コーエーテクモホールディングス の歴史

1978年7月、襟川陽一氏は^[1]栃木県足利市で染料・工業薬品問屋として光栄を創業した^[2]。前年に倒産した家業を再建する目的での創業で、当初の事業内容はゲーム業界とは無縁の問屋業だった。転機は1980年10月、襟川氏の30歳の誕生日に妻の襟川恵子氏^[3]が贈ったシャープ製パソコンMZ-80Cである。これを契機に襟川陽一氏はパソコン用ゲームの自作を始め、1981年10月に処女作「川中島の合戦」を発売した^[4]。コンピュータRPGや海外発のアドベンチャーゲームが日本市場の中心だった時代に、戦国時代を題材にした歴史シミュレーションという独自ジャンルを切り開いた製品となった。

1983年3月に「信長の野望」を発売^[5]した頃には事業の軸足をソフト開発へ移し、染料事業から撤退した。「信長の野望」（1983年）と「三國志」（1985年）の2^[6]大シリーズで歴史シミュレーションというジャンルを確立し、後発の競合が容易に模倣できない長期IPの基盤を築いた。光栄の事業転換は、自社開発のパソコン用シミュレーションゲームという当時新興のニッチ市場に経営資源を集中投下する判断で、染料問屋時代の販路・取引先・営業ノウハウのいずれもゲーム事業には継承されず、文字どおりの異業種転換となった。襟川陽一氏の30歳時の決意は、後年のインタビューで以下のとおり語られた。

収益の中心はあくまで歴史シミュレーション系シリーズだったが、光栄は1990年代を通じて他ジャンルへの拡張も進めた。後年の財務体質を特徴づける有価証券運用も同時期から始まっており、襟川恵子氏が個人で培った株式投資の経験^[7]を生かして運用ノウハウを社内に持ち込んだ。創業から30年余を経た時点で、光栄は無借金経営とIP長期運営という二つの特徴を備えた独立系ゲーム会社となっていた。後の統合相手となるテクモは、別ルートでゲーム業界に参入していた。

統合相手のテクモは1967年7月、日本ヨット株式会社として設立^[8]された別系統の会社である。ビルメンテナンスや業務用アミューズメント機器の販売を主力^[9]としていた。ゲーム開発への本格参入は1981年のアーケード「プレアデス」、1986年のファミコン「マイティボンジャック」「テーカン・ワールドカップ」で始まり、同年1月に商号をテクモに変更した^[10]。光栄が歴史シミュレーションで独自ジャンルを切り拓いたのに対し、テクモはアクション・スポーツの大衆ジャンルで成長しており、補完的なIPポートフォリオが統合後の成長を支えた。「DEAD OR ALIVE」「忍者外伝」「モンスターファーム」など、アクション・格闘・育成系の代表IPを1990〜2000年代に確立した。

しかし2008年、テクモは深刻な経営危機に直面した。同年5月、看板タイトル「DEAD OR ALIVE」「NINJA GAIDEN」の主要プロデューサーである板垣伴信氏が成功報酬の未払いを理由に同社と安田善巳社長を相手取り1億4800万円の支払いを求めて提訴した^[11]。テクモは同年6月に板垣氏を解雇し、板垣氏は請求額を1億6400万円超に引き上げた^[12]。同年8月、安田社長は一身上の理由で辞任を発表し、創業家二代目の柿原康晴会長^[13]が社長を兼任する非常体制となった。同社の業績は2000年代後半に減速しており、内紛とトップ交代が重なって独立継続が困難な局面となった。

2008年11月、光栄とテクモは2009年4月の経営統合を発表した^[14]。発表時点で光栄の松原健二社長は両社合算で営業利益を3年で倍増^[15]させる利益計画を示し、テクモの柿原康晴社長は単独での競争継続が困難であった事業環境を踏まえて統合決断の背景を説明した。両社創業者間の長年の親交、歴史シミュレーションとアクション・格闘という補完的なIPポートフォリオ、北米法人と国内販売網の重複整理によるコスト削減余地が統合の根拠となった。当時のゲーム業界では家庭用ゲーム機の世代交代（PS3・Wii・Xbox 360）に伴う1タイトルあたりの開発費が前世代の3〜5倍規模に上昇しており、独立系中堅ゲーム会社は単独での開発投資負担が困難となる業界構造の変化が背景にあった。

