1965年、野村證券は調査部門を分離して野村総合研究所を設立した。日本初の本格的な民間シンクタンクで、産業調査と経済予測を法人向けに提供する報告書ビジネスとして出発した。設立の狙いは2つある。1つは野村證券が顧客に提供する投資情報の母体を、証券会社本体ではなく別法人として持たせること。もう1つは証券会社の枠を超えて産業界に知識サービスを売る新事業を立ち上げることだった。両者を同じ組織に同居させた構成が、後年に自社の強みを「リサーチ＋IT」と説明する下地となる。当時の国内に欧米型の民間シンクタンクはまだ根付いておらず、証券会社が自らリサーチ専業の別会社を立ち上げる試み自体、業界の側から見ても先例の乏しい動きだった。

同じ時期に、証券業務の電算化を担う野村電子計算センター、のちの野村コンピュータシステムも設立されている。前者は紙の知識を売り、後者は計算機の時間を売る。両社の顧客は野村證券グループを中心とする金融機関で重なっていたが、扱う商品もカルチャーも別物だった。研究員が多数を占める組織と、オペレータやプログラマが多数を占める組織とでは、評価制度も人材供給源も別系統であり、顧客と営業ルートを共有していても社内運営はほぼ独立して動いていた。当時の日本のIT業界はメーカー系SIerと銀行・証券の電算子会社が主流で、シンクタンクとシステム会社を同じグループに並べて持つ例は珍しく、後の合併を可能にする土台がここで偶然形作られていた。

1988年1月、旧NRIと野村コンピュータシステムが合併し、現在の野村総合研究所が発足した。背景にあったのは、金融機関のシステム投資が拡大し、業務を深く理解した上で要件を定義できる存在が求められ始めた事情である。シンクタンク部隊が調査で見つけた業務課題を、システム部隊がそのまま受託して形にする。リサーチとSIを社内で連結する組織形態が、ここで成立した。報告書を売るだけでも計算機時間を売るだけでも届かない領域を、1社で一貫して引き受ける輪郭がはっきりした時期である。金融機関の側から見ても、業務要件の整理から稼働後の運用までを同じ相手にまとめて任せられる取引先は、当時の国内市場では限られていた。

合併直後は研究員とエンジニアという異質な人材を1つの会社に束ねるまでに時間がかかったが、証券・銀行向けの共同利用型システム、すなわち複数の金融機関が同一基盤を共同で使う仕組みを起点に、コンサルとITサービスを並走させる輪郭が固まった。野村證券グループの社内システムを請け負うインハウスSIerと、外部金融機関向けの共同利用型サービスを提供する独立ベンダーという2つの顔を同時に育てたのも合併直後の時期である。グループ内案件で磨かれた業務ノウハウが外部顧客向けサービスの土台になり、外部案件で得た運用規模がグループ内のコスト低減に戻ってくる。両者を別部隊に切り分けず同じ会社で回したことで、内外の案件が相互補完的に回る構造が定着した。後年の収益柱となる金融IT運用ビジネスの原型は、合併の数年で固まった。

2001年12月、NRIは東証一部に上場した。野村證券グループの一員でありながら、外部金融機関にも共同利用型システムを供給する立場で、競合する銀行・証券から「野村の社内会社」と見なされない独立性と、利用料の合理性を担保する財務透明性を市場から求められていた。共同利用型システムは複数の金融機関が同じ基盤に乗る性格上、利用条件が特定株主に有利に設計されていないかという疑いがあれば採用自体が滞る。グループ内会社にとどまっていれば、外部顧客の拡張に天井がついていた可能性が高い。シンクタンク業態の老舗が証券会社系列のIT会社として上場する構図自体、当時の市場では異例の形であった。

上場で得た資金は、研究機能の拡張ではなく、データセンターと運用基盤への投資に振り向けられた。シンクタンクとして発足した会社が、上場時にはすでに収益源の中心を金融機関向け運用サービス、すなわちBESTWAYやSTARに代表される共同利用型システムに置いていた。研究員を増やして報告書の点数を増やす方向ではなく、運用基盤の冗長化と処理能力の増強に資金が流れた点に、このときのNRIが自社をどう定義していたかが表れている。社名の「総合研究所」が示すブランドと、実際の収益構造との間にズレが生まれ始めたのもこの頃である。社外に対してはリサーチを軸にしたコンサルとITの融合という自己像を説明しながら、社内ではIT運用が稼ぎ頭となっていた。

2003年に藤沼彰久が代表取締役会長兼社長に就任し、2010年6月に嶋本正へ承継された。この間NRIは、金融ITの運用受託額を積み上げるストック型ビジネスの比重を高めた。受託開発型の一過性収入ではなく、複数年にまたがる運用・保守の月額料金を積み上げる構造で、案件単位の浮き沈みに業績が振り回されにくい体質が形作られた。新規開発を取り切るより、既存顧客の運用契約を延長しながら対象業務を少しずつ広げるほうが、金融機関側にとっても移行リスクが小さい。開発一巡後の保守運用を長期に抱え込めるかが、SIer各社の利益率を左右する時期に入りつつあった。

連結売上はFY04の2,529億円から、FY15には4,214億円まで拡大した。営業利益率は10%台後半で推移し、SIer業界平均を上回る利益体質が定着する。上流のコンサルが要件を握り、下流の運用サービスが長期収益を稼ぐ二段構えが標準となった時期でもある。野村證券グループ向け案件で磨かれた金融業務知見、すなわち証券バックオフィスや投信の事務処理に関する深い理解が、地銀・生保・資産運用会社等への横展開の武器となった。業務を知っている相手に発注する方が金融機関にとっての要件整理コストは下がり、NRIにとってもゼロから業務を学び直す必要がない。同業の独立系SIerが人月工数を売るなかで、NRIは業務知識を織り込んだ長期サービスを売る位置取りを固めた。

