ヤマハの歴史

楽器・音響機器の製造
Last Updated: | Author: @yusugiura
歴史概要
1897
日本楽器製造を設立
山葉寅楠が静岡県浜松にて、オルガンの修理を開始したことが、ヤマハの創業となった。 浜松は天竜川沿いに位置する地方都市であり、木材の流通拠点として栄えていたため、木材を多...
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1927
労働争議により経営危機へ。住友系の川上嘉市が経営再建に尽力
1920年代を通じて静岡県浜松は工場都市として栄えたものの、その代償として労働争議が頻発した。中でも、すでに大規模工場を構えるほどに成長していた日本楽器製造(ヤマハ)が...
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1949
東京証券取引所に株式上場
終戦後の株式市場の再開に伴い、東京証券取引所に株式を上場した。
1950
川上源一(当時38歳)が、代表取締役社長に就任
終戦後に川上嘉市の息子である川上源一(当時38歳)が、日本楽器製造の社長に就任した。
1965
ピアノの量産体制を確立。世界シェアNo.1を確保へ
【生産】 川上源一は、同じ浜松市内に拠点を置く競合メーカー「河合楽器」を凌駕するために、日本では類例のなかったピアノの量産体制の確立を急いだ。そこで、1965年に静岡県...
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1967
レジャー事業に注力。国内の地方にリゾート施設を開業
【新規参入】 1962年にヤマハは子会社「中日本開発観光」を設立して、ホテル事業に参入した。当時は経営の多角化としてホテルが注目されており、この打手自体は珍しいものでは...
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1992
川上源一のワンマン経営が問題に。川上家が経営から退く
【川上家の独裁経営】 川上源一はヤマハの大株主ではなく、筆頭株主が第一勧業銀行(保有比率8.3%)であったにも関わらず、これまでの実績からヤマハの経営に対して強い発言力...
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1992
希望退職者を募集。721名が応募してヤマハを退職
1990年代前半のヤマハは、川上家による経営の失敗による負の遺産を抱えていた。 本業のピアノ製造では円高ドル安の進行によって、国際競争力が徐々に低下。多角化したリゾート...
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1998
半導体事業の縮小を決定
【新規参入】 1971年にヤマハは半導体に参入し、電子オルガン・電子ピアノ向けの音源用のLSIの開発製造を行なっていた。 当時はデジタル技術の普及期であり、音源LSIの...
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2008
財務体質の改善のため、ヤマハ発動機株を売却(+610億円)
【財務体質の改善】 リゾート事業における特別損失などにより、ヤマハの財務体質が悪化しつつあった。 そこで、ヤマハは財務体質の改善のため、保有していたヤマハ発動機の売却を...
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2013
中田卓也氏が社長就任。収益性重視の経営に転換
2013年に中田卓也氏がヤマハの代表取締役に就任し、収益性を重視する経営に舵を切った。 ヤマハの経営における課題は、組織と戦略の不一致にあった。1983年にヤマハはマッ...
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2017
原価改善を推進し、売上高営業利益率10.9%を達成
2013年からヤマハでは、楽器事業を中心に、機能別組織に基づく原価改善に着手した。 例えば、従来は事業別に「管楽器と弦楽器」の生産計画が分かれていたが、機能別組織に移行...
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1897 日本楽器製造を設立

山葉寅楠が静岡県浜松にて、オルガンの修理を開始したことが、ヤマハの創業となった。

浜松は天竜川沿いに位置する地方都市であり、木材の流通拠点として栄えていたため、木材を多用するオルガンやピアノにおける「木工部品」の原材料調達が行いやすいメリットがあった。この立地的な特異性が、静岡県浜松で楽器産業が発展する理由になっている。

1897年には「日本楽器製造(1987年に商号をヤマハに変更)」として株式会社を設立し、オルガンの製造・修理の体制を本格化。1900年にはピアノの製造を開始した。

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1927 労働争議により経営危機へ。住友系の川上嘉市が経営再建に尽力

1920年代を通じて静岡県浜松は工場都市として栄えたものの、その代償として労働争議が頻発した。中でも、すでに大規模工場を構えるほどに成長していた日本楽器製造(ヤマハ)が組合の標的とされ、大規模な労働争議に巻き込まれた。

労働争議を解決するために、取引先の銀行であった住友銀行は、住友財閥系の企業に勤めていた川上嘉市を、1927年に日本楽器製造の社長として送り込んだ。その後、労働問題を解決し、生産体制は元に戻った。

この経緯から、日本楽器製造の社長は、川上嘉市が歴任する形となった。以後、1992年に至るまで、川上家がヤマハの経営に従事した。

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1965 ピアノの量産体制を確立。世界シェアNo.1を確保へ

