長野県で算出する石灰石を原料とし、豊富な水力発電を生かして肥料を製造するために「信越窒素肥料株式会社」が地元の財界人によって設立された。初代社長には小坂順造氏が就任。設立当時は信越地方のローカル企業であり、肥料製造ではイビデン・日本窒素などと競合した。

今でこそ信越化学工業はグローバルな化学メーカーとして知られているが、1926年の創業時は信越地方を拠点とする肥料メーカーに過ぎず、コモディティーによる競争激化に直面していた。
転機は終戦後、1950年代を通じた技術導入。欧米の大手化学メーカーと積極的に技術提携することで有機化学に参入。付加価値の低い肥料製造に見切りをつけた。提携相手はダウコーニングやGEなど、名だたる企業。
これらの技術導入の決断が付加価値の高いシリコーン・シリコン・塩ビへの参入契機となり、現在の信越化学を支える3つの事業が出そろった。ただし、石油化学という不採算事業を抱える遠因にもなっており、全ての選択が優れていたわけではない。
肥料メーカーの中でも信越化学は、他社に先駆けて機敏に新事業を展開した企業であった。同じく肥料会社でも電気化学やイビデンは肥料事業の縮小が遅れて苦しんだ期間が長い一方、これらの企業と比べて信越化学は希有な選択をしたと言える。今では信じられないが、終戦直後は食糧難によって肥料が儲かる事業であり、このタイミングで「儲かる事業と決別できるか」がその後の明暗を分けた。
信越化学は1970年代の時点では「高収益企業」とは言い難い状態にあり、原因は国内の石油化学事業(塩ビ)の低迷であった。
売上成長を目指して参入したものの、1973年のオイルショックにより原油価格が高騰。高い原材料を鹿島コンビナートで、提携先の大手化学メーカーから買わされるという厳しい状態だった。1980年代前半は毎年30〜40億円の事業赤字を計上しており、危機的な状況に陥っていた。
そこでまず、信越化学では塩ビを世界最適地生産に切り替えるため、設備投資の矛先をアメリカのテキサス州での集中生産に切り替えた。テキサスは天然ガスの産出地であり、コスト競争力のある立地であった。子会社のシンテックを通じて大増設を繰り返すことで「世界で最も生産効率が高い塩ビ企業」というポジションを確立する。
ただし、問題は採算が悪い国内であった。そこで、国内では原料の調達先をコンビナートを形成する国内化学メーカーから、海外調達に切り替えた。このため、取引先との軋轢に直面したが、なんとかして調達先の切り替えを進めた。万一に備えて、大手企業との訴訟も準備していたという。
苦しい撤退戦を経て「コンビナートで高い原料を買わされた塩ビ」という負の遺産と決別。国内の大手化学メーカーとの取引を見切ったことで、グローバル企業として塩ビの競争力を確保するに至った。現在も、子会社のシンテック社は世界トップの塩ビ企業として運営されており、信越化学の連結決算を支え続けている。
石油化学は売上拡大という面では魅力的な事業に見えるが、その実態はコモディティーであり、グローバル競争にさらされることを意味する。このため、世界最適地生産を志向して、テキサスという「天然ガス田の真上」に塩ビ工場を作ってしまった信越化学の選択は正しい。だが、国内の石油化学メーカーからすれば、信越化学という大口顧客がいなくなることを意味しており、拠点があった鹿島コンビナートという地域雇用の喪失を意味する。上場企業としての国への貢献が「高収益による長期的な納税」か「低収益による短期的な雇用創出」という価値観の差からくる意思決定だろう。
1990年代のバブル崩壊によって国内企業は足並みを揃えて投資を抑制する中、信越化学だけは血気盛んに投資施設を貫いた。その象徴が、シリコンウエハーの大増産である。
当時、シリコンウエハーは大口径の300mmへの移行期にあたり、業界の勢力図が変わる過程にあった。この趨勢において、信越化学は設備投資による増産が鍵を握ると判断し、グローバルでシリコンウエハーの増産投資を行った。
また、塩ビやシリコーンといった他の事業でも投資を継続する方針を示し、1996年には今後5年間で4500億円を投資する計画を策定した。当時の信越化学の年間売上高と、ほぼ同じ水準である。