2009年4月1日、光栄とテクモは株式移転により共同持株会社^[16]「コーエーテクモホールディングス」（英文表記は TECMO KOEI HOLDINGS）を設立し、両社は同日上場廃止となって持株会社が新規上場した。株式移転比率はテクモ1株に対し新会社0.9株、光栄^[17]1株に対し新会社1株で、合算企業価値ベースでは光栄主導の統合だった。同年12月には光栄の海外販売子会社4社を持株会社直下に再編し^[18]、グローバル販売網を持株会社で一元管理する体制に切り替えた。2010年1月には北米法人KOEI Corporation とTECMO,INCを合併してTECMO KOEI AMERICA^[19] Corporationへ商号変更し、北米でのブランド統合の第一歩とした。

2010年4月、光栄とテクモを合併させて株式会社^[20]コーエーテクモゲームスを発足し、開発・販売の中核事業会社を1社に集約した。同時に株式会社コーエーテクモウェーブ（メディア・ライツ・スロパチ）、株式会社コーエーテクモネット（オンライン）の3社体制で事業領域を再整理した^[21]。2011年4月にはコーエーテクモゲームスが過渡期に再設立されていた旧光栄・旧テーカンを最終吸収し^[22]、事業会社統合の最終形を整えた。2011年12月にはRPG「アトリエ」シリーズを展開するガストを完全子会社化し^[23]、光栄の歴史シミュレーションと旧テクモのアクションに加えてJRPGジャンルを社内に取り込んだ。2014年10月にはガストをコーエーテクモゲームスに吸収合併し^[24]、買収スタジオの完全内製化を完了した。

2014年7月、持株会社は海外向け英文表記を「TECMO KOEI^[25]」から「KOEI TECMO」へ改め、あわせて法的商号を「コーエーテクモホールディングス株式会社」から「株式会社コーエーテクモホールディングス」の形式へ変更した。統合5年目のグローバルブランド再ポジショニングで、グループ会社・海外法人・タイトルロゴまでコーエー先頭の英文表記へ一斉に揃えた。経営統合時点での合算企業価値ベース・IP数・売上規模で光栄が主導していた実態を、ブランド表記面で追認した。FY11（2012年3月期）の連結売上高355億円・経常利益74億円から、FY18（2019年3月期）には売上高389億円・経常利益183億円へと、売上は横ばいながら経常利益は2.5倍に拡大した。統合直後に2011年度合算営業利益168億円を目指した計画は、本業の利益率改善と運用益の積み上げで4年遅れの2015年に達成された^[26]。

経営統合後のコーエーテクモホールディングスの財務体質を特徴づけたのは、投資運用益が本業の営業利益と並ぶ規模に膨らんだ点である。FY15（2016年3月期）以降、営業外収益は毎期60億円〜80億円規模で計上され、FY18（2019年3月期）には営業外収益84億円・営業利益120億円となり、両者がほぼ拮抗する構造となった。源泉はグループの余剰資金約1,000〜1,600億円を株式・仕組み債等で運用^[27]する投資部門の運用益で、襟川恵子氏が運用方針を統括する体制で運営された。襟川恵子氏は18歳から個人で株式投資^[28]を行ってきた経歴を持ち、光栄時代から個人運用で蓄積したノウハウを統合後の持株会社で組織化した。

ゲーム業界には開発費高騰と販売タイトルのヒット・ハズレで単年業績が前年比2〜3割の幅で振れる構造がある。コーエーテクモのこの時期の業績は逆方向に推移しており、FY11からFY18まで一貫して経常利益・純利益とも増加した。8年連続の最高益更新を支えたのは、本業の安定した収益と非ゲーム領域の運用益の両輪である。経営統合10周年となるFY19（2020年3月期）には9年連続増益・経営統合以来最高益・60円配当（1株を1.2株分割後）を実現した。投資運用益の存在は、本業の単年変動を相殺する役を担い、配当政策（配当性向50%または50円のいずれか）^[29]の安定にも寄与した。

ただし運用益依存は機関投資家からの評価項目としては両義的である。本業のゲーム事業利益率を高めた成果と、投資ポートフォリオの含み損益を経常利益に取り込む会計処理の偶発性が、同じ決算書の中で混在する。FY15以降の毎年の決算説明会で本業利益と運用益の内訳開示が拡充された経緯は、運用益依存への市場の関心の高さを反映している。本業のゲーム事業利益と運用益を別々の会社で運営する組織分離は^[30]、後の2025年4月のコーポレートファイナンス子会社設立で実装される構造命題として、この時期から経営陣の内部で論点化していた。