【生産】

川上源一は、同じ浜松市内に拠点を置く競合メーカー「河合楽器」を凌駕するために、日本では類例のなかったピアノの量産体制の確立を急いだ。そこで、1965年に静岡県に掛川工場を新設し、アップライトピアノの大量生産に乗り出した。

ピアノの生産には乾燥した木材を多用することから、生産速度を高めるために日本では類例のなかった大規模な「木材乾燥室」をピアノの製造工場に備え付けた。さらに、量産のためのベルトコンベアのラインを立ち上げるなど、ピアノの量産のための生産体制を作り上げた。

この結果、ヤマハは従来のピアノ製造が「職人による手作業」によって行われてきたという常識を覆し、ピアノの量産に成功。ピアノは国内および欧米に輸出され、ヤマハのピアノが世界的に認知されるに至った。

【販売】

ヤマハは国内においてはピアノを普及させるために「ヤマハ音楽教室」の組織化を実施した。各地域に点在する楽器販売店を組織化し、ヤマハのピアノを取り扱う際は「ピアノ教室」の併設を同時に行う契約を締結していった。さらに、音楽教室の先生と生徒が、ヤマハの製品を購入する形となり、日本国内でヤマハ製品が普及する販売体制を確立した。

販売面での組織化も、河合楽器に先行する打ち手となり、結果としてヤマハが国内でシェアを十分に確保するための原動力になっている。

【海外生産】

1970年代以降の円高ドル安の進行によって、国内のピアノ生産の採算が悪化する問題に直面した。

そこで、ヤマハは生産拠点のアジアへの移管を開始した。1977年にインドネシアに工場を新設して海外生産に着手。1989年には中国に生産拠点を設置し、東南アジアにてピアノ・楽器の生産を本格化した。

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1967 レジャー事業に注力。国内の地方にリゾート施設を開業

【新規参入】

1962年にヤマハは子会社「中日本開発観光」を設立して、ホテル事業に参入した。当時は経営の多角化としてホテルが注目されており、この打手自体は珍しいものではなかった。1964年にヤマハは子会社を通じて三重県賢島に「鳥羽国際ホテル」を開業した。

そして、ヤマハのリゾート開発が独自性を兼ね備えて、本格化されていったのが1970年代以降である。ヤマハの川上源一社長は、ピアノ製造による企業規模の拡大が難しいと考え、日本では馴染みのなかった「レジャー・リゾート施設」を運営することで、企業を発展させることを目論んだ。これは従来の「観光=ホテル」という常識を覆すものであり、当時としては斬新な方針であった。

そこで、1967年に三重県賢島にて「合歓の郷」、1974年に静岡県掛川にて「ヤマハレクリエーションつま恋」といったリゾート設備を開業した。これらのリゾート設備では、リクリエーション施設が設けられて、それまでの日本には馴染みのなかった施設となった。

リゾート施設内では、ポピュラー音楽のコンテスト「ヤマハポピュラーソングコンテスト」の開催や、国内外の著名アーティストによる屋外コンサートを企画することによって大規模な集客を実現。文化的なトレンドの発信源として、当時の若者から支持を集め、1970年代の日本の音楽シーンにとっては欠かせない施設となった。

この結果、ヤマハが手がけるリゾート施設は「日本人に新しい余暇を提供する」という目的は達成したものの、他のリゾート施設と同様に閑散期と繁忙期の差が激しいために収益性が悪く、加えてリピーターを確保しづらいこともあり、ヤマハの経営を支える事業までには成長しなかった。

【事業撤退】

これらのリゾート施設は、ヤマハのレジャーへの多角化を象徴する事業としては立ち上がったものの、収益面では課題が多く、将来に向けた設備投資が十分に行えなかった。

その後、1990年代以降のヤマハのリゾート事業は、地方のリゾート施設の負けパターンである「設備投資ができず、施設が老朽化し、客離れが進行する」というスパイラルに陥った。

2000年代以降にヤマハは「レジャー事業の縮小」を決め、ヤマハにとっては手痛い負の遺産となった。

2005年3月期には「合歓の郷・鳥羽国際ホテル・つま恋・キロロリゾート」の4施設の減損を決めて、リゾート事業だけで特別損失319億円を計上した。その後、各施設は三井不動産などの同業他社に譲渡され、ヤマハはレジャー・リゾート事業を大幅に縮小した。

なお、2022年時点では、ヤマハは子会社「ヤマハリゾート」を通じて静岡県にてゴルフ場・宿泊施設を経営しており、事業撤退は完遂していない。

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1992 川上源一のワンマン経営が問題に。川上家が経営から退く

