東京海上ホールディングス の歴史

1878年12月、わが国最初の保険会社として東京海上保険会社が設立^[1]され、翌1879年8月から貨物海上保険の引き受けを目的に営業を開始^[2]した。近代海運業が勃興する時期の創業であり、渋沢栄一氏の主唱により、岩崎弥太郎氏をはじめとする旧藩主らが出資^[3]した。資金の出どころは廃藩置県で旧藩主が受け取った金禄公債^[4]で、当初は鉄道への投資が検討されたものの、鉄道は政府が担うと決まり、渋沢栄一氏が海上保険を勧めた^[5]。社名は創業地の地名から取り、初代頭取には華族出身の政治家・蜂須賀茂韶氏が就いた^[6]。頭取の座はその後も旧藩主が継ぎ、2代目は宇和島藩主の伊達宗城氏、3代目は岡山藩主の池田茂政氏^[7]だった。

創業の翌年には欧米へも営業網を広げ^[8]、1884年2月には船舶保険の引き受けを開始^[9]した。当初は順調に推移したものの、1890年以降のイギリスでの営業が巨額の損失を招いた^[10]。現地の引き受けをブローカーに任せきりにしていた^[11]ため、危険を選別して悪いリスクを断る仕組みを欠いたままロンドン市場に出ていた。立て直しののち、1899年以降はロンドン総代理店を開設^[12]し、その子会社に火災保険の特約再保険取引を全面的に委託した。同社が創業から敗戦までに数えた経営危機は3度あり^[13]、この英国での損失が最初のものだった。

1894年7月、東京海上は当時26歳の各務鎌吉氏をロンドンへ派遣^[14]した。各務鎌吉氏は現地で契約内容を精査して引き受け方針を見直し^[15]、会計方式の切り替えと半額減資を柱とする業務改革を献策^[16]して、同社は窮地を脱した。あわせて日本で引き受けた貨物保険と船舶保険の特約再保険をロンドン市場で締結^[17]し、国内で抱えた危険を英国市場へ移す道をつくった。割の合わない契約を断ることの重みは、ノーをいかにうまく言って断るかという教え^[18]として後年の社員にまで伝わった。このころ考案されたロンドン・カバーと呼ばれる再保険特約は高い引受能力を可能にし^[19]、その後のわが国海運界の発展に寄与した。

各務鎌吉氏はのちに専務から会長へ進み^[20]、業界団体の側からも保険制度の設計にあたった。1923年9月の関東大震災では、火災保険に付された地震免責条項の是非が政治問題となった^[21]。当時大日本連合火災保険協会長の職にあった各務鎌吉専務の尽力で決着^[22]したものの、損保各社は契約上支払う義務のない見舞金として保険金の1割を負担した^[23]。住宅を対象に政府の再保険が付く地震保険の仕組みが整うのは戦後^[24]であり、震災当時にその備えはなかった。この支出は各社の重荷として戦後まで尾を引き^[25]、同社にとって2度目の経営危機となった。

1914年、東京海上は火災・運送・自動車の各保険の営業を開始した^[26]。自動車保険はわが国で初めての引き受け^[27]であり、以後も各種の保険へ進出した。海上保険は第1次大戦を機に飛躍的に伸び、1918年には東京海上火災保険株式会社へ改称^[28]した。海外では1911年にアメリカで本格的な営業を始め、イギリスとイタリアの保険会社と提携^[29]して世界各地で営業した。新種保険でも1936年に航空保険、1938年に風水害保険の業務を開始^[30]し、他社に先んじた。

1944年3月、旧東京海上、明治火災、三菱海上の3社が合併し^[31]、資本金6200万円で新生の東京海上火災保険株式会社が設立^[32]された。明治火災は1891年に資本金15万円で設立された火災保険の専業会社^[33]で、1929年まで火災保険だけを扱い^[34]、1915年に旧東京海上が株式の90%を取得して傘下に入った^[35]。合併時、旧東京海上は明治火災株の98%を所有している^[36]。三菱海上は1913年に三菱合資会社内へ設けられた保険課を源流とし、1919年3月にこれを分離独立させて資本金500万円で設立^[37]されたもので、旧東京海上が総発行株数の99.4%を握っていた^[38]。太平洋戦争の開戦後は欧米での営業活動が全面的に停止^[39]し、第2次大戦でその海外営業網を一挙に失った。