この結果、信越化学は1990年代を通じて収益性を改善し、高収益な化学メーカーとしての評判を確立する。競合が投資を足踏みする中で、信越化学が市場を掌握してしまった。従来の塩ビに加えて、シリコンウエハーという巨額な利益を生み出す事業がもう一つ加わったことで、利益の基盤をさらに強化した。
信越化学を高収益企業へと変貌させたのが、金川千尋氏である。ここ1番の設備投資に金を惜しまない姿勢や、無駄な人員を一切採用しないというコストへの規律を保ってきたのも、金川氏の経営方針による。
現在の信越化学を支える事業は「塩ビ」「シリコンウエハー」「シリコーン(樹脂)」の3事業であり、いずれも産業向けの用途を主体としている。信越化学は世界最適地生産によって製造コストを極限まで抑えることで、コスト競争力を持続することで高収益を享受している。
ただし、シリコンウエハーについては顧客は半導体メーカーであるため、市況の変動に左右される構造がある。リーマンショック時の不況期に収益が低迷し、2020年前後に増収に転じた理由も、半導体の市況に起因する。
この意味で、市況変動に対しては感応度が高い問題を抱えているが、固定費を極限まで抑えることによって、市況悪化の際も収益を確保できる経営を行っている。信越化学は不況期を前提として、固定費の予算計画を策定するという点で、稀有な企業といえる。
ただし、ガバナンスの視点において、信越化学工業は、上場企業として見た時に課題が多い。取締役の人数が多い上に、平均年齢が異様に高齢である。社内役員でも若手抜擢の機会が少ないことを示唆しており、サクセッションプランの面で深刻な問題に直面する可能性がある。
よって、現在の経営体制が高収益体質を持続する上で最適かどうかは、議論の余地があるだろう。機関投資家による議決権行使の結果にも注視したい。
市況に強い経営を目指しているのは、偶然ではなく、信越化学があえて意図したことである。金川千尋元社長は「市況が悪い時に備えるのが経営」という持論があり、この方針が信越化学の高収益を支える源泉となっている。いわば、金川千尋氏の方針が信越化学の経営そのものであったが、2023年1月に金川氏は96歳にて逝去。金川氏亡き後の信越化学が注視される。
長野県で算出する石灰石を原料とし、豊富な水力発電を生かして肥料を製造するために「信越窒素肥料株式会社」が地元の財界人によって設立された。初代社長には小坂順造氏が就任。設立当時は信越地方のローカル企業であり、肥料製造ではイビデン・日本窒素などと競合した。
窒素の本格生産を開始
戦争の勃発を受けて軍需品の生産に参入。1945年にかけて、金属マグネシウム・金属ケイ素・フェロシリコンを事業化した。
祖業の肥料製造から、金属素材への製造に多角化したことを受けて社名を変更
戦時下による企業統合。福井県武生市の工場を取得(武生工場)
樹脂材料であるシリコーンの製造に関する特許実施権を獲得
半導体材料であるシリコンの製造に関する特許実施権を獲得。すでに直江津工場で金属ケイ素を製造していたが、高純度のシリコンを製造するための技術を習得した
半導体向け材料「シリコンウエハー」の製造を本格化
米ロビンテック社と合弁で塩ビ生産会社シンテックを設立。ただし塩ビ相場の暴落を受けてロビンテックが撤退を表明したため、1979年に信越化学はシンテックを完全子会社化した
ダウコーニングが合弁撤退を表明したため、信越化学が信越半導体を完全子会社化
国内塩ビ事業で年間30〜40億円の赤字
国内塩ビの原料調達先を切り替え
1990年以降、長らく信越化学の経営に従事。金川千尋氏は三井物産を経て1962年に入社。1990年から2010年まで20年にわたって代表取締役社長を歴任。2010年以降は代表取締役会長を歴任。2023年に96歳で逝去
主力事業(半導体向けシリコン・塩ビ・シリコーン)への投資を決断。5年間で4500億円の投資計画を策定し、1000億円をワラントで調達。特に、半導体メーカーによる300mmウエハーの実用化を前に、信越化学は300mm口径のシリコンウエハーの量産を決定
塩ビなどの化学品に加えて、半導体向けシリコンウエハーの好調で増収増益を記録
特に半導体向けの投資がストップ。シリコンウエハーが打撃に
シリコンウエハーが収益貢献
2018年からルイジアナ州にて新工場の建設を開始。14.9億ドルを投資。2021年に稼働
2023年1月1日に金川千尋氏は96歳にて逝去