三菱電機の源流は、創立より前にさかのぼる。1905年、三菱合資会社造船部神戸造船所の構内で、舶用・鉱山用を主とした電気機械器具の製造事業が始められたのがその起こりである^[1]。同造船所では1908年に国産第一号のタービン発電機を完成させるなど、創業期の電機技術を蓄積していった^[2]。この電気機械部門を継承する形で、1921年に三菱電機が独立した会社として発足する^[3]。三菱合資の造船事業のなかで育った電機技術が新会社の最初の資産となった経緯であり、市場を外へ開拓する新興企業ではなく、三菱財閥の内側から技術と需要を引き継いで立ち上がった出自をここに見ることができる。

1921年1月、三菱造船（現三菱重工業）神戸造船所の電機製作所を継承する形で三菱電機株式会社が創立された。神戸製作所を新設し、変圧器・電動機・扇風機など基礎的な電機機器の製造から出発した。1923年11月には三菱造船長崎造船所の電機工場の経営委託を受けて長崎工場を新設し、タービン発電機や船舶用直流機など重電機器へ事業を拡張した。1924年9月には名古屋製作所を新設して汎用誘導電動機などの標準電機品や家庭用電気機器にも手を広げ、三菱財閥のなかで重電分野を担う中核会社としての位置取りを創業直後から固めた。神戸・長崎・名古屋の3拠点により、重電と民生の両面を見据えた三菱電機の事業構造がここで最初の形として整った^[4][5][6]。

1940年12月に大阪工場（現伊丹製作所）を新設して神戸製作所から無線機と精機工場を移転し、1943年2月には福山工場と中津川工場、4月に郡山工場、6月に和歌山工場と、半年のあいだに4か所の新工場を相次いで立ち上げた。1944年2月には姫路工場も新設され、戦時経済下で生産拠点を地方に分散配置した結果、10を超える国内製作所を抱える体制が1940年代半ばまでに固まった。1944年3月には本店研究部を研究所（現先端技術総合研究所）へ格上げし、研究開発の社内機能も製造拠点の拡張と並行して整えた。軍需対応のもとで会社の規模が短期間に膨らみ、戦後の三菱電機が総合電機として立ち上がる前提条件が形づくられた^{[7][8][9][10]}。

1949年5月、戦後の財閥解体と企業再建の流れのなかで、三菱電機は東京証券取引所へ株式を上場した。同じ頃、米ウエスチングハウス（WH）との技術・資本提携も正式に復活する。業界誌は「今後WH社に支払うロイヤリティー（1年目25万ドル、2年目30万ドル、3年目40万ドル、4年目以降売上の3%）の負担が加わるが、一方数年にわたるWH社の技術の蓄積を導入することによって、品質やコストの面に受けるプラスの方がはるかに大きいとみられる」（野田経済 1951/05）と指摘している。公開会社となり、民需中心の事業再編を本格化させた。1953年10月には無線通信機器やテレビなどの需要増大を受けて無線機製作所（現電子通信システム製作所）を新設し、1954年4月には冷蔵庫やエアコンなどの民需用冷機生産の専門工場として静岡工場を立ち上げた^{[11][12][13][14]}。

1959年8月、三菱電機は半導体量産専門工場として北伊丹工場（現高周波光デバイス製作所他）を新設した。電力各社による電源開発を受け、1950年代末の同社は業界誌から「最近の躍進は目覚ましく、毎期増産に次ぐ増産をもって大躍進を続けている」「前年同期にくらべ、売り上げでは16%、利益金においては35%という大幅増加。売り上げ、利益ともに三菱電機創業以来の最高記録」（実業の世界 1959/12）と評された。1960年10月には鎌倉製作所を無線・電子応用機器および電子計算機の主力工場として関東に新設し、1962年5月には米国のジェネラルプレシジョン社と合弁で三菱プレシジョンを設立して航法装置シミュレーターを手がけた。1963年3月には菱電機器を吸収合併して群馬製作所と改称し、1964年5月には伊丹製作所三田工場、10月には昇降機専門工場として稲沢製作所を新設した^{[15][16][17][18][19][20]}。