1944年3月に発足した新会社にとって、1945年8月の終戦がもたらした打撃^[40]はきわめて大きく、契約の激減と損害率の悪化に加え、在外資産の喪失、本社ビルの接収、公職追放、優良持株の放出が重なった^[41]。戦前の同社は資産を米国・英国・日本へ3分の1ずつ分けて置いていたが、当時の価格で50億円ほどあった英米の財産は没収^[42]され、戻らなかった。合併時の資本金6200万円に対し失われた資産はその大半にあたり、戦後はゼロからの再出発となった^[43]。1947年には火災保険料率が引き上げられ^[44]、経済復興を背景に業績は次第に好転した。

1949年5月、東京証券取引所に株式を上場^[45]した。1950年4月には外貨建貨物海上保険の営業を再開し、ロンドンとニューヨーク市場との再保険取引が復活^[46]した。元受の海外営業が戻るのはさらに遅く、米国は1956年1月、欧州は同年5月だった^[47]。戦前に築いた海外の営業網を組み直すには10年以上を要している^[48]。国内では信用保険、労災保険、賠償責任保険といった新種保険の分野を相次いで開発^[49]し、1959年に導入した電子計算機システムで事務の合理化を進めた^[50]。

1955年12月、強制保険である自賠責保険の営業を開始^[51]した。高度成長期に入った1955年度から1970年度にかけて、元受保険料収入は99億円から1640億円へ、15年間で16.6倍に伸びている^[52]。種目別の構成比は1955年度の海上49%・火災42%から、1970年度には自賠責30%・自動車23%へ入れ替わった^[53]。モータリゼーションの進展とともに自賠責と任意の自動車保険が急速に増え^[54]、主力種目は海から陸へ移った。反面、この2種目はいずれも高い損害率に悩まされた^[55]。

交通事故の増加は引き受けの現場を直撃し、1967年には、かさむ保険金の支払いに耐えかねて任意の自動車保険の引き受けを断る保険会社が業界で相次いだ^[56]。東京海上は1969年4月に補償へ貯蓄性を加えた長期保険である積立保険（長期総合保険）を発売^[57]し、1974年2月には業界初の自動車保険オンライン・システムを実施^[58]した。業況の伸びに合わせて新商品の開発と事務の機械化が進み、海外営業でも再保険取引に加えて元受営業が欧米や東南アジアで軌道に乗り始めた^[59]。1960年代末の元受保険料収入は771億円に達し、元受ベースの市場占有率は20%を超えている^[60]。

1974年度の正味保険料は東京海上が2326億円、第2位の安田火災海上保険が1734億円、第3位の大正海上火災保険が1165億円^[61]で、下位2社を合わせてようやく東京海上に並ぶ規模だった。差は利益でさらに開き、同年度の利益金は東京海上145億円に対して安田54億円・大正49億円^[62]、総資産は5725億円に対して3785億円・2603億円^[63]である。もっとも正味保険料の業界シェアで見ると1959年度の16.8%から1974年度の15.6%へ1ポイント低下^[64]しており、規模の格差ほどには動いていない。損害保険業界には1位はあっても2、3位はないと言われた序列^[65]は、10年近く変わらなかった。

独走を支えた条件のひとつが大蔵省の保護行政で、保険業は大蔵大臣の免許事業であり、過去25年にわたって新規参入は一切認められなかった^[66]。保険料率は損害保険料率算定会などが算定して大蔵大臣の認可を受け、体力の劣る会社でもやっていける水準^[67]に置かれた。船舶保険や航空保険では会社間の協定が認められ、共同保険や保険プールによる危険分散が可能で、プールの配分は各社の保険料収入シェアに応じて決まるため、上位ほど自動的に多くの保険を獲得^[68]できた。業界団体である日本損害保険協会の会長職も、1986年に上位4社の輪番制になるまでの38年間のうち28年を東京海上が務めている^[69]。

