1979年5月、創業者の辻本憲三氏は大阪府松原市に資本金1,000万円でアイ・アール・エム株式会社を設立した^[1][2]。電子応用のゲーム機器の開発および販売を目的とした起業で、当初は他社製のアーケードゲーム機を仕入れて販売するルートセールスが事業の中心だった。1981年9月にサンビ株式会社に商号変更し本店を大阪府羽曳野市に移したのち^[3]、1983年6月、販売部門を担う新会社として大阪市平野区に資本金1,000万円で(旧)株式会社カプコンを設立した^[4]。「カプコン」はCAPsule COMputerの略で、遊びを詰め込んだカプセルとしてのゲームソフトと、海賊版や粗悪な模倣から中身を守る硬い外殻の意味を込めた商号である。創業から4年で社名と本店所在地を三度変えた経緯は、参入市場を電子応用機器の販売からテレビゲームの自社開発・販売へと探りながら絞り込んだ時期に対応する。

1983年7月、開発第1号機としてメダルゲーム「リトルリーグ」を製造・販売し^[5]、自社開発のアーケードゲームに本格参入した。翌1984年5月から業務用テレビゲームの開発・販売を開始し^[6]、1985年8月には米国にCAPCOM U.S.A.,INC.を設立して北米のアーケード市場への直接販売体制を整えた^[7]。同年12月には家庭用ゲームソフトの開発・販売にも着手し、任天堂ファミリーコンピュータ向けに『1942』を投入して家庭用へ参入した^[8]。翌1986年には『魔界村』『戦場の狼』などアーケードで生んだ自社タイトルをファミコンへ移植し、アーケードから家庭用ソフトへの展開を加速した。アーケード機器の売り切りビジネスから、ファミコン全盛期の家庭用市場で1タイトル当たり数十万本〜数百万本の販売を狙うビジネスへの軸足の移動が、創業から数年のうちに同時並行で進められた。

1989年1月、サンビ株式会社が(旧)株式会社カプコンを吸収合併して商号を株式会社カプコンに変更し、本店を大阪市東区(現 大阪市中央区)に移転した^[9]。販社・開発会社・持株機能を1社に統合した体制で、家庭用ソフトメーカーとしての顔を前面に押し出す資本構成を整えた。1990年10月には株式を社団法人日本証券業協会の店頭銘柄として登録し^[10]、株式市場からの調達ルートを確保した。1991年に発売したアーケード版『ストリートファイターII』は世界的ヒット作となり^[11]、対戦格闘ゲームというジャンルそのものを業界に定着させた。同タイトルは1992年以降、家庭用ゲーム機への移植を通じてシリーズ全体で2,000万本を超える販売規模に到達し、カプコンの社名を世界のゲームソフトブランドとして認知させる起点となった。

1993年7月、香港にCAPCOM ASIA CO.,LTD.を設立しアジア地域への販売・調達拠点を整えた^[12]。同年10月には株式を大阪証券取引所市場第二部に上場し、店頭登録から3年で市場区分上の昇格を果たした^[13]。1995年6月にはCAPCOM ENTERTAINMENT,INC.およびCAPCOM DIGITAL STUDIOS,INC.を米国に設立し、北米拠点を販社・開発の二本立てに拡張した^[14]。これらの海外拠点設置は単なる支店化ではなく、北米市場でアーケード機の現地販売、家庭用ソフトのローカライズ、そして米国スタジオでの現地開発という三層の機能を整える意図のもとに進められた。米国市場が家庭用ゲーム機の最大消費地となることをいち早く読み、現地体制を国内拠点に先んじて整えた点が、後年の海外売上比率の押し上げを支えた。

1994年5月には三重県上野市(現 伊賀市)に上野事業所が竣工し、家庭用ソフトの製造・出荷を担う物流拠点を国内に確保した^[15]。同年7月には大阪市中央区内平野町に本社ビルが竣工し、本店を移転した^[16]。創業期に小さく始まった事業基盤は、設立から15年で大阪・東京・北米・アジアにまたがる多国籍の開発・販売体制へ拡張した。1997年4月には脚本・シナリオ制作の専門子会社として株式会社フラグシップを設立し、ゲーム開発の上流工程を分業する体制を整えた^[17]。1990年代前半のカプコンは、アーケードから家庭用ソフトへの軸足移動と海外販売網の構築を並行して進め、国内中心のアーケード事業者から世界市場向けに家庭用ソフトを供給するパブリッシャーへと事業の主力を移した時期にあたる。

