三菱電機の歴史
設立から現在に至る系譜
長期業績と歴代社長
沿革
1921年〜三菱造船からの独立と戦時の工場網拡張
- 三菱電機を創立[2]
- 神戸工場を神戸製作所に名称変更[3]
- 長崎工場を新設[2]
- 名古屋製作所を新設[2]
- 小田原急行鉄道向けに国産第1号の電鉄変電プラントが完成[4]
- 国産初のノーヒューズ遮断器を発売[4]
- 電気冷蔵庫の販売を開始[4]
- 最初の製品カタログ「三菱電機総型録第1版」を発行[5]
- エスカレーターの第1号機を伊勢丹百貨店に納入[4]
- 東京株式取引所に株式上場[4]
- 大船工場を新設[6]
- 大阪工場を新設[2]
- 世田谷工場を開設[3]
- 福山・中津川工場を新設[2]
- 姫路工場を新設[2]
- 福岡工場を新設[7]
- 本店研究部を研究所に[6]
- ラジオ、スピーカーの生産を開始[4]
- ダイヤトーンのブランドを商標登録[4]
- 東京証券取引所に株式を上場[2]
- 制限会社の指定を解除[8]
- 職務の級を分類する職階制度を制定[5]
筆者所見
三菱電機の品質重視は、理念として掲げる以前に、創業直後の赤字から導いた処方箋だった。1921年度上期からの3期連続の赤字は製品の不良と工事の延滞が招いたもので、会長の武田秀雄氏は品質第一主義と科学的経営法を経営の要諦に据えた[1]。受注生産の重電では、品質の欠陥がそのまま損益を損なう。創業期の損失が植えた品質の規律は、のちの社是に受け継がれ、約100年後の検査不正でその実効を改めて問われることになった。
- [1]三菱電機社史（創立60周年記念、三菱電機、1982年）第1章「三菱電機の誕生」
1951年〜ウエスチングハウスとの提携復活と北伊丹の半導体工場
- わが国初の超高圧送電用V型碍子形油入遮断器が完成[4]
- ウエスチングハウスと再提携[11]
- 社是「品質奉仕の三菱電機」を制定[4]
- 無線機械製作所を新設[2]
- 静岡工場を新設[2]
- 北伊丹工場の新設[2]
- 商品研究所を新設[7]
- 鎌倉製作所を新設[2]
- 国産初のIC「モレクトロン」を発売[4]
- 京都製作所を新設[12]
- 三菱プレシジョンを設立[2]
- 菱電機器を吸収合併し群馬製作所に商号変更[2]
- 伊丹製作所三田工場を新設[2]
- 稲沢製作所を新設[13]
- 研究本部を新設[2]
- ルームエアコン「霧ヶ峰」を発売[4]
- 全社の生産技術センターとして生産技術研究所を新設[2]
- シーケンサー＜MELSEC310＞を発売[4]
- 大型変圧器専門の赤穂工場を新設[2]
- 三菱電機アメリカ社を設立[2]
- 制御製作所・計算機製作所を新設[2]
- コンピュータシステム工場を新設[6]
- 営業本部を新設[2]
筆者所見
ウエスチングハウスとの再提携は、戦時の空白で開いた技術差を埋める手段であると同時に、財閥解体のもとで三菱の商号を残す論拠にもなった。ウエスチングハウス社は、会社が分割されて三菱の商号を失えば技術契約は結べないと通告していた[9]。外資への技術依存が、逆にグループの看板を守る交渉材料に転じた。見返りとして、4年目以降は売上の3%をロイヤリティとして支払う契約を結んだ[10]。技術の入口を保った代償に、重電の利益の一部は長く海外へ流れ続けた。
- [9]私の履歴書 経済人8「高杉晋一」（日本経済新聞社, 1980年）
- [10]野田経済 1951年5月号「東芝電気と三菱電機」（野田経済研究所 編）
1977年〜4事業本部制の導入とコンピュータ・半導体の事業再編
- 営業本部・4事業本部制移行[2]
- 世界最高速の乗用エレベーターをサンシャイン60に納入[4]