【川上家の独裁経営】

川上源一はヤマハの大株主ではなく、筆頭株主が第一勧業銀行(保有比率8.3%)であったにも関わらず、これまでの実績からヤマハの経営に対して強い発言力を持っていた。

1977年に川上源一は会長に退き、後任の社長に河島博が就任し、1980年度には過去最高の収益を達成したものの、川上源一は新社長の経営方針に反発。そして、1980年に河島社長を解任した。

さらにこの時、河島社長の退任に反対し、役員会で反対意見を表明した清水(当時取締役)は、川上源一の逆鱗に触れ、清水氏も取締役を解任された。このため、ヤマハのガバナンスは、実質的に崩壊していた。

加えて、1983年には息子の川上浩をヤマハの社長に据えるなど、ヤマハが同族経営であるかのような振る舞いをした。

この結果、1970年代から1980年代にかけて、ヤマハは「川上家が株式の大半保有する会社」のように経営され(実際には3%も保有していない)、周囲のメディアなどからは「ワンマン経営」と形容された時期であった。

なお、1980年代からヤマハの経営は迷走しており、北海道のキロロリゾートの開発推進など、この時期のレジャー施設への投資は、バブル崩壊後にヤマハの「負の遺産」となって、企業経営を苦しめる原因となった。このため、川上家による経営が、1990年代以降のヤマハの経営不振の根源的な要因であったと言える。

【川上家の永久追放】

そして、1992年に川上浩は、労働組合から業績不振による希望退職者の募集の猛反対を受けて、社長を退任。同時に川上源一もヤマハの会長を退いたことで、半世紀以上にわたって続いた川上家による「資本的な根拠のない同族経営」に終止符が打たれた。

川上家の退任という混乱に際して、ヤマハの経営を影から見守ったのが、ヤマハ発動機の社長を務めた江口秀人氏であった。江口氏は、川上源一に退任するように説得するなど、川上家がヤマハから退く際のキーパーソンであった。

なお、現在でもヤマハの歴史において「川上家による経営」に触れられないことが多いが、これは同社にとって「川上家」がアンタッチャブルな存在であるためと推察される。

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1992 希望退職者を募集。721名が応募してヤマハを退職

1990年代前半のヤマハは、川上家による経営の失敗による負の遺産を抱えていた。

本業のピアノ製造では円高ドル安の進行によって、国際競争力が徐々に低下。多角化したリゾート事業は低迷し、新事業として期待された半導体事業も投資がかさみ収益を生み出すことが難しい状況であった。

本業の楽器製造では、国内から海外への生産移管を進めており、同じ事業内での人員の配置転換が難しい状況になる。

このため、楽器製造部門における余剰人員が問題視されつつあった。半導体などの多角事業に配置転換してカバーするものの、それでも余剰人員を完全に解消することは困難になった。

そして、1992年にヤマハは希望退職者の募集を決定。合計724名が応募し、ヤマハを退職した。

なお、2012年に至るまで、ヤマハは持続的に人員削減を実施し、固定費の削減に追われており、ヤマハはかつての輝きを失い「長い冬の時代」に突入した。

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1998 半導体事業の縮小を決定

【新規参入】

1971年にヤマハは半導体に参入し、電子オルガン・電子ピアノ向けの音源用のLSIの開発製造を行なっていた。

当時はデジタル技術の普及期であり、音源LSIの技術は確立されていなかったため、ヤマハは開発および製造を行うことで、音源用のLSIの先駆的な存在となった。

生産拠点としては、静岡県の豊岡工場に加え、1976年には鹿児島に子会社の生産拠点を新設した。

1990年代には、HDD向けの薄膜磁気ヘッドに本格投資を行い、国内シェア20%を確保するなど、音源に拘らない半導体部品の事業も拡大した。

【本格投資】

1996年にヤマハは半導体工場に累計400億円の投資を決定し、本格的な攻勢に打って出た。

ヤマハは半導体の本格生産のために、楽器向けの木材の貯水池として活用していた土地を再開発し、同地に天竜半導体工場を新設した。

この結果、1996年の時点でヤマハは音源LSIで国内シェア90%を確保。セガのゲーム機「サガサターン」向けに、音源用LSIを独占供給するなど、競争力のある事業に育っていた。

【事業縮小】

1990年代を通じて半導体の微細加工が進展し、従来の音源用のLSIを用意しなくても、汎用的なチップによって音声信号を処理できる時代に突入した。このため、ヤマハが得意としていた音源用のLSIという部品そのものの市場が縮小してしまう。

そこで、1998年にヤマハは半導体事業の縮小を決定した。まずは1998年に新設したばかりの天竜半導体工場について、稼働からわずか1年が経過した1999年に売却を決め、100億円でロームに譲渡した。同時に、薄膜磁気ヘッドからの事業撤退を決定している。

