2005年10月、三菱化学と三菱ウェルファーマは株式移転で三菱ケミカルホールディングスを設立し、東証・大証に上場した。発足時の売上高は2兆1894億円。化学と医薬という性格の異なる2社を持株会社の下に並べる構造は、当時の日本の総合化学では珍しい選択だった。石化・機能材料を主軸とした三菱化学と、旧三菱東京製薬・三菱ウェルファーマの系譜をもつ医薬事業を、同一の資本のもとに置きつつ事業運営は分けたまま残す設計である。シクリカル性の強い汎用化学と研究開発型の医薬を同じ資本の下で束ねるという構えが、発足当初から組織の器とリスク分散の考え方を決めていた。

ねらいは事業会社の自律性を保ったままグループ全体の戦略を一元化することにあったが、この「持株会社＋多事業会社」という器は、以後10年以上にわたってグループの統合度合いを低く保つ要因にもなった。発足直後の2006年に小林喜光が2代目社長に就任し、研究者出身の経営者が「KAITEKI経営」を掲げて拡大路線を主導する。医薬・機能材料・産業ガスを順次取り込む一連の再編は、この小林体制のもとで方向付けられた。グループの骨格となる3本柱の姿はここから描かれ始め、第1期の総合化学化をその後10年で複数の再編を重ねながら、総合化学最大手への道筋が作られていった。

2007年10月、三菱化学が保有していた三菱樹脂株を株式交換で吸収し、同社を完全子会社化した。同月、三菱ウェルファーマと田辺製薬が合併して田辺三菱製薬が発足し、医薬事業は国内大手規模に拡大する。樹脂と医薬を相次いで取り込んだことで、グループは汎用化学と医薬・機能材料を併せ持つ総合体へと変わった。社名に「ケミカル」を冠したまま医薬を国内上位に押し上げる体制は、この時期に形作られる。総合化学最大手の輪郭は第1期のこの2件でおおよそ描かれ、続く三菱レイヨンや大陽日酸の取り込みを呼び込む下地が整った。第1期の拡大路線は早い段階で加速する構えを得た。

2010年3月に三菱レイヨンを公開買付で連結子会社化し、同年10月に完全子会社化した。炭素繊維・アクリル樹脂・MMAを取り込み、世界MMA首位級のポジションを得る。リーマンショック直後に純損失672億円を計上した直後の決断であり、業績悪化期に攻めの再編を仕掛けた経営判断だった。MMAは以後アジア市況の振れに翻弄される事業となり、2020年代の構造改革の主要論点にまで持ち越される。一度取り込んだ事業を10年単位でどう扱い直すかという問いも、この三菱レイヨンの取り込みから始まった。拡大と整理のリズムはここで形作られ、そのまま第3期に持ち込まれていく。炭素繊維という非石化の機能材料を取り込んだ意味は、のちのスペシャリティ志向でも再評価される。

2014年11月、大陽日酸を公開買付で連結子会社化した。産業ガス国内最大手の取り込みによって、グループは化学・医薬・産業ガスという3つの収益柱を持つ構造になった。同年4月にはヘルスケアソリューション事業を統合して生命科学インスティテュートを発足させ、医薬の周辺領域も束ねている。おおよそ4年に1件のペースで買収を重ねた第1期の拡大路線は、この大陽日酸の取り込みで一区切りを迎えた。グループ売上は3兆円台に乗り、国内総合化学のなかでも突出した規模となる。次の経営課題は統合側に重く残され、以降の10年にわたって統合の進捗が経営の中心テーマとなった。

大陽日酸の取り込みは、汎用石化の景気感応度を産業ガスの安定収益で補完する狙いの再編だった。のちにこの大陽日酸は2020年10月に持株会社化して日本酸素ホールディングスとなり、上場を維持したまま自律性を高める。グループ有利子負債の4-5割を同社関連が占める構造もここで形作られ、2020年代には「日本酸素を売却すべきか」という論点を繰り返し呼び寄せる種となった。安定収益源として取り込んだはずの産業ガスが、のちに資本効率の制約としても語られる。取り込みはゴールではなく、10年後の経営課題の起点へと位置づけが転じた。拡大路線の果実と副作用が、ひとつの取引のなかに最初から共存していた構図でもある。