創業者の辻本憲三氏は大阪を拠点に綿菓子製造機の移動販売や食品卸を手がけた起業家で、1979年のIRM設立以前から大阪商人の商習慣の中で事業を起こしてきた経歴を持つ。家庭用ゲーム機への対応や海外拠点設置など多額の投資を伴う意思決定でも、自己資金と銀行借入の範囲を超えた拡大を避け、開発投資・設備投資のすべてを自前のキャッシュフローで賄う姿勢を一貫して保った。1990年代に海外スタジオを設立した際にも、買収ではなく現地法人として一から立ち上げる選択を取り、現地パートナーへの過度な依存と買収プレミアム支払いを回避した^[19]。創業者の辻本憲三氏は後年のインタビューでこの姿勢を「身の丈そのものが大きくなればいい。投資も借金も、すべて身の丈の範囲内でやる」と語っている^[18]。

借入や買収に依存しないこの経営姿勢のもとで、同社は家庭用ソフト事業の急拡大局面でも、海外拠点の運転資金を本社のキャッシュフローで賄う運営を志向した。アーケード筐体の販売と家庭用ソフトの開発・販売を並行して進めた1980年代後半は、両事業の収益サイクルの長短が異なるため在庫と運転資金の管理が経営上の課題となったが、自社開発の家庭用ソフトに収益の重心が移った1990年代以降は、開発費を発売前に売上で回収する従来のパッケージビジネスから、長期にわたる継続販売で回収する構造への移行が始まった。1991年の『ストリートファイターII』、1993年の『ブレスオブファイア』、1996年の『バイオハザード』と続くシリーズタイトルの確立は、この時期に蓄積された開発体制と販売チャネルの上に成立した。

1999年9月、株式を大阪証券取引所市場第一部に指定替えとなり^[20]、翌2000年10月には東京証券取引所市場第一部にも上場した^[21]。大証2部上場から6年で大証1部・東証1部の二重上場銘柄となり、家庭用ゲーム機メーカー任天堂・ソニーと並ぶ日本のエンタテインメント上場企業群の一角を占めた。2002年11月には英国にCE EUROPE LTD.を設立して欧州販売拠点を整え^[22]、2003年2月にはドイツにCEG INTERACTIVE ENTERTAINMENT GmbHを設立して欧州大陸の販売・マーケティング機能を補強した^[23]。米国・アジア・欧州の三極体制が2003年までに完成し、世界の家庭用ゲーム機市場のすべての主要地域に直接販売拠点を持つグローバルパブリッシャーとしての形が整った。

開発体制の面では、コンシューマゲーム機の世代交代（PS2・GC・Xbox世代）に対応するタイトル1本あたりの開発期間が長期化し、開発費は数億円から十数億円規模へ膨らんだ。家庭用ソフト市場は2000年代に入ると小売店の店頭スペース獲得競争が激しくなり、新作タイトルの発売初動本数で勝敗が決まる短期勝負の傾向が強まった。同社は『バイオハザード』『ストリートファイター』『鬼武者』『デビル メイ クライ』『モンスターハンター』といったシリーズIPを順次立ち上げ、シリーズ作の継続販売による収益の安定化を図ったが、開発期間の長期化と販売の短期化という相反する圧力のもとで、開発組織の生産性管理が経営上の最重要課題に浮上した。発売延期と開発費の事後評価減損は1タイトルあたり数億円の業績影響を及ぼし、四半期ごとの収益のブレが投資家から問題視されていった。

2003〜2004年3月期にかけて、同社は第一次構造改革に着手した。中核は3つで、①「60カ月マップ」と呼ばれる5年間のタイトル発売計画の見える化、②開発企画の事業性を2段階で審査する「2段階承認制度」、③ゲームエンジンの社内共通化（後のMT FRAMEWORK)である。60カ月マップは年度ごとの売上偏重を避けて毎期安定的にシリーズ作を発売する仕組みで、開発の進捗と販売計画を1枚のマップ上で5年先まで管理する。2段階承認制度は企画段階と量産投入段階でそれぞれ事業性審査を行い、開発費が膨らむ前段階で中止判断を下せる仕組みを整えた。共通エンジンの導入は、それまで開発タイトルごとに作り込んでいた基盤技術を再利用可能な部品として標準化し、開発期間と開発費を削減する基盤を整えた。

