コーエーテクモホールディングス の歴史

1978年7月、襟川陽一氏は^[1]栃木県足利市で染料・工業薬品問屋として光栄を創業した^[2]。前年に倒産した家業を再建する目的での創業で、当初の事業内容はゲーム業界とは無縁の問屋業だった。転機は1980年10月、襟川氏の30歳の誕生日に妻の襟川恵子氏^[3]が贈ったシャープ製パソコンMZ-80Cである。これを契機に襟川陽一氏はパソコン用ゲームの自作を始め、1981年10月に処女作『川中島の合戦』を発売した^[4]。コンピュータRPGや海外発のアドベンチャーゲームが日本市場の中心だった時代に、戦国時代を題材にした歴史シミュレーションという独自ジャンルを切り開いた製品となった。

『信長の野望』（1983年）と『三國志』（1985年）の2大シリーズで歴史シミュレーションというジャンルを確立し、後発の競合が容易に模倣できない長期IPの基盤を築いた。光栄の事業転換は、自社開発のパソコン用シミュレーションゲームという当時新興のニッチ市場に経営資源を集中投下する判断で、染料問屋時代の販路・取引先・営業ノウハウのいずれもゲーム事業には継承されず、文字どおりの異業種転換となった。襟川陽一氏の30歳時の決意は、後年のインタビューで以下のとおり語られた。

収益の中心はあくまで歴史シミュレーション系シリーズだったが、光栄は1990年代を通じて他ジャンルへの拡張も進めた。創業から30年余を経た時点で、光栄は無借金経営とIP長期運営という二つの特徴を備えた独立系ゲーム会社となっていた。後の統合相手となるテクモは、別ルートでゲーム業界に参入していた。

統合相手のテクモは1967年7月、日本ヨット株式会社として設立^[5]された別系統の会社である。ビルメンテナンスや業務用アミューズメント機器の販売を主力^[6]としていた。ゲーム開発への本格参入は1981年のアーケード『プレアデス』、1986年のファミコン『マイティボンジャック』『テーカン・ワールドカップ』で始まり、同年1月に商号をテクモに変更した^[7]。光栄が歴史シミュレーションで独自ジャンルを切り拓いたのに対し、テクモはアクション・スポーツの大衆ジャンルで成長しており、補完的なIPポートフォリオが統合後の成長を支えた。『DEAD OR ALIVE』『忍者外伝』『モンスターファーム』など、アクション・格闘・育成系の代表IPを1990〜2000年代に確立した。

しかし2008年、テクモは深刻な経営危機に直面した。同年5月、看板タイトル『DEAD OR ALIVE』『NINJA GAIDEN』の主要プロデューサーである板垣伴信氏が成功報酬の未払いを理由に同社と安田善巳社長を相手取り1億4800万円の支払いを求めて提訴した^[8]。テクモは同年6月に板垣氏を解雇し、板垣氏は請求額を1億6400万円超に引き上げた^[9]。同年8月、安田社長は一身上の理由で辞任を発表し、創業家二代目の柿原康晴会長^[10]が社長を兼任する非常体制となった。同社の業績は2000年代後半に減速しており、内紛とトップ交代が重なって独立継続が困難な局面となった。

2008年11月、光栄とテクモは2009年4月の経営統合を発表した^[11]。発表時点で光栄の松原健二社長は両社合算で営業利益を3年で倍増^[12]させる利益計画を示し、テクモの柿原康晴社長は単独での競争継続が困難であった事業環境を踏まえて統合決断の背景を説明した。両社創業者間の長年の親交、歴史シミュレーションとアクション・格闘という補完的なIPポートフォリオ、北米法人と国内販売網の重複整理によるコスト削減余地が統合の根拠となった。当時のゲーム業界では家庭用ゲーム機の世代交代（PS3・Wii・Xbox 360）に伴う1タイトルあたりの開発費が前世代の3〜5倍規模に上昇しており、独立系中堅ゲーム会社は単独での開発投資負担が困難となる業界構造の変化が背景にあった。

2009年4月1日、光栄とテクモは株式移転により共同持株会社^[13]『コーエーテクモホールディングス』（英文表記は TECMO KOEI HOLDINGS）を設立し、両社は同日上場廃止となって持株会社が新規上場した。株式移転比率はテクモ1株に対し新会社0.9株、光栄^[14]1株に対し新会社1株で、合算企業価値ベースでは光栄主導の統合だった。同年12月には光栄の海外販売子会社4社を持株会社直下に再編し^[15]、グローバル販売網を持株会社で一元管理する体制に切り替えた。2010年1月には北米法人KOEI Corporation とTECMO,INCを合併してTECMO KOEI AMERICA^[16] Corporationへ商号変更し、北米でのブランド統合の第一歩とした。