1960年代半ばの電化ブーム終焉で三菱電機は業績のじり貧に直面した。産業誌は「長い電化ブームも終わりを告げた。さしの三菱電機もこの不況には抗しきれず、業績はじり貧続き。配当も減配に次ぐ減配。1965年9月記には内部留保を取り崩して、かろうじて無配転落を免れるという有様」（産業と経済 1967/10）と記し、名門意識にとらわれた殿様商法からの脱皮を課題とした。1970年8月にはハードウェアを中心とした全社の生産技術センターとして生産技術研究所を新設し、1972年6月には変圧器専門工場として赤穂工場を新設した。1973年8月に米国に三菱電機アメリカ社（現三菱電機US社）を設立して米国市場への直接展開を開始し、ここから海外販売網の整備が本格化した。1974年4月に制御製作所、1975年6月には営業本部を新設して全社の販売機能を一元化した^{[21][22][23][24][25]}。

1977年6月には事業本部制を導入して重電・電子・機器・商品の4事業本部体制へ移行し、同年9月にシンガポールにメルコ・セールス・シンガポール社、1978年6月には台湾三菱電機を設立するなど、海外展開と国内事業の縦割り経営の確立が同じ時期に並走した。オイルショック後の重電内需停滞下で、業界誌は「重電の内需が停滞する中で海外事業部は中近東を中心にプラント輸出拡大に努力してきた。そして昨1976年度は前年の倍近い1112億円の受注（輸出総受注の64%）を獲得するほどにのし上がっていった」（週刊東洋経済 1977/10/15）と伝えた。同時にエレクトロニクス部門の弱さも指摘され、半導体事業では年間売上400億円のうち2割が社内売りで、業界シェアの低さと「三菱の半導体は気にならない」（週刊東洋経済 1977/10/15）という酷評に直面した。1983年10月には4事業本部を6事業本部へ再編し、総合電機大手としての位置が固まった^{[26][27][28][29][30]}。

1989年6月、三菱電機は自動車機器事業本部を新設した。それまで社内でカーエレクトロニクス部門として扱ってきた領域を事業本部格へ引き上げる判断で、1990年代以降のカーナビ・エンジン制御・オルタネーターなど自動車電装品事業の急速な拡大を担う経営単位となった。1993年6月には電力工業システム・社会システム・電子システム・情報通信システム・映像情報・住環境・FAシステム・自動車機器・半導体の9事業本部体制へ再編し、総合電機としての縦割り構造を9事業本部まで広げた。同時に生産システム本部（現ものづくり技術本部）も新設され、全社横断のものづくり機能と事業本部の縦割りが両面で整備された時期である。この構図が後のBA体制に至るまで三菱電機の組織の基本形として残った^[31][32]。

1994年に北岡隆社長は本業偏重の文化と事業の絞り込みの必要を語っている。「昔は重電が本流で、家電とかコンピューターなんてやったら出世できないという迷信がありました」「事業を全部一流のものにする、一流になれないものを切り捨てるという、ゼネラル・エレクトリック（GE）のジャック・ウェルチの考え方は極めて有効だと思います」「今は人が多すぎるんです。売上高2.5兆円に対して5万人はちょっと贅沢すぎます^[33]」（日経ビジネス 1994/03/21）とウェルチ流の選択と集中を引き合いに、事業と人員両面での刈り込みに踏み込んだ。1995年8月に米国、9月には欧州に研究開発拠点を設立、1996年6月には英国・ドイツ・フランスなど欧州各国の販売会社を三菱電機ヨーロッパ社として統合した^[34]。連結売上高は2002年3月期に3兆6490億円に達した^[35]。