2010年代のコーエーテクモゲームスの収益構造は、創業以来の長寿IPを複数のプラットフォームと収益形態で繰り返し収益化する仕組みに変わった。「信長の野望」「三國志」「無双」「DEAD OR ALIVE」「アトリエ」「Winning Post」など、各IPは新作パッケージ販売・DLC（追加コンテンツ販売）・モバイル版・他社IPとのコラボレーションタイトル（コラボ）の4経路で売上を生む構造に組み替えられた。コラボタイトルは原作の固定ファン層に「無双」型ゲームプレイを組み合わせる形式で、新規IPを社内で1から作るより開発リスクが低く、ライセンス料を支払っても採算が見込みやすい受託型開発である。「ゼルダ無双」（2014年）や「ファイアーエムブレム無双」（2017年）はその代表例で、任天堂や他社の人気IPの版権を借りて「無双」プレイ感覚で再構成する商品設計が定着した。

主要IPの海外展開も2010年代を通じて拡大した。FY19（2020年3月期）時点のパッケージゲームの地域別販売本数で国内295万本に対し海外669万本（北米285万本、欧州157万本、アジア^[31]227万本）と、海外比率が販売本数で7割近くに達した。歴史シミュレーション系は国内中心、無双・DEAD OR ALIVE系はアジア・北米中心という地域別の傾向はあったが、グループ全体としてはバランスの取れた地域分散が達成された。これにより為替や地域別景気の変動への耐性が高まり、本業利益の単年変動が緩和された。

社内体制では、コーエーテクモゲームス内に複数の独立ブランド（シブサワ・コウブランド／ω-Force／Team NINJAなど）を併存させ、各ブランドが独立採算でIPと開発体制を運営する「社内ブランド制」を採用した。2015年からコーエーテクモゲームスの代表取締役社長を務めた鯉沼久史氏は、この社内ブランド^[32]制が2020年代に入って成果を上げたと2023年の取材で述べている。複数のIPと複数の開発ブランドが並走する組織は、特定タイトルの開発遅延や販売不振が全社業績を直撃する事態を防ぐ仕組みでもあった。

2017年に初代「仁王」、2020年に「仁王2」を発売し^[33]、Team NINJA開発の戦国アクションRPGが新規IPとしてグローバルで成功した。シリーズ累計販売本数は2025年時点で800万本超に達し、後発の「Rise of the Ronin」（2024年3月発売、Team NINJA開発・ソニー・インタラクティブエンタテインメント販売）にもつながる新規IPの代表例となった。ガスト発の「アトリエ」シリーズは2019年発売の「ライザ^[34]のアトリエ」シリーズが国内外でヒットし、シリーズ累計販売本数500万本超を達成した。コロナ禍下の巣ごもり需要も追い風となり、FY20（2021年3月期）の連結売上高は前期比41%増の603億円、営業利益は同73%増の243億円へ急伸した。

FY21（2022年3月期）には連結売上高727億円・営業利益345億円、FY22（2023年3月期）には売上高784億円・営業利益391億円と、コーエーテクモは2期連続で過去最高益を更新した。同時期のゲーム業界全体ではコンソール・PCゲームの開発費が1タイトル30億〜50億円規模まで上昇しており、開発投資の回収には1作で数百万本の販売が必要となった。コーエーテクモは複数IPの並行開発と社内ブランド制で開発リスクを分散しつつ、海外売上比率の高さ（FY24時点で全体の約60%）^[35]でグローバル市場での販売規模を確保した。

第3次中期経営計画（2022〜2024）では「500万本級の新規IPの創出」「コンソール・PC^[36]分野の累計販売本数3000万本」を重点目標に掲げ、続く第4次中期経営計画（2025〜2027）では3カ年累計売上高3,000億円以上・営業利益1,000^[37]億円以上を掲げ、世界のデジタルエンタテインメント企業の中で営業利益額世界トップ10入りを目標に設定した。FY24（2025年3月期）の営業利益321億円から、3年累計1,000億円の達成には年平均330億円超の利益水準が必要となる。1000万本級タイトルの創出は単年のヒット作だけで達成できる目標ではなく、複数年にわたるIPブランディングと開発投資の継続が前提となる。