- 台湾三菱電機股份有限公司を設立[2]
- 閉鎖形配電盤及び遮断器を生産する丸亀工場を新設[2]
- 東京天文台にわが国最初の直径45m電波望遠鏡を納入[4]
- オーロラビジョン第1号機を米国ドジャースタジアムに設置[4]
- 炭酸ガスレーザー発振器ML-1000Pを製品化[4]
- 情報電子研究所を新設[2]
- 北伊丹製作所福岡半導体工場を新設[13]
- 256KDRAMを製品化[4]
- 事業本部を6本部体制に再編[2]
- スパイラルエスカレーターを製品化[4]
- 赤井電機の第三者割当増資400万株の割当を受け筆頭株主に[15]
- 京都製作所の37インチ大型ブラウン管工場が稼働[16]
- 世界初の32ビットCNC＜MELDAS 300＞シリーズを発売[4]
- 計算機製作所とコンピュータシステム製作所を統合しコンピュータ製作所に[17]
- ロンドンとパリの証券取引所に株式上場[4]
- 大船製作所を廃止[6]
- 自動車機器事業本部を新設[2]
- タイ国三菱電機財団を設立[4]
筆者所見
市場別の組織へ改めた1977年の組織改正は家電で成果を上げたが、コンピュータで競争優位を決定したのは顧客を支える技術者の数だった。IBM非互換のCOSMOシリーズは受け入れられず、IBM互換機も1982年のIBMスパイ事件で断念した[14]。1988年に2000人弱だったSEに対し、富士通や日立製作所の支援要員は1万人を下らなかった[14]。製品の方式を二度変えても、5倍の人員差は埋まらない。製造を軸に育った人事の仕組みが、情報通信での後発を長引かせた。
- [14]日経ビジネス 1988年9月12日号「三菱電機のSE体制強化 始動した情報通信への再攻勢」
1992年〜北岡隆社長の中期経営計画と汎用DRAM事業からの撤退
- 構造改革と社長の引責辞任[19]
- 横浜ランドマークタワーの世界最高速乗用エレベーターが稼働[4]
- 重粒子線ガン治療装置〈HIMAC〉を放射線医学総合研究所に納入[4]
- 事業本部を9事業本部に再編[2]
- 社内公募制を初めて導入[20]
- 中期経営計画を発表[6]
- 海外事業本部と国内事業本部を統合[4]
- 赤井電機の経営権をセミ＝テックグループに譲渡[6]
- 米国に研究開発拠点を設立[2]
- 欧州域内の各販売会社を三菱電機ヨーロッパに統合[2]
- 中国に投資持株会社 三菱電機(中国)有限公司を設立[2]
- 谷口一郎氏が取締役社長に就任[21]
- 汎用DRAM事業から撤退[22]
- 情報通信システム事業本部を通信システムと情報システムの事業本部に分割[2]
- 電力工業システムと社会システムの事業本部を社会インフラ統括事業本部に統合[2]
- 家電業界初のリサイクルプラントを稼働[13]
- IT分野を核に売上高4兆円以上を目標とする中期経営計画を発表[23]
- 国内初の量子暗号通信システム実験に成功[4]
- インフォメーション・ネットワーク事業推進本部を新設[2]
筆者所見
汎用DRAMからの撤退を遅らせた要因は、市況の悪化ではなく、その直前の業績の回復にあった。1995年3月期に半導体事業が3年ぶりに営業黒字となり、北岡隆氏はウィンドウズ95の需要を見込んで1994〜96年に連結で3000億円近い投資を許可した[18]。好転した数字が撤退の議論を止め、価格競争の激しい汎用品へ追加の資本を投じる判断を後押しした。判断の遅れは社長の引責辞任で清算され、半導体は汎用品から用途を絞った製品へ軸足を移した。
- [18]日経ビジネス 1998年8月17日号「北岡氏［三菱電機前社長］、兵を語る 投資判断誤り1000億円赤字」
