1926年9月、信濃電気の越寿三郎と日本窒素肥料の野口遵が提携し、資本金500万円で信越窒素肥料株式会社を設立した。長野県で余剰化していた水力発電由来の安価な電力を、石灰窒素という肥料に転換する事業構想が出発点だった。信濃電気が安価な余剰電力を、日本窒素肥料が石灰窒素の製造技術をそれぞれ持ち寄る役割分担のもと、新潟県直江津の日本石油精油工場跡地に工場を建設した。1927年10月にはカーバイド、石灰窒素、黒鉛電極の製造を開始した。しかし石灰窒素業界は直後から過当競争に突入し、農村部の米価暴落で肥料需要も後退した。同社は1931年までに操業休止に追い込まれ、創業から僅か数年で存続の危機に直面した。

窮境のさなか、越寿三郎から株式を引き取った小坂順造が1931年に社長に就任した。社是として「衆心維城」を掲げて再建に着手するとともに、資本の一本化を断行し、経営を安定させる方向へ方針を変えた。小坂家は以後約40年にわたって同社の経営を主導し、肥料一本槍の体質から脱皮する布石を打った。1940年には金属マグネシウムやメタリックシリコンといった肥料以外の新製品の比重が高まり、社名を現在に続く「信越化学工業」へ変更した。創業時の単一事業モデルが僅か十数年で行き詰まった反省を踏まえ、多角化と資本規律の両立を追求する姿勢が、会社のDNAとして刻まれた。

1953年1月、信越化学は米ゼネラル・エレクトリック社とシリコーン製造の技術契約を締結し、日本で初となるシリコーンの量産を開始した。当時の副社長の小坂徳三郎は、シリコーン事業を矮小な盆栽に終わらせてはならず堂々たる大木に育てると宣言し、肥料メーカーからの構造転換を主導した。社報創刊号には従業員から肥料屋の名称はいつまでも抜けないだろうとの投書も掲載され、経営層と現場がともに危機感を共有していた時期にあたる。シリコーンは耐熱性・電気絶縁性・撥水性といった他素材では代替しにくい物性を持ち、半導体・建築・医療まで応用範囲を広げられる基盤素材として、同社の事業構造を変える可能性を秘めていた。

1957年には国内13番目という最後発で塩化ビニル事業に参入し、独自開発のノンスケール重合技術で生産性を差別化した。1960年にはシリコーン工場の副産物から半導体用高純度シリコン「スーパー・シリコン」の製造を開始し、半導体材料分野に足を踏み入れた。1967年にはダウコーニング社との合弁で信越半導体を設立し、シリコンウェハーという半導体デバイスの基盤材料を供給する企業としての地位を固めた。肥料からシリコーン、塩ビ、半導体シリコンへ、技術の隣接領域を一つずつ広げる成長パターンは、企業文化として定着した。小坂徳三郎は後年、シリコーン参入時の社内情勢を「企業化後も5年間はほとんど商品とは言えない状態で、売り上げに寄与するどころではなかった」（日経ビジネス 1980/9/22）と振り返っており、隣接領域への参入は長い不採算期を覚悟したうえでの規律ある選択だった。

1973年7月、信越化学は米国の塩ビパイプメーカーであるロビンテック社との折半出資によってシンテック社を設立し、テキサス州ヒューストンを拠点とする米国塩ビ事業をスタートさせた。三井物産出身の金川千尋がこのプロジェクトの企画立案を主導し、テキサスで豊富に産出される安価な岩塩と天然ガスという、原料コスト面での根源的な優位性に着目した海外進出だった。1974年10月にはフリーポート工場が年産10万トンで操業を開始したが、スタート時の市場地位は米国塩ビ業界21社中13位という厳しい立場であった。後発かつ小規模のプレイヤーとして巨大な米国市場でどう生き残るか、という課題が最初から経営陣に突きつけられていた。金川が掲げた解は、岩塩から塩ビ樹脂まで一貫生産する垂直統合と、景気に左右されない高稼働率の維持だった。

1976年、合弁パートナーのロビンテック社が経営不振に陥ると、社長の小田切新太郎は取締役会の多数の反対を押し切り、ロビンテック社の全株式を取得する判断を下した。シンテックの100パーセント子会社化である。この決断を法務面から可能にしたのは、小田切自身が当初の合弁契約に優先交渉権条項をあらかじめ埋め込んでおいた設計の妙であり、将来的な単独経営の可能性まで見越した契約構造が、この時に効力を発揮した。小田切は合弁時代から一貫して、単独経営に切り替えなければ金川の戦略は実行できないとの認識を持っており、単なる救済ではなく、逆張り経営の前提条件を整える布石としての子会社化だった。