第一次構造改革の成果はFY07以降の財務指標に表れた。2010年3月期発行のアニュアルレポートでは、これらの仕組みが「安定収益基盤として定着した」と総括されている。発売計画の見える化により四半期ごとの収益のブレ幅が縮小し、共通エンジンの導入により1タイトル当たりの開発費の絶対水準と償却負担が低下した。コンシューマ事業の収益性改善が定着するなかで、2007年6月に創業者の辻本憲三氏は社長職を長男の辻本春弘氏に譲り、自身は代表取締役会長 CEOに就任した^[24]。社長職のみの世代交代で、CEOとしての経営の中軸は創業者が引き続き担う二頭体制への移行で、創業以来の「身の丈経営」と長期投資判断の継続性を確保しながら、現場の執行を次世代に委ねる構造となった。同年6月には子会社の株式会社フラグシップを吸収合併し、グループ内の開発機能の集約も進めた^[25]。

2010年代前半、スマートフォンの普及で世界のゲーム市場の中心が家庭用ゲーム機からモバイル端末へ短期間でシフトした。同社は2011年4月に株式会社ビーライン・インタラクティブ・ジャパン（後のカプコン・モバイル）を設立し^[26]、2008年11月に取得した株式会社エンターライズと並んでモバイル・ソーシャルゲーム領域への本格投資を進めた^[27]。FY11の連結売上高は821億円、経常利益118億円・親会社株主に帰属する当期純利益67億円で、過去最高売上を更新した一方、モバイル領域への先行投資が利益率の圧迫要因として顕在化した。FY12には親会社株主に帰属する当期純利益が30億円へ前期比約55%の減益となり、モバイル事業の収益化の遅れと一部タイトルの計画未達が業績の不安定性を浮き彫りにした。

2012年3月期決算において同社は「第二次構造改革」を表明し、低収益事業の抜本見直しと事業再編損計上による事業ポートフォリオの再構築に着手した。中核は2つで、①アミューズメント機器事業（パチスロ機器など）の継続的見直しと、②モバイル・ソーシャルゲーム事業の選択と集中である。アミューズメント機器事業はFY17に営業損失7億円を計上するなど安定性を欠く構造が続き、FY18には売上34億円・営業損失27億円まで縮小して事業ポートフォリオ上の存在感を縮めた。モバイル領域では、内製の協業タイトル展開を続ける一方、グループ内のモバイル特有の制作ノウハウとマーケティング機能を統合する組織再編を2016年から進めた。2017年9月に株式会社カプコン・モバイルをカプコンが吸収合併し、子会社化していた小型開発スタジオを本社開発機能に統合する流れが固まった^[28]。

第二次構造改革の財務的成果はFY14以降に数字で表れた。連結売上高はFY13の1,022億円からFY14の643億円へ縮小したが、これは事業ポートフォリオの整理と会計区分の変更を反映したもので、コンシューマゲームに集中した中核事業の収益性は逆に改善した。FY14の営業利益は106億円・営業利益率16.5%となり、低収益事業の整理によって本業の収益率が浮かび上がる構造に変化した。第一次構造改革で整えた60カ月マップと共通エンジンの仕組みが、第二次構造改革の選択と集中を実行する基盤の役割を果たし、アミューズメント機器事業の縮小と並行してコンシューマ事業の安定収益化が同時に進んだ。

2014年からの第二次構造改革を経て、同社は自社開発エンジンRE ENGINEの開発に着手した。RE ENGINEはMT FRAMEWORKの後継として位置付けられた次世代エンジンで、写実的なグラフィック表現とVR対応、複数プラットフォームへの同時最適化を主な特徴とした。最初の本格商用タイトルとして投入されたのが2017年1月発売の『バイオハザード7 レジデント イービル』で、同タイトルはFY16末までに世界で350万本を販売し、ホラーゲーム原体験のVR対応と写実的グラフィックの完成度で評価を集めた。続く2018年1月発売の『モンスターハンター：ワールド』は、シリーズ初の世界同時発売とコンシューマ機向け最適化により、シリーズ全体の販売規模をかつてない水準へ押し上げた。

