メジャーとの技術提携を起点とする業態転換が、ここから動き出した。同社の中核事業構成を水力から石油へ移し替える長い変化の序章でもあった。

この決断の延長線上に、1969年4月から営業運転を始めた大分石油化学コンビナートがある。グループ各社の総力を結集した総合的な石油化学拠点で、エチレンからポリエチレン、ユーティリティまでを一貫して運営する設計のコンビナートだった。1962年11月には千葉工場でアルミニウム製造を開始しており、伝統のアルミ事業を保ちつつ石油化学を新たな主力事業へ育てる二正面作戦を、1960年代を通じて行った。電気化学のパイオニアと石油化学の新興企業という二つの顔を、同社は1960年代の十年間にわたって並走させた。大分・千葉という東西の拠点配置も、この並走体制の物理的な反映だった。

1973年の第1次石油危機は、二正面作戦の選別を同社に強く迫った。当時計画していたアルミ千葉増設とエチレン大分2期増設のうち、会社はアルミの増設を断念し、大分2期の方へと経営資源を集中させる判断を下した。1974年1月にはフィリップス社との合弁関係を解消し、昭和油化と鶴崎油化を合併して石油化学事業を一本化した。1979年7月に昭和油化を本体合併したことで、石油化学が名実ともに同社の主力事業の地位へ押し上げられた。電気化学のパイオニアから石油化学主力企業への組み替えは、第1次石油危機を受けて一段進んだ。電力多消費のアルミ製錬を切り捨て、ナフサ起点の石化事業に重心を移す選別は、当時の国内化学業界全体の潮流とも符合していた。

1967年に提訴された新潟水俣病損害賠償訴訟では、第1審判決に対して控訴せず受け入れる方針を示し、1973年には補償協定の締結に至った。公害問題への対応も含めて、1970年代は同社の社会的な位置づけが書き換わった時期にあたる。同社は戦前期に典型的な電気化学工業会社としての基礎を築いたのち、1970年代に入って石油化学を主力事業へと組み替えた企業である。両時期はあたかも異なる事業会社のように対比されると、日本会社史総覧（1995）も指摘している。社会との関係という観点から見ても、戦前と戦後では同社の輪郭がはっきりと分かれていた。補償協定の履行は、創業者の世代と戦後世代の経営の間に一本の責任線を引く作業でもあった。

二度目の石油危機と円高は、さらに根本的な事業の再構築を同社に迫った。電力料金の高騰によって国際的な競争力を失った国内のアルミ製錬事業は、1976年設立の昭和軽金属に切り出されたうえで、国内製錬を順次停止した。1986年11月には昭和軽金属を解散して事業を本体へ吸収し、国内のアルミ製錬を停止した。1934年に日本で初めてアルミ製錬の工業化に成功した同じ会社が、52年後にはその事業を閉じた。電気化学のパイオニアを名乗る最大の根拠だったアルミ製錬は、ここで歴史的な役割をすべて終えた。創業者森矗昶が見た水力電源と輸入代替の結合は、戦後の国際競争のなかで姿を消した。

代わりにファインケミカル、チタン、エレクトロニクス材料、アルミ鍛造といった新規事業分野への展開が進んだ。1988年には海外で、ザ・ビー・オー・シー・グループ社のエアコ・カーボン黒鉛電極事業を買収し、グローバル黒鉛電極事業の足場を築いた。1990年10月には大分エチレン2号機の増強で年産73万トン体制を確立し、単一立地として当時国内最大の石油化学コンビナートへと成長させた。BOC買収は後年のSGL買収の伏線として、電極事業の海外展開の原型を築いた動きでもあった。電気化学のパイオニアから石油化学主力企業への組み替えは、アルミからの撤退と新規事業の立ち上げという両面から、ここでほぼ完了した。

