三菱電機 の歴史

三菱電機の源流は1905年、三菱合資会社造船部神戸造船所の構内で舶用・鉱山用を主とした電気機械器具の製造^[1]が始まったところにある。同造船所は1908年に国産第一号のタービン発電機を完成させ^[2]、創業期の電機技術を蓄えた。1921年1月15日、その電気機械部門を継承して資本金1500万円^[3]で三菱電機が設立された。設立の事情は、電力を動力に用いる機運が各方面で熟していたにもかかわらず、欧州大戦直後の疲弊で先進工業国からの輸入が困難になり、電気機械製造事業の有望性が高く評価された^[4]点にあった。発足時の施設は神戸工場だけで、本店は名古屋^[5]に置かれた。

1921年10月に神戸工場を神戸製作所と改称し、翌1922年1月には本店を東京へ^[6]移した。1923年11月には三菱造船長崎造船所の電機工場を1年の委託経営ののちに吸収して長崎製作所^[7]とし、タービン発電機や船舶用直流機など大型重電機器^[8]を手がけた。1924年9月には名古屋製作所を開設し、汎用誘導電動機などの標準電機品と家庭用電気機器^[9]へ製品の幅を広げた。技術の面では米ウエスチングハウス社と技術提携契約を結び^[10]、翌年にはウエスチングハウスエヤーブレーキ社とも提携^[11]した。これらの契約は戦時中の中絶を除いて戦後まで続き^[12]、製品の質を支えた。

1930年から1931年にかけての不況で経営は苦しんだが、満州事変の勃発後は好況に転じ、神戸・名古屋・長崎の三製作所は整備拡張^[13]の時期に入った。1935年の販売高は一期で1200万円^[14]を計上した。同年には英レイロール社とも技術提携を結び^[15]、大正期に結んだ米国系3社の契約へ欧州の技術を重ねた。1940年12月には尼崎に12万坪の用地を買って大阪工場を建設し、あわせて研究所^[16]を開いた。大阪工場はのちに伊丹製作所と改称し^[17]、神戸・名古屋・長崎の三製作所と並ぶ主力工場になった。資本金は1937年と1940年の倍額増資を経て、1943年8月に1億2000万円^[18]へ増えた。

戦時経済のもとで工場の新設は加速し、1940年12月の大阪工場は神戸製作所から無線機と精機の工場を移して^[19]立ち上げ、1942年4月には世田谷工場^[20]を設けた。1943年2月に福山工場と中津川工場、4月に郡山工場、6月に和歌山工場^[21]と、半年のあいだに4か所が動き出した。1944年2月には姫路工場を新設^[22]し、翌3月には本店研究部を研究所へ格上げ^[23]して、開発の社内機能も拠点の拡張と並べて整えた。終戦時には4製作所8工場に1研究所を加え、日立製作所・東京芝浦電気と並ぶ三大メーカーの一つ^[24]に数えられる規模と内容を持った。

空襲による被害は、原爆を受けた長崎製作所をはじめ全施設の31%^[25]に及んだ。復旧を妨げたのは、制限会社の指定・賠償指定・特別経理会社・過度経済力集中排除法の指定^[26]と続いた戦後の法令であり、なかでも三菱商事の解散で従来の販売機関を一挙に失った^[27]打撃が大きかった。売る場所を自力で作り直すため、1946年から1949年にかけて大阪・名古屋・福岡・札幌・仙台・富山・広島などに営業所を置き^[28]、その下に多数の特約店と販売店を配して全国の販売網を敷き直した。1949年5月には10%の人員整理と10%の賃金引き下げを発表し、業界の合理化の口火^[29]を切った。同月、東京証券取引所へ株式を上場^[30]している。1950年3月期には8分の低率で配当を復活^[31]した。