2010年4月、光栄とテクモを合併させて株式会社^[17]コーエーテクモゲームスを発足し、開発・販売の中核事業会社を1社に集約した。同時に株式会社コーエーテクモウェーブ（メディア・ライツ・スロパチ）、株式会社コーエーテクモネット（オンライン）の3社体制で事業領域を再整理した^[18]。2011年4月にはコーエーテクモゲームスが過渡期に再設立されていた旧光栄・旧テーカンを最終吸収し^[19]、事業会社統合の最終形を整えた。2011年12月にはRPG『アトリエ』シリーズを展開するガストを完全子会社化し^[20]、光栄の歴史シミュレーションと旧テクモのアクションに加えてJRPGジャンルを社内に取り込んだ。2014年10月にはガストをコーエーテクモゲームスに吸収合併し^[21]、買収スタジオの完全内製化を完了した。

2014年7月、持株会社は海外向け英文表記を『TECMO KOEI^[22]』から『KOEI TECMO』へ改め、あわせて法的商号を『コーエーテクモホールディングス株式会社』から『株式会社コーエーテクモホールディングス』^[引用元]の形式へ変更した。統合5年目のグローバルブランド再ポジショニングで、グループ会社・海外法人・タイトルロゴまでコーエー先頭の英文表記へ一斉に揃えた。経営統合時点での合算企業価値ベース・IP数・売上規模で光栄が主導していた実態を、ブランド表記面で追認した。FY11（2012年3月期）の連結売上高355億円・経常利益74億円から、FY18（2019年3月期）には売上高389億円・経常利益183億円へと、売上は横ばいながら経常利益は2.5倍に拡大した。統合直後に2011年度合算営業利益168億円を目指した計画は、本業の利益率改善と運用益の積み上げで4年遅れの2015年に達成された。

経営統合後のコーエーテクモホールディングスの財務体質を特徴づけたのは、投資運用益が本業の営業利益と並ぶ規模に膨らんだ点である。FY15（2016年3月期）以降、営業外収益は毎期60億円〜80億円規模で計上され、FY18（2019年3月期）には営業外収益84億円・営業利益120億円となり、両者がほぼ拮抗する構造となった。

ゲーム業界には開発費高騰と販売タイトルのヒット・ハズレで単年業績が前年比2〜3割の幅で振れる構造がある。コーエーテクモのこの時期の業績は逆方向に推移しており、FY11からFY18まで一貫して経常利益・純利益とも増加した。8年連続の最高益更新を支えたのは、本業の安定した収益と非ゲーム領域の運用益の両輪である。経営統合10周年となるFY19（2020年3月期）には9年連続増益・経営統合以来最高益・60円配当（1株を1.2株分割後）を実現した。投資運用益の存在は、本業の単年変動を相殺する役を担い、配当政策（配当性向50%または50円のいずれか）^[23]の安定にも寄与した。

ただし運用益依存は機関投資家からの評価項目としては両義的である。本業のゲーム事業利益率を高めた成果と、投資ポートフォリオの含み損益を経常利益に取り込む会計処理の偶発性が、同じ決算書の中で混在する。FY15以降の毎年の決算説明会で本業利益と運用益の内訳開示が拡充された経緯は、運用益依存への市場の関心の高さを反映している。本業のゲーム事業利益と運用益を別々の会社で運営する組織分離は^[24]、後の2025年4月のコーポレートファイナンス子会社設立で実装される構造命題として、この時期から経営陣の内部で論点化していた。

2010年代のコーエーテクモゲームスの収益構造は、創業以来の長寿IPを複数のプラットフォームと収益形態で繰り返し収益化する仕組みに変わった。『信長の野望』『三國志』『無双』『DEAD OR ALIVE』『アトリエ』『Winning Post』など、各IPは新作パッケージ販売・DLC（追加コンテンツ販売）・モバイル版・他社IPとのコラボレーションタイトル（コラボ）の4経路で売上を生む構造に組み替えられた。コラボタイトルは原作の固定ファン層に『無双』型ゲームプレイを組み合わせる形式で、新規IPを社内で1から作るより開発リスクが低く、ライセンス料を支払っても採算が見込みやすい受託型開発である。『ゼルダ無双』（2014年）や『ファイアーエムブレム無双』（2017年）はその代表例で、任天堂や他社の人気IPの版権を借りて『無双』プレイ感覚で再構成する商品設計が定着した。

主要IPの海外展開も2010年代を通じて拡大した。FY19（2020年3月期）時点のパッケージゲームの地域別販売本数で国内295万本に対し海外669万本（北米285万本、欧州157万本、アジア^[25]227万本）と、海外比率が販売本数で7割近くに達した。歴史シミュレーション系は国内中心、無双・DEAD OR ALIVE系はアジア・北米中心という地域別の傾向はあったが、グループ全体としてはバランスの取れた地域分散が達成された。これにより為替や地域別景気の変動への耐性が高まり、本業利益の単年変動が緩和された。

社内体制では、コーエーテクモゲームス内に複数の独立ブランド（シブサワ・コウブランド／ω-Force／Team NINJAなど）を併存させ、各ブランドが独立採算でIPと開発体制を運営する『社内ブランド制』を採用した。2015年からコーエーテクモゲームスの代表取締役社長を務めた鯉沼久史氏は、この社内ブランド^[26]制が2020年代に入って成果を上げたと2023年の取材で述べている。複数のIPと複数の開発ブランドが並走する組織は、特定タイトルの開発遅延や販売不振が全社業績を直撃する事態を防ぐ仕組みでもあった。