信越化学の歴史

今でこそ信越化学工業はグローバルな化学メーカーとして知られているが、1926年の創業時は信越地方を拠点とする肥料メーカーに過ぎず、コモディティーによる競争激化に直面していた。

転機は終戦後、1950年代を通じた技術導入。欧米の大手化学メーカーと積極的に技術提携することで有機化学に参入。付加価値の低い肥料製造に見切りをつけた。提携相手はダウコーニングやGEなど、名だたる企業。

これらの技術導入の決断が付加価値の高いシリコーン・シリコン・塩ビへの参入契機となり、現在の信越化学を支える３つの事業が出そろった。ただし、石油化学という不採算事業を抱える遠因にもなっており、全ての選択が優れていたわけではない。

信越化学は1970年代の時点では「高収益企業」とは言い難い状態にあり、原因は国内の石油化学事業（塩ビ）の低迷であった。

売上成長を目指して参入したものの、1973年のオイルショックにより原油価格が高騰。高い原材料を鹿島コンビナートで、提携先の大手化学メーカーから買わされるという厳しい状態だった。1980年代前半は毎年30〜40億円の事業赤字を計上しており、危機的な状況に陥っていた。

そこでまず、信越化学では塩ビを世界最適地生産に切り替えるため、設備投資の矛先をアメリカのテキサス州での集中生産に切り替えた。テキサスは天然ガスの産出地であり、コスト競争力のある立地であった。子会社のシンテックを通じて大増設を繰り返すことで「世界で最も生産効率が高い塩ビ企業」というポジションを確立する。

ただし、問題は採算が悪い国内であった。そこで、国内では原料の調達先をコンビナートを形成する国内化学メーカーから、海外調達に切り替えた。このため、取引先との軋轢に直面したが、なんとかして調達先の切り替えを進めた。万一に備えて、大手企業との訴訟も準備していたという。

苦しい撤退戦を経て「コンビナートで高い原料を買わされた塩ビ」という負の遺産と決別。国内の大手化学メーカーとの取引を見切ったことで、グローバル企業として塩ビの競争力を確保するに至った。現在も、子会社のシンテック社は世界トップの塩ビ企業として運営されており、信越化学の連結決算を支え続けている。

1990年代のバブル崩壊によって国内企業は足並みを揃えて投資を抑制する中、信越化学だけは血気盛んに投資施設を貫いた。その象徴が、シリコンウエハーの大増産である。

当時、シリコンウエハーは大口径の300mmへの移行期にあたり、業界の勢力図が変わる過程にあった。この趨勢において、信越化学は設備投資による増産が鍵を握ると判断し、グローバルでシリコンウエハーの増産投資を行った。

また、塩ビやシリコーンといった他の事業でも投資を継続する方針を示し、1996年には今後5年間で4500億円を投資する計画を策定した。当時の信越化学の年間売上高と、ほぼ同じ水準である。

この結果、信越化学は1990年代を通じて収益性を改善し、高収益な化学メーカーとしての評判を確立する。競合が投資を足踏みする中で、信越化学が市場を掌握してしまった。従来の塩ビに加えて、シリコンウエハーという巨額な利益を生み出す事業がもう一つ加わったことで、利益の基盤をさらに強化した。

現在の信越化学を支える事業は「塩ビ」「シリコンウエハー」「シリコーン（樹脂）」の3事業であり、いずれも産業向けの用途を主体としている。信越化学は世界最適地生産によって製造コストを極限まで抑えることで、コスト競争力を持続することで高収益を享受している。

ただし、シリコンウエハーについては顧客は半導体メーカーであるため、市況の変動に左右される構造がある。リーマンショック時の不況期に収益が低迷し、2020年前後に増収に転じた理由も、半導体の市況に起因する。

この意味で、市況変動に対しては感応度が高い問題を抱えているが、固定費を極限まで抑えることによって、市況悪化の際も収益を確保できる経営を行っている。信越化学は不況期を前提として、固定費の予算計画を策定するという点で、稀有な企業といえる。

ただし、ガバナンスの視点において、信越化学工業は、上場企業として見た時に課題が多い。取締役の人数が多い上に、平均年齢が異様に高齢である。社内役員でも若手抜擢の機会が少ないことを示唆しており、サクセッションプランの面で深刻な問題に直面する可能性がある。

よって、現在の経営体制が高収益体質を持続する上で最適かどうかは、議論の余地があるだろう。機関投資家による議決権行使の結果にも注視したい。