傾斜生産方式が再起の糸口となり、1951年以降に本格化した電源開発を受けて、電気機械の生産額は1950年の238億円から1951年には533億円^[32]へ跳ね上がった。戻ってきた需要に対し、国内の技術は戦時中の停滞のぶんだけ後れて^[33]いた。欧米が14万5000キロワット級のタービンを実用化していた^[34]一方で、1952年完成の築上発電所向けに国産できた設備は3万5000キロワット^[35]にとどまった。三菱電機が大正期に結んだ米ウエスチングハウス社との技術提携契約は戦時中に中絶^[36]したままで、大容量機の技術を国内で調達する当てはなかった。

ウエスチングハウス社は、三菱電機が分割されて三菱の商号を失えば技術契約は結べない^[37]と通告した。高杉晋一社長は1950年4月に三井・住友の代表とともに吉田茂首相へ陳情し、5月末に一年の延期^[38]を得た。再延期を経て、1952年4月28日の講和条約発効で商号の使用禁止令は消滅^[39]している。商号を守ったうえで、1951年4月に技術提携を復活させ^[40]、資本提携もあわせて結び直した。ロイヤリティは1年目25万ドル、2年目30万ドル、3年目40万ドル、4年目以降は売上の3%^[41]という条件であった。1955年9月時点でウエスチングハウス社は発行済4800万株のうち200万株を持つ筆頭株主^[42]であった。

外資法の制定を機に、富士電機はジーメンス社、東京芝浦電気はゼネラル・エレクトリック社と関係を復活させ^[43]、日立製作所は1953年にゼネラル・エレクトリック社から火力プラント技術を導入^[44]した。新三菱重工業も1952年2月に蒸気タービンの製作でウエスチングハウス社と提携^[45]し、三菱グループは同じ系譜に連なった。水素冷却発電機の開発では長崎製作所の今北孝次試験課長をウエスチングハウス社へ派遣^[46]し、同製作所員の海外出張は戦後初となっている。国内では1953年10月に無線機製作所^[47]、1954年4月に冷蔵庫やエアコンなど民需用冷機の専門工場として静岡工場^[48]を新設した。1955年3月期の利益は4億4000万円にとどまり、配当は1割8分^[49]へ下がった。

1959年8月、三菱電機は半導体の量産だけを担う専門工場として北伊丹工場^[50]を新設した。設備投資を支えたのは電源開発で、電力各社は1958年度から1963年まで5年間で1000万キロワット近い電源開発^[51]を計画していた。1959年の業績は売上高が前年同期比16%増、利益金が35%増^[52]で、いずれも創業以来の最高を更新し、証券市場では成長株と呼ばれた^[53]。1954年の静岡工場、1956年の家庭電器工場に続いて重電・電子・家庭電器の各分野で設備を積み増し^[54]、1960年に鎌倉製作所、1962年に京都製作所と相模製作所^[55]を建てた。

1959年ごろ、関義長社長は提携先のウエスチングハウス社から一センチ角ほどの集積回路の試作品を持ち帰った^[56]。その話が新聞記事になると三菱電機の株価は一時暴騰^[57]した。関社長の指示で中央研究所が製法を考案し、1961年に「モレクトロン」の名で商品化^[58]した。これが国産IC第一号にあたり、開発が早かったため1970年ごろまで国産メーカーのトップ^[59]を走った。1963年3月には菱電機器を吸収合併して群馬製作所と改称^[60]し、1964年には昇降機の専門工場として稲沢製作所^[61]を新設している。1968年3月期の売上高は1321億円、利益36億円、受注は1500億円^[62]で、いずれも創業以来の最高であった。