2001年6月、三菱電機グループはコーポレートステートメント「Changes for the Better」を制定した。9事業本部の総合電機という自画像を前提としながら、選択と集中への歩みを対外的に示すブランド再定義である。1999年4月には電力工業システム事業本部と社会システム事業本部を社会インフラ統括事業本部へ統合し、ビルシステム事業本部を新設した。2000年6月には映像情報事業本部と住環境事業本部をリビング・デジタルメディア事業本部へ統合するなど、本部単位の集約は先行していた。1998年2月には汎用DRAM事業からの撤退を決定し、沖電気との同時撤退について日経新聞は「日本の半導体産業は得意分野に的を絞る『選択の時代』に入った」と論評した（日経新聞 1998/02/17）。「百貨店型」から脱して専門分野で勝負を選ぶ方向への転換である^{[36][37][38][39]}。

2003年6月、三菱電機は委員会等設置会社（現指名委員会等設置会社）へ移行した。日本の総合電機大手のなかでは比較的早期のガバナンス改革であり、指名・監査・報酬の三委員会を社外取締役中心で構成する体制を整えることで、経営の透明性と責任の所在を明らかにする狙いが込められた。同年10月には東芝との合弁で製造業プラント向け電機設備事業を統合した東芝三菱電機産業システム（現TMEIC）を設立し、産業用電機の分野で大手同士の事業統合に至った。半導体事業本部は半導体・デバイス事業本部へ改称され、DRAMやロジックなどの汎用メモリ領域からパワー半導体や高周波・光デバイス中心への軸足移動が進んだ。聖域のない事業の取捨選択が、経営の新しい基本姿勢として定着した^[40][41][42]。

2010年9月にインド、2011年6月にベトナム、2012年9月にブラジル、同年12月にインドネシア、2013年1月にトルコ、2014年10月にロシアと、新興国を中心に総合販売会社を相次いで設立した。リーマン・ショック後の2010年3月期営業利益943億円からの回復期にあたり、新興国の家電・FAシステム需要を取り込むための販売体制を順に整える流れである。国内の重電・総合電機各社が国内市場の成熟に直面するなか、三菱電機は新興国での販売拠点網の密度を早めに高めた。2014年3月期には連結売上高4兆543億円・営業利益2351億円へ回復し、リーマン前の水準にほぼ並ぶ業績を取り戻した。2005年4月には社会インフラ事業本部を社会システム事業本部と電力・産業システム事業本部に分割するなど、本部再編も並行した^[43][44]。

2016年2月、三菱電機はイタリアの業務用空調事業会社デルクリマを完全子会社化した。同社は現在の三菱電機ハイドロニクス＆アイティークーリングシステムズ社として欧州における業務用空調事業の中核を担い、後のデータセンター向けIT-Cooling事業の拡張の基盤となった。国内の総合電機大手のなかで、三菱電機の空調・家電事業の欧州シェアは比較的高い位置を占めた。2020年4月にはビジネスイノベーション本部を新設して通信システム事業本部を解消し、社会システム事業本部と開発本部に事業機能を移管するなど、本部単位の再編は2010年代後半を通じて続いた。1999年にはリサイクルプラントを家電業界で初めて稼働させ^[47]、環境対応の面でも総合電機の先頭を走る位置を占めた^[45][46]。

2021年、長崎製作所における鉄道車両向け空調機器などの架空検査が発覚した。鉄道事業者向けの納入製品の性能検査が長期間にわたって架空のデータで記録されていた問題で、同年7月、杉山武史社長（2017年6月就任）が経営責任を取って辞任し、専務執行役であった漆間啓氏が執行役社長に昇格する異例の人事となった。漆間社長は原因を組織として品質に対する誠実さが欠けていた点に置き、組織全体として品質に対する誠実さが足りなかったために不正を明らかにするハードルを越えられなかったと取材で振り返った。総合電機大手の収益基盤を揺るがす重い品質問題であり、三菱電機の社内ガバナンスの弱点を外部へ露呈させる事態となった^[48][49][50]。