社名の「総合研究所」が示す姿と、実際の収益源とのずれは、2000年代を通じて一貫して続いた。研究レポートの公開・無料配布や経済予測のメディア露出が広報的価値を持つ一方、収益の大半は金融機関向けITサービスから来る。リサーチ部門は事業のショーウィンドウであり、SI・運用部門が稼ぎ頭、という分業が定着した。メディアで名前が露出するのは研究員や経済予測のレポートだが、損益計算書に効いてくるのは長期運用契約の月額料金だった。自社のブランドが指すものと、自社が稼いでいる商品との間に距離があっても、それぞれを別の聴衆に届ける構造が落ち着きどころとなっていた。

社外的な発信では「コンサルティング」と「ITソリューション」を併記する自己説明が定型化し、シンクタンクという出自を残しつつも、実態は金融機関向けの中核ITベンダーに近い構造へと移った。このずれは弱点ではなく、むしろNRI独自の地位を支えている。純粋なSIerには真似できない業務知識の発信源をリサーチが担い、純粋なシンクタンクには手の届かない実装責任をITサービス部門が引き受ける。リサーチ側が見つけた課題がSI案件として形になり、SI案件で蓄積した実装知見がリサーチ部門の論考の裏付けになる。両方の機能を1社で回せる構造が、利益率の高さと顧客の囲い込みの両方に効いていた。

2016年、此本臣吾が代表取締役社長に就任した。此本はメディア発信を強め、デジタル資本主義の時代に入った日本企業の生き残りの鍵をデータ共有によって経済・社会価値を生み出す「デジタル・コモンズ」の構築に置くべきだとの認識を示した。NRIの自己定位を、金融機関向けSIサービスの担い手から、デジタル社会資本の担い手へと広げる路線である。対象顧客を金融機関の外側へ押し出し、提供価値をシステム請負から社会インフラの整備へと語り直す試みでもあった。合併以来ほぼ手つかずで残ってきた「総合研究所」の看板と、金融IT中心の実収益との距離を、ブランドの側から埋めにいく動きと読むこともできる。

この自己定位の拡張は、社外向けのキャッチフレーズに留まらなかった。経営層が公の場で繰り返し「コンサル＋IT」ではなく「デジタル社会資本」という語を使うことで、社内の人材投資・案件選別・パートナリング戦略の優先順位が変わる。金融機関の個別案件に閉じた議論だけでなく、業界横断のインフラ的な立ち位置を取りに行く案件が相対的に評価されやすくなる、というメッセージでもあった。業績の数字も追従した。FY16の売上4,245億円・営業利益585億円から、FY22には売上6,921億円・営業利益1,118億円に伸び、営業利益率は16%台に乗った。社長交代と発信の変更が、業績の安定成長と並行して進んだ時期である。

2023年4月、此本は「NRI Group Vision 2030」と「中期経営計画2025」を発表した。コア領域の深化、DX進化（DX1.0／2.0／3.0の段階整理）、グローバル3極体制（日豪に加え北米展開）、マネジメント高度化（人的資本・サステナビリティ）の4本柱を掲げた。DXを段階で整理するフレームそのものが、コンサルとしてのNRIが自社の提供価値を顧客に説明するための共通言語の役割も果たした。DX1.0でシステム更新を請け負い、2.0で業務プロセスを再設計し、3.0で新規事業の立ち上げを支援するという段階分けは、そのまま案件単価と関与期間の違いにも対応している。経営計画が対外発信のツールを兼ねる構図は、シンクタンク出自の会社ならではのものだった。

「デジタル社会資本」を整備することで変革を支え、DXの先にある豊かさを洞察する存在を目指すという此本の発言が、この中計の理念部分を要約している。コンサルとITだけでは語りきれない自社の役割を、社会インフラの語彙に置き換える試みだった。同時にグローバル3極体制という地理的な拡張テーマを掲げた点でも、これまで国内・金融に偏ってきたNRIにとって踏み込んだ宣言となった。国内金融依存という強みの裏返しを経営計画のなかで扱ったのは、上場以降ではこの中計が初めてに近い。中計2025は、業績計画というより自己定位の更新文書としての性格が強い。

中計2025の発表とほぼ同時に、株主還元と資本効率もテーマとして前面に出てきた。2023年5月、上限2,000万株・500億円の自己株式取得を決議。さらに2024年3月29日付で13,370,131株を消却し、発行済株式数は約593百万株から580百万株に減った（決算説明会 FY24）。消却まで踏み込むことで、自己株式を事実上の退蔵資産として抱える余地を狭め、発行済株式数そのものを恒久的に減らす意思を示した形になる。配当も四半期ごとの上方修正と歩調を合わせて引き上げられ、FY24は中間24円・期末29円の年間53円となった。国内SIerでここまで踏み込んだ資本政策を打つ例は多くなく、伝統的な親子上場会社の還元姿勢とは線を画す方針を示した形である。

FY24通期では売上7,365億円・営業利益1,204億円・ROE19.9%・配当性向38.8%と、伝統的な日本の大企業よりも資本市場との対話を意識した数字が並ぶ。営業CFは1,422億円に伸び、潤沢な現金を配当・自社株買い・消却に厚く回す姿勢がはっきりした。他方で海外売上比率は16%台で伸び悩み、豪州子会社の条件付対価評価損が四半期利益を圧迫する場面もあり、グローバル3極体制の実装には課題が残る。国内で稼いだキャッシュを、海外拠点の買収や立ち上げに回すよりも、自社株買いと配当に振り向ける姿勢が、この期の財務資料からは読み取れる。資本効率の数字と地理的拡張の遅れが、ちぐはぐなまま並存となった。