1963年から1964年を境に電化ブームは終わり、1965年9月期は利益剰余金を取り崩してかろうじて無配転落を免れた^[63]。同じ不況で富士電機と安川電機は無配に落ち、明電舎は住友グループへ身売り^[64]しており、大手3社のあいだにも格差が生じた。1971年9月期は為替差損5億3700万円で6%の減益・2分の減配^[65]となり、これを機に全社総点検運動「101作戦」を始め、進藤貞和社長は量から質への転換を基本方針^[66]に据えた。半導体では1970年ごろから日本の十倍の規模で生産する米国メーカーが販売攻勢をかけ、価格低下で国産各社は軒並み赤字^[67]に沈んだが、三菱電機は撤退せず1972年4月に半導体事業部を設けて生産と販売を強めた^[68]。初代事業部長が提案したマレーシア工場案を進藤社長は言葉の違いと自動化の進展を理由に退け^[69]、実際その2〜3年後に組み立て工程の自動化機械が開発された。

三菱電機は1958年から事業部制を敷き^[70]、市場と技術の変化に合わせて手直しを重ねた結果、1972年末には10の事業部^[71]を抱えていた。この編成は生産の都合で分かれており、客を単位にしていなかった^[72]。1975年6月に営業本部を新設して^[73]全社の販売機能を一元化し、1977年6月には事業部の上へ重電・電子・機器・商品の4事業本部^[74]を重ねた。進藤貞和社長は機構改革の狙いを「全体的に販売志向型にしよう」^[75]という点に置き、研究本部は開発本部へ改称^[76]している。本部長には事業の技術的な専門家であることを求めず、4人が互いに協力できる人物を選ぶことを大前提^[77]とした。

1976年度は攻めのSP76作戦と守りのVA350作戦^[78]が効き、原価低減は目標350億円に対し実績410億円^[79]に達した。操業度は1975年度上期の76%から1976年度上期には95%^[80]へ戻った。1977年3月期の単体実績は売上高6962億円・経常利益145億円・当期純利益85億円^[81]で、経常利益は前期61億円の2倍^[82]を超えた。輸出も伸び、1976年度の受注は前年度比69.7%増の1700億円で、その3分の2をプラント輸出^[83]が占めた。イラク電力庁向けの発電プラント約250億円、イラン電力庁向けの変電プラント約260億円^[84]などが積み上がり、1977年10月には日立製作所・東京芝浦電気の停滞をよそに単独で増益を続ける三菱電機が「雌伏50年」のブーム到来^[85]と評された。

好調のかたわらで、売る相手の定まらないエレクトロニクス部門の弱さ^[86]も表に出た。1977年10月時点の半導体の売上高は年間約400億円で、そのうち20%が社内向け^[87]であり、民生用か産業用かの方針も定まらず業界シェアも低かった^[88]。赤字だった京都製作所では大森淳夫氏が所長として購買部長と営業部長を兼務し、3年で一人当たりの生産高を2.26倍^[89]に伸ばし、買い替え需要を読んだシステムテレビとVTRのピクチャーサーチ^[90]を生んだ。1981年には北伊丹製作所福岡半導体工場を新設^[91]し、1983年10月には4事業本部を機電・商品・電子システム・電子計算機・電子デバイス・海外の6事業本部^[92]へ組み替えた。

1983年に三菱電機は米国で半導体工場を設立^[93]した。日米摩擦の緩和を意図した進出^[94]であった。1984年は集積回路の需要が強く、国内のIC生産額は2兆円に達する見通し^[95]となっていた。同年に愛媛県の西条工場を一部完成させ、1985年には高知工場の建設に着手^[96]している。西条は臨海部の用地で塩害を懸念する反対が社内に強かったが、進藤貞和社長は「人間が月に行く時代に塩ぐらい防げないわけはない」^[97]と押し切った。1985年の不況で半導体の生産はピーク比で三割強落ち込み、原因はメモリー市況の崩壊^[98]にあった。