- FA開発センターが竣工[4]
- IT関連事業をインフォメーションシステム事業推進本部に統合[2]
- 「Changes for the Better」をコーポレートステートメントとして制定[13]
- 野間口有氏が取締役社長に就任[26]
- 日立製作所とシステムLSI合弁のルネサス テクノロジを設立[13]
- 委員会等設置会社へ移行[2]
- 東芝三菱電機産業システムを設立[13]
- 社会インフラ事業本部を社会システムと電力・産業システムの事業本部に分割[2]
- 下村節宏氏が執行役社長に就任[13]
- 山西健一郎氏が執行役社長に就任[13]
- ルネサス テクノロジがNECエレクトロニクスと合併しルネサス エレクトロニクスが発足[13]
- 三菱電機インド社を設立[2]
- ベトナムに三菱電機ベトナムを設立[2]
- ブラジルに三菱電機ブラジルを設立[2]
- トルコに三菱電機トルコを設立[2]
- 柵山正樹氏が執行役社長に就任[13]
- ロシアに三菱電機ロシアを設立[2]
- デルクリマ社を完全子会社化[2]
- トルコのルームエアコン新工場が稼働[4]
- 杉山武史氏が執行役社長に就任[13]
- ビジネスイノベーション本部を新設[2]
筆者所見
三菱電機は、成長の筋書きを市場に示す同業とは逆に、収益の振れ幅の縮小を目標に置いた。同業がカンパニー制や持株会社で時価総額の増大を競うなか、三菱電機はそうした組織改革を社内で検討すらしなかった[24]。半導体のルネサスへの集約も、研究開発と設備投資の負担を社外へ移す手段だった。安定を優先する経営は財務の健全化に効いたが、成長を描く力は社内に育たなかった。2014年度に掲げた売上高5兆円の目標は、2020年度に届かない見通しとなった[25]。
- [24]日経ビジネス 2003年2月10日号「経営の常識を疑え 三菱電機“反時価総額”で安定を目指す」
- [25]三菱電機 経営戦略説明会資料「三菱電機の経営戦略」（2020年6月）
2021年〜鉄道空調の品質不正と三菱電機モビリティの分社
- 企業理念体系を改定[2]
- 鉄道車両向け空調機器等の品質不正が発覚
- 長崎製作所の不正と社長辞任[30]
- 品質改革推進本部を新設[2]
- 液晶テレビ事業の縮小を発表[28]
- 4つのビジネスエリアを設定[2]
- インドでルームエアコンと空調機器用圧縮機の工場を建設[4]
- 電子システム事業本部の名称を防衛・宇宙システム事業本部に変更[2]
- 三菱電機モビリティ株式50%の鴻海への譲渡[2]
- デジタルイノベーション事業本部を新設[2]
- ネクストステージ支援制度で2,378人が応募[31]
- 退職給付信託の一部返還を受けることを決定[32]
- 三菱電機モビリティ株式50%の譲渡契約を締結[32]
筆者所見
長崎製作所の検査不正が問うたのは検査の手順より、製作所ごとに閉じた組織の在り方だった。調査委員会の提言には、製作所や工場への強い帰属意識への対処と、事業本部制を前提とした対策が含まれた[27]。損益を自律させる事業部の仕組みは成長を支えた反面、現場の逸脱を本社から見えにくくした。2022年度からは事業本部を4つのビジネスエリアの下に置き、不採算事業の撤退判断をオーナーに担わせた[28][29]。自動車機器の分社も、事業ごとの責任を明確にする改革の延長にある。
- [27]三菱電機 経営戦略説明会資料「三菱電機の経営戦略」（2021年11月12日）
- [28]三菱電機 経営戦略説明会資料「三菱電機の経営戦略」（2022年5月30日）
- [29]三菱電機「IR Day 2026 新中期経営戦略 質疑応答要旨」（2026年5月29日）