2015年6月、3代目社長として越智仁が就任した。越智は中期経営計画「APTSIS20」を推進し、リージョナルヘッドクォーターを4極に置いて地域ごとに自律的に動かす体制を整えた。2019年5月の日経インタビューでは、グローバル競争に勝ち抜くためには業種の垣根を越えた連携が欠かせないとの認識を示し、研究開発投資の2割を企業間共同研究に振り向ける構想を語っている。拡大期に積み上げた事業群をいかに連携させるかが越智体制の中心課題であり、地域主体の運営と業種横断の連携という2つの軸が並行して掲げられた。第2期の運営モデルの輪郭はここで形づくられ、以後のワンカンパニー化論議の土台となる。

ただし当時のリージョナルヘッドクォーターは本社の裁量権が、地域に合った活動をスピード感を持って展開しにくいという課題が残った。のちにギルソン期の振り返りで瀧本EVPが認めたように、コーディネーターの域を超えてビジネスを動かす権限までは地域に渡っていなかった。地域別に動く器は作ったものの、中身はなお本社中心の製品プッシュ型で、市場起点の意思決定までは届かなかった。APTSIS20期に芽生えたグローバル運営の構想は、器を先に作り中身を後から埋めるという三菱ケミカル特有の順序をここでも繰り返し、次期ギルソンの急進改革の前提を作った。

2017年4月、三菱化学・三菱樹脂・三菱レイヨンの3社が合併し、事業会社「三菱ケミカル」が発足した。持株会社の発足から12年を経ての中核事業会社統合である。日本の総合化学最大手のワンカンパニー化として注目を集めたが、実態はそう単純ではなかった。合併3社はそれぞれが過去の買収を通じて取り込んだ会社の集合体であり、器としての統合と業務基盤としての統合のあいだには距離が残された。グループ内の器は一段シンプルになったが、中身の一体化は次の10年に持ち越され、第3期のERP統合論点と外国人社長招聘の直接の出発点となる。合併そのものの意義の検証は先送りされた。

統合した3社はそれぞれが過去の買収を通じて取り込んだ会社の集合体であり、ERPシステムは10以上が併存した。財務諸表は何とかつなげて作成できたが、米国から日本にある製品を発注することすらできない状態が後年まで残る。のちにギルソン社長が「ビジネスの観点からつながっているとは言えない」（IR Day 2022年9月）と述べたこの構造は、合併発足の瞬間から内包されていた矛盾だった。法人は1つでも業務は依然として旧三菱化学・旧三菱樹脂・旧三菱レイヨンの3つの島に分かれたままで、グローバル運営への切り替えは次期経営陣の課題として重く残された。ワンカンパニー化は看板だけが先行した形である。

2020年3月、田辺三菱製薬を公開買付と売渡請求で完全子会社化した。同月、新型コロナ禍と石化市況悪化が直撃し、グループはFY20に純損失76億円を計上した。リーマン以来の赤字であり、汎用化学への依存度の高さが再び露呈する。医薬の完全取り込みで収益を安定化させようとした矢先に、石化のシクリカル性が足元をすくった格好である。第1期で積み上げた総合化学の器は、業種の異なる事業を抱え込んでもなおシクリカルリスクを十分には吸収しきれないことが、コロナ禍の数字の形で示された。越智体制の終盤は次期への課題引き継ぎの色合いを強め、組織と資本を一体にする次の一手を不可避とした時期でもあった。

田辺三菱の非公開化は、上場子会社の少数株主とのコンフリクトを解消し、医薬事業をグループ完全統合する意図だった。一方でコロナ禍での赤字転落は、ポートフォリオ転換の必要性を決定的にした。同年10月の大陽日酸の持株会社化（日本酸素ホールディングスへの商号変更）と合わせ、グループは構造改革の入口に立つ。拡大路線を主導した越智体制は2021年3月まで続き、次の舵取り役は日本の総合化学では前例のない外国人社長を社外から連れてくる決断につながった。第2期は拡大の総括期であると同時に、次期の急進改革を呼び込む土壌が整った時期でもある。