1986年7月、日米両政府は日米半導体協定の締結に合意^[99]した。公正市場価格の導入により、日本メーカーは価格を引き下げて需要を刺激し量産効果に期待する戦略を取れなくなった^[100]。それでも三菱電機は設備の積み増しを止めず、1989年6月の講演で天野順介常務取締役は、半導体が1メガDRAMで業界第二位にあり4メガ・16メガも量産できる^[101]と述べ、重電の工場を半導体の工場へ転換させた^[102]ことにも触れた。1988年度の単独決算は売上高2兆2301億円で前年度比14.1%増、経常利益931億円で同122.7%増、当期利益324億円で同63.9%増^[103]と、いずれも過去最高であった。経常利益と当期利益の伸び率の開きは、体質改善のための半導体の有税償却が主因^[104]であった。

1989年6月、三菱電機は自動車機器事業本部を新設^[105]した。半導体では韓国・台湾のメーカーが力をつけ、4メガDRAMでは韓国の三星電子が世界最大とみられるまでになり、メモリー中心の経営は行き詰まった^[106]。1993年6月には電力工業システム・社会システム・電子システム・情報通信システム・映像情報・住環境・FAシステム・自動車機器・半導体の9事業本部へ再編し、あわせて生産システム本部^[107]を新設している。1994年3月期には情報通信システムと電子デバイスの2部門が177億円の営業損失^[108]を計上し、連結売上高の31%を占める最大部門^[109]が収益力を欠いていた。

1992年6月、半導体部門出身の北岡隆氏が社長に就いた^[110]。重電出身でない初の社長で、「万年3位に安住する三菱電機を業界トップにしよう」^[111]と改革に取り組んだ。当時の会社は「最も変化に縁遠い大企業の1つ」と評され、総合電機特有の緩衝作用で業績の振幅が小さかった^[112]。北岡社長はゼネラル・エレクトリック社のジャック・ウェルチ会長流の「一流になれないものは切り捨てる」選択と集中を経営の指針^[113]に掲げ、1993年の再編では事業本部長が決裁できる投資枠を1億円から5億円へ広げた結果、常務会にかかる案件は6割減った^[114]。売上高2兆5000億円に対し従業員5万人は過剰だとして、本社人員を毎年10%削減^[115]する方針も示した。

改革は人事にも及び、日立製作所・東京芝浦電気より早く年功的な人事・報酬制度を廃して社内公募制^[116]を導入し、北岡社長は社員との対話集会「社長フォーラム」を70回ほど^[117]重ねた。米国流の激しい人員削減はとらず、「じわじわ効く漢方薬方式がベスト」として雇用は守る立場^[118]を明言している。かつての社内には重電が本流でコンピューターなどを手がけると出世できないという意識^[119]があり、北岡社長は不採算事業を子会社化して稼ぐ体質への転換^[120]を図った。1995年1月には赤井電機の経営権をセミ＝テックグループへ譲渡^[121]した。半導体投資は1994年から1996年に連結で約3000億円^[122]に達し、1995年度以降はDRAMを中心に年1000億円以上^[123]へ拡大している。1995年度の単独経常利益は1000億円を突破し、過去最高益1363億円^[124]に迫った。

1997年、米マイクロン社の安値攻勢でDRAM市況は急落^[125]した。1997年度の半導体事業の赤字は約900億円に拡大し、先送りされていた家電事業の赤字も350億円程度^[126]に膨らんだ。1998年3月期の連結業績は売上高3兆8013億円・経常損益525億円の赤字・当期純損益1059億円の赤字^[127]となり、上場以来初の無配^[128]に落ちている。1998年2月、三菱電機は沖電気工業と同時に汎用DRAM事業からの撤退を決めた^[129]。市況悪化を受けた投資縮小は相次いでいたが撤退は初めてで、両社ともシステムLSIへ特化する方針^[130]を示し、日本の半導体産業は得意分野に的を絞る「選択の時代」^[131]に入ったと論評された。北岡社長は「脱DRAMを推し進められなかった」^[132]ことを最大のミスと認めて同年3月に辞任を表明し、後任に谷口一郎専務を指名^[133]した。