強さの裏で弱点は大衆保険にあり、企業保険では1件あたりの契約が大きく経費率で有利に立てるのに対し、個人向けの大衆保険は1件が小さくコストがかかった^[70]。東京海上の社員はエリート然として大衆相手の商売に向かないとしばしば指摘され^[71]、この体質を改めない限り成長分野で苦戦は避けられないとみられていた。1974年度の正味保険料の構成比は自動車27.1%、火災24.1%、船舶・積み荷運送23.2%、自賠責と新種が各12.8%^[72]で、大衆向けの種目はすでに過半を占めている。菊池稔社長は新商品の開発を大いに進め、何でも保険で応じる形で大衆のニーズに応えたい^[73]と述べた。

1977年から1979年にかけて経営体質強化計画を進め、創業100周年にあたる1979年度に保険料収入5500億円とマーケットシェア1ポイント上積みの目標を達成^[74]した。1977年4月にはGoGo作戦と名づけた社内運動^[75]を始めている。1978年に社長へ就いた渡辺文夫氏は14代目^[76]にあたり、1977年度の実績で保険料は米オールステートを首位とする世界6位、純資産は米ステートファームに次ぐ世界2位^[77]だと数え上げた。渡辺文夫氏は保険料だけでなく質と純資産でも世界一を目指すと語り、名実ともに世界一になるのは西暦2000年ごろだと見通している^[78]。1979年10月時点の資産は1兆円に達し、海外は30カ国48カ所に拠点を構えて駐在員60〜70人と現地採用900人^[79]を抱えていた。

1980年、1985年、1990年と3回にわたって3〜5年の中期経営計画を実施し、1982年からは経営体質改善のための社内運動^[80]を続けた。商品では1969年4月に発売した積立保険が伸び、1985年9月に認可を取得した積立特約が積立分野の決定版として注目を集めた^[81]。積立保険は補償に貯蓄性を加えた長期保険であり、個人資産の増大とともに急成長している^[82]。1990年度の元受保険料は1兆5501億円と20年間で9.5倍になり、構成比は積立30%・自動車28%^[83]へ変わった。保険料ベースの国際比較では1986年以来、世界のベストスリーに数えられた^[84]。

1990年3月末の総資産は4兆1556億円で、第2位の安田火災の3兆1674億円^[85]を引き離していた。正味収入保険料は9246億円対6820億円、元受正味保険料の市場占有率は18.3%対14.7%^[86]である。ところが個人・家計分野に限ると両社のシェアは拮抗し、1990年3月末の県別リテール順位で東京は3位、千葉と埼玉は2位、神奈川も2位^[87]と、最も重要な首都圏で首位を取れていなかった。26県で首位を確保しながら、残る県では2位か3位^[88]にとどまっている。1988年上半期には海上部門を除く保険料で安田火災に抜かれ、通年では僅差で首位を守った^[89]。

積立型保険の伸びで保険料収入に占める個人・家計分野の割合が9割近くに達し^[90]、リテールの弱さは放置できなくなった。東京海上は1990年6月1日に5年ぶりの機構改革を実施し、県本部制を敷いて市場規模の大きい12支店を本部へ格上げし、本社内に東京本部を新設^[91]した。県本部長の裁量で認められる保険金の支払額は従来の3倍強へ引き上げられ^[92]、個人契約はほとんどの場合、本社に相談しなくても県本部で決められるようになった。代理店の数でも競争は激しく、1983年に1万店以上あった安田火災との差は1986年に逆転され、1989年時点で東京海上75,143店・安田火災75,726店^[93]と並んでいる。両社とも毎年6000〜7000店のペースで代理店を増やし続けた^[94]。

1993年4月、新中期経営計画IC-95を開始^[95]した。1995年時点で正味保険料の業界シェアは18%に達し、海上保険をはじめとする企業保険に強みを持つ三菱系損保として首位^[96]を占めている。同年7月現在の海外駐在は世界49都市137人^[97]だった。1995年6月に改正保険業法が公布^[98]され、事業環境の変化が予測されるなかで計画は最終年度を迎えた。1996年5月には米AIUが傷害保険の料率改定について根拠が不透明だとして蔵相へ異議を申し立て^[99]、護送船団行政に正面から異を唱えた。