FY23（2024年3月期）の連結決算では、コーエーテクモホールディングスの営業利益285億円に対し、営業外収益が357億円に達した。本業のゲーム事業利益を非ゲーム領域の運用益が上回る決算となり、機関投資家・アナリスト・ゲーム業界の関係者から注目を集めた。経常利益457億円に対し営業外収益純額（357億円-営業外費用185億円）の寄与は172億円となり、ゲーム事業の本業利益と並ぶ規模の運用益が経常利益に組み込まれる構造が複数年にわたり継続することが、決算数字で示された。これは2017年〜2018年頃から続く運用ポートフォリオの拡大の帰結で、本業のキャッシュフローが運用残高に積み上がる正のサイクルが回り始めた段階である。

運用ポートフォリオは2020年時点で約1,200億円^[38]、2025年時点で約1,600億円規模に拡大しており、日米・香港の上場株と仕組み債を中心に構成された。GAFA各社、AI・IoT・クラウド・セキュリティ分野^[39]の銘柄への投資を続け、運用方針は襟川恵子氏が統括し、グループ財務部門のチームが運用プランを提案する体制で運営された。FY18（2019年3月期）からFY24（2025年3月期）までの6年間で、コーエーテクモの自己資本は1,193億円から1,894億円へ拡大し、自己資本比率は90%超の水準を維持した。実質無借金と高い自己資本比率が本業のキャッシュフローを運用に振り向ける財務戦略を可能にし、ゲーム業界では他社に類を見ない収益構造となった。

2025年2月、コーエーテクモホールディングスはグループ財務機能を分離する新会社「株式会社^[40]コーエーテクモコーポレートファイナンス」を設立した。続く2025年4月、コーエーテクモゲームスが保有する有価証券等の運用に関する権利義務を吸収分割により新会社に承継し、襟川恵子氏^[41]が同社の代表取締役社長に就任した（HD取締役名誉会長も兼任）。投資・運用とゲーム事業のガバナンスを別法人に分離する組織再編は、運用益への市場の関心と「本業のゲーム事業利益が見えにくい」という機関投資家からの長年の指摘に対する回答となった。約1,600億円の運用ポートフォリオが独立子会社で管理^[42]されることで、本業のゲーム事業の収益性と運用益の貢献度を別個に評価できる体制が整った。

2025年6月、創業者の襟川陽一氏は社長兼CEOから代表権のある会長へ退き^[43]、当時副社長だった鯉沼久史氏が代表取締役社長執行役員CEOに就任した。襟川恵子氏も会長職を退き、2013年から続いた襟川夫妻のトップ体制が12年で交代した。鯉沼氏は1994年コーエー入社の生え抜きで、2015^[44]年からコーエーテクモゲームスの代表取締役社長を歴任し、2018年に持株会社の副社長へ就任していた。襟川夫妻からの世代交代は短期的なトップ交代ではなく、襟川陽一氏が後年の取材で「15年かけた引き継ぎ計画」と述べたとおり、長期的な後継者育成と権限委譲の積み重ねによる移行だった。

新社長の鯉沼久史氏は2023年のファミ通取材で「1000万本クラスのタイトルを創出する」目標^[45]を述べ、コンソール・PC分野の3カ年累計3000万本販売を第4次中期経営計画の柱とした。襟川陽一氏（現会長）は2023年のCEDEC取材で「営業利益では世界30位ぐらいから現在17位まで順位を上げてきた^[46]、世界一を目指す設計図が書けるようになった」と述べ、創業時から掲げた世界一目標に対する到達経路を初めて具体的に示した。営業利益額のグローバル順位を意識した経営方針は、第4次中期経営計画の「営業利益額世界トップ10」目標に直結している。

光栄創業から約47年、コーエーテクモホールディングス設立から16^[47]年を経て、創業者2人が運営に直接関与する体制から鯉沼久史氏中心の生え抜き経営体制への移行が完成した。襟川夫妻はそれぞれグループ子会社（コーエーテクモアセットマネジメント・コーエーテクモコーポレートファイナンス）の代表として運用部門のガバナンスに集中し^[48]、本業のゲーム事業は鯉沼久史氏率いる新体制が運営する分業形態となった。染料問屋から始まった創業者経営、ビルメンテから始まった統合相手の生存戦略、そして両社合算後の投資運用益に支えられた20年弱の安定期を経て、コーエーテクモは創業者依存から組織経営への移行と、本業IP事業と投資運用部門の組織分離という二つの構造変化に同時に取り組む段階に入った。