1998年に社長へ就いた谷口一郎氏は、就任から1年で資材調達や営業拠点の見直しを含むあらゆる経費削減策を通じて約400億円のコストダウン^[134]を実現した。谷口一郎氏（社長）は、進藤貞和元社長以来の歴代社長が皆エレクトロニクス事業、とくに情報通信事業の強化を掲げてきた^[135]と振り返り、基幹事業も右肩上がりで伸びていたために戦略事業と同様に増強され、日本電気や富士通など専業企業に比べて経営資源が分散した^[136]と説明した。基幹事業の市場が軒並み成熟したいま、事業の選択と集中は生き残るために欠かせないとして、「もはや独立独歩では生き残れない」^[137]と述べている。戦略事業にはITビジネスを据え、情報・通信・映像各事業の拡大と融合^[138]を見込んだ。

組織の集約は世紀の変わり目に集中し、1999年4月には電力工業システム事業本部と社会システム事業本部を社会インフラ統括事業本部へ統合してビルシステム事業本部^[139]を新設した。同じ1999年には家電業界で初となるリサイクルプラントを稼働^[140]させ、2000年には映像情報事業本部と住環境事業本部をリビング・デジタルメディア事業本部へ統合^[141]している。2001年にはコーポレートステートメント「Changes for the Better」を制定^[142]し、2003年6月には委員会等設置会社へ移行して指名・監査・報酬の三委員会^[143]を置いた。同じ2003年には東京芝浦電気と製造業プラント向け電機設備事業の合弁会社、東芝三菱電機産業システム^[144]を設立した。

半導体は会社の外へ切り出され、2003年4月に三菱電機は日立製作所とシステムLSI事業を統合してルネサステクノロジを設立^[145]した。資本金は500億円、出資比率は日立製作所55%・三菱電機45%^[146]で、統合の対象からDRAMは除かれている^[147]。同じ2003年には半導体事業本部を半導体・デバイス事業本部へ改称し、汎用メモリからパワー半導体や高周波・光デバイス中心へ主力を移した^[148]。DRAMはエルピーダメモリへ、システムLSIとマイコンはルネサステクノロジへと移し^[149]、景気の谷が深く投資額も大きい事業を切り離した。柵山正樹社長は後年、この整理があったからこそ2008年度から2009年度のリーマン・ショック下でも赤字に落ちなかった^[150]と語っている。

リーマン・ショック直後の2010年3月期の連結営業利益は943億円^[151]まで落ちたが、2014年3月期には売上高4兆543億円^[152]へ戻した。この間、2010年9月のインドを皮切りに、2011年6月にベトナム、2012年9月にブラジル、同年12月にインドネシア、2013年1月にトルコ、2014年10月にロシア^[153]と、新興国へ総合販売会社を相次いで設けた。2015年3月期には国際会計基準のもとで売上高4兆3230億円・営業利益3229億円^[154]を計上している。2016年2月にはイタリアの業務用空調事業会社デルクリマ社を完全子会社化^[155]し、欧州の業務用空調事業の中核に据えた。2019年時点の鉄道車両向け電機品の国内シェアは約6割で、鉄道関連の売上高は約2000億円^[156]に達していた。

2016年、柵山正樹社長は2020年度までに売上高5兆円・営業利益率8%超という目標に対し、営業利益率で2ポイント以上の差^[157]があると認めた。2014年と2015年は為替が円安に振れており、6%以上を実現できる実力がついたと思っていたが、1ドル100〜105円になると6%を割ってしまうとして、実力を見誤っていたと反省^[158]を述べている。事業の撤退は毎年一つ以上続け、2016年4月には利益を出していた携帯電話販売会社を事業譲渡^[159]した。判断の基準は現状の損益だけでなく、将来の展望と会社全体での相乗効果^[160]に置かれた。