2000年代の昭和電工は、石油化学コンビナートに依存する事業構造から脱却するため、買収による事業ポートフォリオの組み替えに乗り出した企業である。2001年3月に昭和アルミニウムを本体合併してアルミ加工事業を整理したのち、2003年1月には三菱化学グループのハードディスク事業を買収した。HDメディアという、それまで同社にとって縁の薄かった事業領域への参入は、のちのデバイスソリューション事業の中核となった部分である。2009年7月には富士通のハードディスク事業も追加で取得し、HDメディア業界の寡占化を進める動きも見せた。沃度・アルミ・肥料・石油化学という系譜の上に、電子部品と精密材料という新たな軸が重ねられ始めた時期でもある。

同時期、2009年12月期は売上高6782億円、営業損失▲50億円、純損失▲380億円というリーマンショック後の大幅な赤字を経験した。長年にわたって黒字基調を続けた同社にとって、初めての通期営業赤字という重い結果である。2010年6月には高橋恭平から市川秀夫へと社長が交代し、経営再建の指揮が引き継がれた。総合化学路線の限界が業績に表れ始め、ハードディスクや黒鉛電極の取得だけでは構造的な収益力の改善にまでは届いていなかった現実が、当時の決算で数字として突き付けられた。コンビナート依存からの脱却は、買収という手段だけで完結するものではなかった。

2016年6月、市川秀夫から森川宏平へと社長が交代した。森川体制のもとで会社は、黒鉛電極事業への集中投資に踏み込んだ。2017年10月にはドイツのSGL GE Holdingを買収し、北米拠点（旧BOC、1988年取得）と合わせて黒鉛電極で世界トップ級のシェアを獲得した。直後の2018年12月期には、営業利益1800億円、純利益1115億円という過去最高の業績を記録した。電炉鋼の需要拡大にともなう黒鉛電極市況の高騰が、短期間で巨額のキャッシュを同社にもたらした一年だった。総合化学のなかでも黒鉛電極というニッチな領域の世界寡占化を選び取った決断が、初めて目に見える形で報われた瞬間ともいえる。北米・欧州・国内の三極体制を1社でまとめる寡占構造は、当時の他社には真似しづらい競争上の堀になっていた。

このキャッシュこそが、次なる買収の原資となった。総合化学からの脱皮を本気で進めるのであれば、研究開発と顧客基盤の双方を併せ持った先端材料会社を丸ごと取り込む必要がある。森川体制の終盤に練られたその構想は、次の社長へと引き継がれていった。2018年の最高益は、後年の業態転換に向けた一時的な軍資金として扱われる性質のものだったといえる。黒鉛電極市況の急騰によって偶然得られた巨額の利益を、長期の業態転換にかかるコストへと充てるという発想そのものが、当時の経営陣が抱いていた独自性を象徴する判断だった。

2020年4月、昭和電工は約9600億円を投じて日立化成（後の昭和電工マテリアルズ）を買収した。半導体パッケージ向けの封止材や銅張積層板など、後工程材料の領域で世界トップ級のシェアを持つ会社の取得は、旧来の総合化学から半導体・電子材料企業への業態転換を不可逆にする決断だった。同時にコロナ禍と買収負担のために、2020年12月期は売上高9737億円、営業損失▲194億円、純損失▲763億円となり、財務面で大きな試練を抱える結果となった。黒鉛電極で得たキャッシュを上回る規模の借入をともなう買収は、短期業績を犠牲にしてでも長期の事業構造を取りに行く性質の選択だった。

2021年6月に森川宏平から髙橋秀仁へと社長が交代し、髙橋体制のもとで統合の総仕上げに入った。2023年1月には持株会社体制へと移行すると同時に、商号を昭和電工からレゾナック・ホールディングスへ変更し、子会社の昭和電工マテリアルズもレゾナックに改称して全事業を承継した。髙橋は統合直後の取材で、半導体・電子材料に経営資源を集中してグローバルで戦える会社を目指す方針を示し、1939年から84年続いた昭和電工という社名を捨てる意図を明言した。日立化成買収から3年で完了したリブランディングは、同社の顔を総合化学から先端材料へと書き換える節目でもあった。