2021年4月、ダウコーニング出身のジョンマーク・ギルソンが社長に就任した。日本の総合化学大手で初の外国人社長である。同年12月には新経営方針「Forging the Future」を発表し、組織簡素化・コスト構造改革・石化分離再編・スペシャリティ強化・ERP統合の5本柱を掲げた。なかでも石化からのカーブアウトは業界に再編期待を生み、日本の総合化学の構造を動かしうる一手として注目を集める。第1期からの拡大で膨らんだ組織を外部の目で一度解体し直す構想であり、日本の総合化学の経営スタイルそのものの切り替えを狙う意欲的な就任として、業界内外で広く受け止められた。外部招聘の速度は、それまでの化学大手の文法を書き換えるものと受け止められた。

ギルソンの問題意識はわかりやすかった。「日本中心で成功してきたが、成長は海外で起きている」「市場ベースのモデルに移行する必要がある」（IR Day 2022年9月）。MCGは製品プッシュ型の組織で、米国にバッテリー関連の販売チームはあっても自動車全般を扱うチームがない。こうした実態を変えるべく、市場別グローバルチームと単一ERPへの集約を進めようとした。拡大の果てに残った組織の歪みを短期間で直そうとする構想は、日本の総合化学ではこれまで見られなかった射程と速度をもち、越智期までの段階的な路線からの転換を対外的にも強く印象づけた。既存の組織文化との摩擦の大きさが、同じ速度で表面化した。

2022年7月、社名を三菱ケミカルホールディングスから三菱ケミカルグループに変更した。ホールディングス色を薄め、グループ一体運営への意思を示す改名である。同年9月のIR Day 2022では機能商品事業のマーケットベース型への転換と、半導体・OLED・MLCC・GaN基板等を成長領域とする方針が示された。石化で稼ぐ構造からスペシャリティで稼ぐ構造への転換を、社名と戦略の両面で同時に宣言した形になる。2005年の発足以来ほぼ形を変えなかった社名そのものにも方針転換が刻まれ、スペシャリティ志向はここで対外的にも明文化されて業界に発信された。以降の経営判断はすべてこのスペシャリティ志向を基準に測られる土壌が整う。

しかし石化分離は容易には進まなかった。中国メーカーの大増産でMMAアジア市況は2022年7月の2,100ドル/トンから9月には1,600ドルへ落ち込み、英キャッセル工場は再開を断念。米国アルファ法新増設の意思決定も延期された。「分離・再編、独立化を進めるときに容易になるよう内部でカーブアウトを進める」（IR Day 2022年9月）と語られたものの、パートナー探しは難航し、市況はカーブアウトの値札そのものを引き下げる。石化を切り出そうとした瞬間に切り出し先の市場が縮んでしまう形で、分離再編は構想段階の最初の関門でつまずき、石化の扱いは以後も未決のまま次期経営陣に引き継がれた。

2023年6月、生え抜きの筑本学が5代目社長として就任した。筑本は日経ビジネスのインタビューで、石化再編の主導はできず、まず自社の稼ぐ力を高めることが先決であるとの認識を示し、ギルソン路線からの距離を明示した。ギルソン期に進んだ大量退職や経営と従業員の心の乖離が組織の足元を揺さぶっていたことが就任時の背景にある。外部の目で解体し直す路線から、内側の現場を立て直す路線へと経営の重心は振れた。生え抜き社長の復帰は単なる人事ではなく、経営方針そのものの再設定を意味し、グループ内部の受け止めも急進路線からの安心感を伴うものだった。

2024年11月の経営方針説明会で筑本は「KV30策定後、選択と集中も十分にできなかった。経営の混乱で経営と従業員の心が離れた」（経営方針説明会 2024年11月）と異例の自己総括を行い、新たな経営ビジョン「KAITEKI Vision 35」と新中期経営計画2029を発表した。キーワードは「つなぐ」であり、筑本は別インタビューで、グループが培ってきた技術・人材・知恵を徹底して「つなぐ」ことによって稼げる会社へ変えるという路線を要約している。複数会社の統合で形成された組織の連携不足を組み直すところから始める宣言であり、ギルソン期の急進改革を一部取り込みつつ現実路線に引き戻す形で第3期は閉じられる。第4期のテーマは「つなぐ」という一語のもとに束ねられた。