2020年6月1日の経営戦略説明会で杉山武史社長は、2021年3月期の営業利益が前期比で半減以下の1200億円になる見通し^[161]だと述べた。営業利益率は前期の5.8%から2.9%へ下がり、最終年度を迎えた中期経営計画の営業利益率8%以上には届かなかった^[162]。原因は新型コロナウイルスの感染拡大に加え、FAシステムや自動車機器を扱う産業メカトロニクス部門への傾注が裏目に出た^[163]点にあり、直近5年間の累計設備投資額のうち約4割をこの部門が占め、4200億円超^[164]を投じていた。産業メカトロニクス部門の営業利益は2018年3月期の1908億円から急減し、2021年3月期は130億円^[165]に沈む見通しとなった。三菱電機は大手電機8社のなかで唯一リーマン・ショック以降に赤字を計上しない優等生であったが、事業や工場ごとの独立性が強く横の連携が少ない^[166]という課題を残していた。

2021年6月、長崎製作所が製造する鉄道車両向け空調装置で、顧客が指定した条件と異なる方法での検査や、検査を実施しないまま架空の成績書を作る行為が1980年代から30年以上続いていた^[167]ことが表に出た。この不正は過去の「全社再点検」でも確認できておらず^[168]、自浄の機能が働いていなかった。1921年の創立以来続けてきた製作所単位の縦割り運営^[169]のなかで、長崎製作所の長期の逸脱は本社の管理をすり抜けていた。同年7月2日に杉山武史社長が引責辞任を表明し、同月28日には事務系出身で1982年入社の専務、漆間啓氏^[170]が執行役社長・CEOへ昇格した。漆間社長は不正の原因を「組織として品質に対する誠実さがなかった」^[171]ことに置き、「上から変わることが重要だ」^[172]と述べている。同年12月には新旧役員12人を処分^[173]し、2022年10月の最終報告で品質不適切行為は合計197件に上って、柵山正樹前会長も課長時代の関与^[174]が認定された。

2021年10月には社長直轄の品質改革推進本部を新設し、全製作所へ品質保証監理部を置いて出荷の権限^[175]などを与えた。2022年4月にはインフラ、インダストリー・モビリティ、ライフ、ビジネスプラットフォームの4つのビジネスエリア^[176]を設定し、ビルシステム事業を承継させて三菱電機ビルソリューションズを、ソフトウエア設計子会社6社を統合して三菱電機ソフトウエア^[177]をそれぞれ発足させた。2023年4月にはビジネスプラットフォームBAから半導体・デバイス事業本部を分離し、電子システム事業本部を防衛・宇宙システム事業本部へ改称^[178]している。その前月にはパワーデバイス事業の累計設備投資を約1300億円から約2600億円へ倍増^[179]させると発表し、うち約1000億円をSiCウエハに投じて熊本県菊池市に8インチウエハ対応の新工場棟^[180]を建てる計画を示した。

赤字が続く自動車機器事業^[181]は、2023年3月期に三菱電機単独売上高の22.9%^[182]を占めていた。2023年4月24日の執行役会議で構造改革を決議^[183]し、2024年4月1日に会社分割で三菱電機モビリティを設立^[184]して、同月に三菱重工業と発電機事業の合弁会社、三菱ジェネレーター^[185]も設けた。2026年4月24日には鴻海精密工業と覚書を結び、三菱電機モビリティへの50%出資受け入れも視野に共同運営の検討^[186]を始めた。2025年5月のIR Dayでは売上1兆9000億円規模の事業を価値再獲得事業と分類^[187]し、うち約0.3兆円は原則2027年度中に終息、約0.8兆円は2025年度中に判断、残る約0.8兆円は継続検討中^[188]とした。ネクストステージ支援制度の特別措置には単独で2378人が応募^[189]し、費用は国内関係会社を含め約1000億円^[190]を見込んだ。2025年3月期の連結売上高は5兆5217億円^[191]、営業利益は3918億円で過去最高を更新^[192]した。