同年10月には品質改革推進本部を新設し、全社的な品質管理の立て直しに着手した。1921年から続く製作所単位の縦割り運営のなかで長期間見過ごされてきた構造的問題を前提に、漆間社長は経営陣の上層から変わることの重要性を訴えた。2022年4月にはインフラ、インダストリー・モビリティ、ライフ、ビジネス・プラットフォームの4ビジネスエリア（BA）体制に移行し、ビルシステム事業を三菱電機ビルソリューションズへ承継させる組織改編を実施した。ソフトウエア設計子会社6社を経営統合して三菱電機ソフトウエアを発足させるなど、品質問題への対応とグループ機構改革がほぼ同時並行で進んだ。2021年1月には企業理念体系を改定し、企業理念・私たちの価値観・コミットメントを新たに制定する試みも実施された^{[51][52][53][54]}。

2023年4月、ビジネス・プラットフォームBAから半導体・デバイス事業本部を分離する決定が下された。半導体事業は他のBAと経営指標の性質が異なるという判断で、半導体・デバイス事業本部は事業本部長が漆間社長と直接協議する体制に置かれた。同時に電子システム事業本部を防衛・宇宙システム事業本部へ改称し、鎌倉製作所と電子通信システム製作所に新棟を複数建設するなど、防衛・宇宙向けの投資を本格化させた。コーポレートコミュニケーション本部を解消するなど、間接部門の整理も同時に行った。BA体制に移行したばかりの段階で半導体という独立性の高い事業領域を引きはがす柔軟な運営が試みられたもので、漆間社長体制の組織運営の機動力を印象づけた^[55][56][57]。

2024年4月、三菱電機は自動車機器事業を会社分割によって分社化し、三菱電機モビリティ株式会社を設立した。アイシンとの合弁会社設立に関する基本合意を業務提携へ変更したうえでの分社化であり、コア事業かどうかの判断を含めてすべての可能性を排除せずに検討する方向性が維持された。同時に三菱重工業と発電機事業合弁の三菱ジェネレーター株式会社も設立し、総合電機としての事業組み合わせの見直しは連続した。売上収益は2023年3月期の5兆37億円から、2024年3月期の5兆2579億円、2025年3月期の5兆5217億円へ年ごとに増加を続け、過去最高水準の業績を更新した。品質問題発覚からの立ち直りと組織改革の進捗が数字に表れ始めた段階である^[58][59]。

2025年3月期の連結営業利益は3918億円で過去最高を更新し、当期利益も3240億円となった。同年5月のIR Dayで漆間最高経営責任者は「循環型デジタル・エンジニアリング企業」への転換を掲げ、売上1兆9000億円規模の事業を価値再獲得事業と分類する方針を発表した。このうち約0.3兆円は2024年度までに終息を意思決定済で原則2027年度中に終息させ、約0.8兆円は2025年度中に終息か継続を判断し、残る約0.8兆円は継続検討中と分類した。3年後の全社営業利益率10%目標に対して、事業終息で1ポイント、間接費用の最適化で1ポイントの改善を計上する計算になる。事業の取捨選択が経営の明示的な手段として制度化され、組織ぐるみで事業ポートフォリオを入れ替える運営スタイルが組み込まれた^[60][61][62]。

同時に漆間社長は3年以内のM&A投資枠を1兆円規模と対外的に提示した。DEレシオ目安0.3倍の財務規律を設定する一方で、1兆円枠を超過する場合は規律を制約にせず対応すると踏み込んだ方針を発表した。総還元性向50%以上を掲げ、2025年度は過去最大となる1000億円規模の自社株買いを実施する方針を固めている。総合電機のなかでは慎重な経営で知られてきた三菱電機が、構造転換と株主還元の強化を制度として組み込んだ段階に入った。安定志向の色合いが強かった従来の姿勢は、ここで明らかに変わろうとしている^[63][64][65]。