その後は、2002年ごろに携帯電話の「着メロ」ブームが到来し、ヤマハが供給する「着メロ半導体」が一時的な収益源となったものの、ガラケーからスマートフォンへの移行によって需要が消滅し、ブームは一過性に終わっている。

半導体の製造拠点の縮小を推し進め、2015年に鹿児島の子会社を譲渡するまで、事業整理を継続した。

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2008 財務体質の改善のため、ヤマハ発動機株を売却(+610億円)

【財務体質の改善】

リゾート事業における特別損失などにより、ヤマハの財務体質が悪化しつつあった。

そこで、ヤマハは財務体質の改善のため、保有していたヤマハ発動機の売却を決定した。すでに、2000年の財務危機に際して、ヤマハ発動機の株式を一部売却しており、2008年の売却は残数分の売却となった。

ヤマハは、関連会社のヤマハ発動機の株式保有分の一部を売却し、保有比率が22%から14%に減少。ヤマハは約8%の株式売却により、2008年3月期に特別利益610億円(関係会社株式売却益)を計上し、財務体質の改善に寄与した。

【ヤマハ発動機との関係】

ヤマハがヤマハ発動機の株式を保有していた経緯は1955年に遡る。当時のヤマハの社長であった川上源一は、終戦後にGHQ接収されていた工作機械と工場が返還されたのを受けて、当時需要が急増しつつあった二輪車への参入を決めた。

そして、1955年にヤマハの子会社として「ヤマハ発動機(資本金3000万円)」を設立した。その後、1961年にヤマハ発動機は株式を上場したため、ヤマハとヤマハ発動機の資本関係は希薄となった(1980年代にはヤマハが大株主として39%を保有)。このため、ヤマハ発動機とヤマハは「創業者は同一だが、資本面では関係会社」という位置付けて運営された。

ヤマハにとっては、ヤマハ発動機の株式を「1950年代に割安で確保した」形になり、2008年の株式売却に際して、膨大な利益を計上する形となった。

【資本政策の問題】

ヤマハとヤマハ発動機はともに上場会社であるため、本業とは関係のない資産を抱える形となり、資産効率が低下する問題があった。そして、2010年代を通じて海外機関投資家の日本市場への参入に伴い、資産効率の観点から、関連会社の株式の大量保有が資本政策が問題視されるようになった。

そこで、2017年からヤマハは「ヤマハ発動機の株式の売却」を進める方針を打ち出した。2017年と2021年に証券会社へのブロックトレードにより株式を売却し、資本政策の是正を行なっている。

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2013 中田卓也氏が社長就任。収益性重視の経営に転換

2013年に中田卓也氏がヤマハの代表取締役に就任し、収益性を重視する経営に舵を切った。

ヤマハの経営における課題は、組織と戦略の不一致にあった。1983年にヤマハはマッキンゼーのコンサルティングを受けて組織体制を「事業部制」に移行し、経営の多角化に最適化した組織体制で運用してきた。

しかし、2000年代を通じた多角事業の整理により、本来の意味での事業部制のメリットが薄れ、事業部が多すぎるという問題が生まれつつあった。加えて、余剰人員の管理職が「社内で職を得るため」に事業部が設置されることもあり、事業効率が低下していた。

そこで、中田卓也氏は、社長就任直後に「事業部制」から「機能別組織」への移行を決断した。現場の社員や管理職は、急激な組織変更に反対したが、中田社長は改革後に不備な点を修正していくという考えて、組織改革を断行した。

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2017 原価改善を推進し、売上高営業利益率10.9%を達成

2013年からヤマハでは、楽器事業を中心に、機能別組織に基づく原価改善に着手した。

例えば、従来は事業別に「管楽器と弦楽器」の生産計画が分かれていたが、機能別組織に移行してからは、生産計画の合理化を実施。管楽器は入学シーズンの春・秋に販売が集中し、弦楽器はクリスマスシーズンに販売が集中するなど、従来は閑散期と繁忙期の波があったが、機能別組織に移行して生産計画を平準化することで工場の稼働率を向上させた。

この結果、国内工場を中心に、生産余剰となった設備について工場閉鎖を実施。2013年に管楽器の生産は静岡県豊岡工場に集約し、埼玉県の工場閉鎖を決定している。

また、既存工場についても余剰人員の整理を実施した。ピアノ製造の掛川工場の従業員数は「638名(2014年3月期)」から「31名(2017年3月期)」へと抜本的に削減。楽器製造の豊岡工場の従業員数は「1141名(2014年3月期)」から「307名(2017年3月期)」へと大幅に削減された。

生産現場における余剰人員の削減によって、2013年から2017年にかけてヤマハは売上原価の改善に成功し、粗利を約5%改善した。この結果、2017年3月期に売上高営業利益率10.2%を達成し、高収益企業に返り咲いた。

売上高の推移

売上高の推移