1996年12月、日米保険協議が決着し、損害保険料率を1998年7月までに完全自由化する方針が決まった^[100]。1998年1月には企業向け保険が全面自由化されて大蔵省の事前認可が原則不要になり、同年7月から個人向けでも料率算定会料率の使用義務^[101]がなくなった。先立つ1997年9月にはリスク細分型自動車保険が解禁され、米アメリカンホームが参入して条件次第で保険料が3割近く安くなっている^[102]。規制の恩恵を最も受けてきた最大手ほど打撃は重く、1万4000人という業界最大の社員数が重荷になりかねなかった^[103]。樋口公啓社長は「東京海上だけで約8万もの代理店ができました」と語り、外資の通信販売と料率自由化のもとでこの販売網が弱みに転じかねないと認めたうえで、直販に走らず代理店との共存を選んだ^[104]。

1996年、生損保の相互参入の解禁を受け、資本金300億円で東京海上あんしん生命保険を設立^[105]した。2000年9月には東京海上・日動火災・朝日生命の3社が生損保を束ねる総合保険グループ構想を発表^[106]し、2001年1月11日に新グループの名称をミレア保険グループと決めたと公表^[107]している。ところが朝日生命との生命保険事業の統合は営業権の算定で折り合えず、2002年1月31日に見送りが発表された^[108]。2002年4月、東京海上火災保険と日動火災海上保険は共同株式移転で完全親会社ミレアホールディングスを設立し、東京証券取引所と大阪証券取引所の各市場第一部に上場^[109]した。国内初の上場保険持株会社であり、初代社長には東京海上出身の石原邦夫氏^[110]が就いた。

石原邦夫社長は就任後、朝日生命保険とのミレア統合を見送り、共栄火災海上保険のグループ入りも白紙撤回^[111]した。生損保を束ねる総合保険グループの構想は2年で解け、ミレアは損保2社の統合の受け皿にとどまった^[112]。2002年3月末の自己資本はミレアで2兆2800億円あったものの、株価下落で1年前より2480億円削られ^[113]、M&Aに回せる余力は他律的に低下していた。グループ戦略を担当した森昭彦副社長は、AIGのようにとまではいかなくとも海外事業のウエートを高めることが課題だと述べ、同年にアジアへ中間持株会社を設立して中国・インド・ASEANへの進出を加速^[114]した。

2003年10月、子会社の東京海上あんしん生命保険と日動生命保険が合併し、東京海上日動あんしん生命保険へ商号を変更^[115]した。2004年2月にはスカンディア生命保険の発行済全株式を取得し、同年4月に東京海上日動フィナンシャル生命保険へ商号を変更^[116]している。2004年10月、東京海上火災保険と日動火災海上保険が合併して東京海上日動火災保険株式会社が発足^[117]した。合併に先立つ2003年度には、4社が合併して生まれた損保ジャパンに自動車保険で初めて首位を明け渡した^[118]。2006年4月には会社分割で日新火災海上保険の管理営業を承継し、同年9月に株式交換で同社を完全子会社^[119]としている。

2003年12月の役員合宿で、ロンドン駐在から帰任してシステム担当役員に就いたばかりの隅修三常務が、事務プロセスとシステムの複雑さが業務を重くしていると訴え^[120]、これが全社改革の口火となった。改革の途中で保険金の不払い問題が表面化し、2005年11月に業務改善命令、2007年3月には一部業務停止命令を受けている^[121]。勘定系システムの根幹は業界初の全種目オンラインを完成させた1982年に作られたもので、車両保険の特約だけでもこの10年間で2種類から40種類へ^[122]増えていた。抜本改革では商品と特約を減らし、保険料の支払い方法や解約方法、告知の仕方など個人向け保険に共通する部分を同じ規約へ一本化して認可を取得し、25年ぶりに勘定系を作り直す開発費用は機器を含まず600億円^[123]に上った。代理店と募集人を含めて10万人を超える研修を経て、新代理店システムは2008年5月から本格稼働した^[124]。

海外事業は2000年代の前半から積み上がり、2001年にサウジアラビアへイスラムの教義に沿ったタカフル事業会社を設立^[125]し、2002年には欧州法人がフランスの現地企業向け事業へ進出して、2006年末には現地企業との契約割合が44%に達した^[126]。2007年11月にはドバイ国際金融センターへ日本の損害保険会社として初めて現地法人を開設^[127]している。修正利益に占める海外保険事業の割合は2004年3月期の4%から2007年3月期には17%へ上がり、2015年度までに20〜25%へ引き上げる計画^[128]を掲げた。2008年3月には英ロイズ市場の保険グループKiln Ltdを買収し、ロイズ市場へ参入した。