小田切新太郎は信越半導体についても同じ完全子会社化手法を適用した。1967年にダウコーニング社との合弁で設立された信越半導体を、1979年にダウコーニング側から合弁解消の申し入れがあった際に優先交渉権を行使し、100パーセント子会社化した。シンテックと信越半導体という二大収益源の完全子会社化によって、二社が生み出す利益の全額がグループに帰属し、設備投資判断を自社の一存で下せる体制が整った。合弁時代は設備増強のたびに海外パートナーの同意が必要で、機動的な投資が制約されていたが、完全子会社化後は金川の判断ひとつで増産投資を決められる体制へと変わった。

不況時にも減産せず、むしろ積極的に増産投資を続ける「フル生産、全量販売」の方針は、この経営の自由度があってはじめて実行可能となった逆張りの戦略にあたる。合弁相手の同意を仰ぐ必要がある限り、景気後退局面での増産投資は稟議が通らない。小田切は創業家と金川をつなぐ橋渡し役として、信越化学の転換期を資本構造の面から設計した人物にあたる。子会社化という法的な枠組みの変更が、経営哲学の具現化を可能にする土台を提供した。1980年代後半以降の同社の飛躍的な収益拡大と業界内地位の向上は、当時の小田切が下した一連の判断なくしては成立し得なかった構造的前提となる。

1990年8月、金川千尋が信越化学工業の社長に正式就任した。三井物産出身の中途入社組で、12年にわたり米国でシンテックを直接経営した、日本の大手化学メーカーとしては異色の経歴を持つ経営者が、グループ全体の最高経営責任者の椅子に座った。金川は座右の銘に「常在戦場」を掲げ、シンテックで実証済みの「フル生産、全量販売」という経営哲学を、塩ビ事業だけでなく半導体シリコンやシリコーンといった全事業領域に広げた。景気後退期にも減産せず、高稼働率を維持したまま、競合他社が生産縮小に追い込まれる時期にこそ自社シェアを広げる。その逆張りのサイクルを、徹底した規律のもとで繰り返した。

金川体制のもとで、信越化学は1994年3月期から15期連続増益という、日本の上場企業として稀な記録を達成した。連結売上高は社長就任当時のおよそ3倍にまで拡大し、連結営業利益率は30パーセントを超える水準に到達した。株式時価総額は就任時からおよそ22倍に伸び、「失われた30年」と呼ばれる日本経済の長期停滞期に、全上場企業の経営者のなかで時価総額の伸びが首位となった。シンテックは1990年に米国内トップの塩ビメーカーとなり、2001年には世界最大の塩ビメーカーの座を得た。この間の金川の一貫した経営規律なしには成立し得なかった市場地位の積み上げは、日本の化学業界における戦後最大の成功事例の一つに数えられる。

シンテックは原料の内製化を一つずつ進め、2008年にはルイジアナ州プラケマインで塩の電気分解から塩ビモノマーまでの一貫生産を開始した。2020年にはエチレンプラントを稼働させ、天然ガスからの完全一貫生産体制を築いた。テキサスの岩塩と天然ガスという「地の利」を活かし、原料コストを外部市況から遮断する垂直統合の発想は、シンテック設立当初から金川が追った構想の最終完成形だった。2023年3月期には連結営業利益率35.5パーセントという、日本の化学メーカーとして類例のない水準を記録した。原料から最終製品までの一貫体制は、価格変動に対する高い耐性を生むと同時に、競合には模倣しにくい構造的優位を同社にもたらした。

2023年1月、金川千尋は96歳で逝去した。1978年のシンテック社長就任から45年にわたり信越化学の経営を主導し続けた一人の経営者の時代が終わった。2024年にはプラケマイン新工場が本格稼働して塩ビの年産能力は364万トンに達し、同年11月には三益半導体工業を約680億円で完全子会社化し、半導体シリコンの垂直統合をさらに一段強化した。金川が50年かけて自らの手で築いた「フル生産、全量販売」と無借金経営という二つの経営規律は、後継の斎藤恭彦社長を筆頭とする経営陣にも引き継がれた。創業者不在となった後もなお同じ哲学のもとで事業運営が続く体制は、金川存命中の準備によって整えられている。