『モンスターハンター：ワールド』のヒットは、家庭用ソフトのデジタル販売比率を引き上げる転機となった。同社のデジタル販売比率はFY16まで30%台にとどまっていたが、世界同時発売とDLC（追加ダウンロードコンテンツ）展開を組み合わせた販売モデルにより、FY19には50%を超え、FY20には70%台に到達した。デジタル販売は小売店の在庫リスクと値引き圧力から独立しており、発売後数年経過した過去作品も継続的な価格施策（年次の値下げと特定タイミングでのセール）でリピート販売を伸ばせる。同社は新作発売直後に約60ドルで販売したタイトルを、約5年で10ドル・5ドル水準へ順次値下げし、新作1本あたり累計約5年の販売期間で本数と利益を最大化する価格戦略を築いた。リピート販売の収益寄与は新作タイトルへの開発投資を支える構造を成立させた。

辻本春弘社長が宣言した「毎期10%の利益成長」コミットメントは、FY13以降の同社の経営姿勢を象徴する目標となった。営業利益はFY14の106億円からFY24の658億円へ約6倍に拡大し、12期連続営業増益を継続している。営業利益率もFY14の16.5%からFY24の38.8%へ22ポイント上昇し、業界他社と比較しても高水準の利益率を達成した。内製エンジンRE ENGINEの活用は1タイトル当たりの開発費削減と品質安定化の双方に寄与し、毎期複数のシリーズ作（『モンスターハンター』『バイオハザード』『ストリートファイター』など）を100万本超の販売規模で安定投入する体制を支えた。FY24時点で開発投資額は年間約500億円規模に達し、新作と継続販売の両輪で年間販売本数の8割がデジタル版となる構造を確立した。

辻本春弘社長は2023年5月のファミ通インタビューで創業40周年を迎えた節目に「グローバルで戦えるコンテンツとしてゲーム産業を育てていく」と語っており^[29]、海外市場での自前IPの拡販がカプコンの中長期戦略の主軸として明示された。日経ビジネス電子版のインタビューでは「ゲーム知財の力を生かして世界市場を自力開拓」というメッセージも示しており^[30]、海外パブリッシャーとの提携ではなく自社IPと自社販売チャネルで海外市場を開拓する姿勢が一貫している。これは創業者の辻本憲三氏の「身の丈経営」の延長線上にあり、海外M&Aや借入を伴う事業拡大ではなく、内製エンジンと自社IPの世界展開で成長を実現する経営姿勢を、創業以来46年を経た現在も同社は受け継いでいる。

2018年4月・2021年4月・2024年4月と3度にわたる1:2株式分割を実施し、個人投資家層の拡大と株式流動性の向上を進めた。配当政策は2017年3月期から「連結配当性向30%」を明示し、安定配当に業績連動の段階増配を組み合わせる枠組みを整えた。FY24の年間配当は70円（分割後ベース）、配当性向33.7%となり、FY25には期末配当22円(年間40円・配当性向34.5%)への増配計画が示されている。時価総額はFY11の1,282億円からFY24の1兆9,513億円へ約15倍に拡大し、2025年5月末時点で2兆2,919億円に到達した。PBRはFY11の1.84倍からFY24の6.77倍へ上昇し、過去のゲームソフトメーカーが歴史的に低PBRに置かれてきた市場評価からの構造的離脱を実現した。

連結従業員数はFY14の2,681名からFY24の3,766名へ約1,100名（40%）増加し、開発体制の拡張が続いた。同社は毎期150名以上の新卒採用を継続しており、ゲームグラフィックの技術進化（特にアニメーター職）への対応と、内製エンジンの開発・運用を担う技術人材の育成を内部で進めている。FY24時点で開発者数は約3,094名（デジタルコンテンツ事業）に達し、アミューズメント施設213名・アミューズメント機器150名と合わせてグループ全体で3,457名の事業従業員を抱える。「身の丈そのものが大きくなればいい」という創業者の辻本憲三氏の経営哲学は、自社IP・内製エンジン・デジタル販売・継続販売の組み合わせで実現された46年間の事業構造の到達点を示している。