2008年7月、ミレアホールディングスから東京海上ホールディングス株式会社へ商号を変更^[129]した。同月23日には米フィラデルフィア・コンソリデーテッドを約47億ドル・4987億円で買収すると発表^[130]し、米損保市場へ本格参入している。取得は同年12月に1株61.50ドルで完了^[131]した。リーマン・ブラザーズの破綻直後という市況のもとで、2009年3月期の親会社株主に帰属する当期純利益は231億円と前期の1088億円から急減した^[132]。それでも隅修三社長は2009年3月の取材で「エネルギーは内向きより外向きに拡大させていく」と述べ^[133]、危機のさなかに海外を攻める路線を明示した。

2011年12月、米デルファイ・ファイナンシャル・グループを約26億6400万ドル・約2050億円で買収することに合意し、2012年5月に完了した^[134]。2015年6月には米HCCインシュアランス・ホールディングスを1株78ドル・75億3000万ドル（約9400億円）で買収すると発表^[135]し、同年10月に取得している。円ベースの買収額は日本の金融機関による海外M&Aとして過去最大級であり、米国全州・英国・スペインなどで事業を持つスペシャルティ保険グループが加わった^[136]。2019年10月には富裕層向けに特化した米PUREを約31億ドル・約3255億円で取得すると発表し、2020年2月に完了した^[137]。2025年3月期の経常収益は日本4兆3520億円に対し米国2兆9948億円、その他1兆6124億円^[138]で、海外が国内に迫る規模へ育っている。

2018年と2019年、大規模な自然災害が2年続けて国内を襲った^[139]。2018年7月の西日本豪雨と同年9月の台風21号では業界全体の自然災害保険金の支払いが1兆5000億円を超え、台風21号だけで1兆678億円に達している。2019年6月に永野毅氏からグループCEOを引き継いだ小宮暁氏^[140]は、異常危険準備金の取り崩しや再保険の活用で業績への影響は軽微だとしつつ、火災保険に限れば異常危険準備金の残高が減っており、リスクを自社で保有するか再保険に出すかを再検討する必要がある^[141]と述べた。2019年10月には火災保険料を全体として引き上げ、水害などのリスクに応じて保険料が変動するリスク細分型の火災保険の開発^[142]も視野に入れている。

2023年12月26日、金融庁は企業向け保険の保険料を事前に調整していた問題で、東京海上日動を含む損保大手4社へ業務改善命令を出した^[143]。2024年2月には政策保有株の売却加速も求められ、4社合計で延べ5900社・時価6兆5000億円に上る持ち合い^[144]が、価格調整をはじめとする不正の温床とみなされた。東京海上日動の政策投資株式は2002年度以降の累計売却額が売却時価ベースで2兆7000億円に達し、2024年3月末の国内政策投資株式の簿価は2002年3月末対比で28%まで減っていた^[145]が、なお上場政策株は901銘柄・3兆5615億円を抱えていた^[146]。

2024年5月20日、東京海上ホールディングスは非上場株式や資本業務提携による出資などを除く政策投資株式を2029年度末までに残高ゼロにする方針を決めた^[147]。2024年度から始まる中期経営計画の3年間で残高を半減させ、2026年度末には連結純資産に対する比率を20%程度まで下げる^[148]計画で、売却で空く資本はリスクポートフォリオを見直したうえで社会課題の解決や成長分野へ振り向ける^[149]とした。売却益は業績を押し上げ、2025年3月期の親会社株主に帰属する当期純利益は1兆552億円と、邦損保として初めて1兆円を超えた^[150]。2025年6月に社長へ就いた小池昌洋氏は、国内保険事業で事業モデルの変革に取り組む一方、米PURE買収以降は新たな仲間を迎えておらず成長戦略としての次の一手が必要だと述べ^[151]、同年5月には建設コンサルティングのID&Eホールディングスをグループへ迎えた^[152]。