1897年5月、大阪市道修町の有力薬業家21名が共同で大阪製薬を設立した。江戸期から薬種問屋が集積していた道修町は、明治期における輸入薬流通と国産化の最前線にあたり、同業者が単独では引き受けきれない規模の製造投資を寄り合いの形で共同して担う必要があった。翌1898年9月に大阪工場を本格稼働させ、同年11月に大日本製薬合資会社を買収したうえで大日本製薬株式会社へと商号を改めた。国産医薬の本格的な製造を21人の共同出資で立ち上げる形は、当時の道修町では異例の組織化だった。21人による共同出資という出自は、規模の面で大手に劣る代わりに、身軽な合従連衡を可能にする土壌として長く残り、のちの合併判断における素地にもなった。

社名と事業基盤を固めた直後の1908年に大阪薬品試験を吸収合併し、1949年には大阪・東京の両証券取引所に株式を上場、1961年には東京証券取引所の市場第一部に指定された。1968年に三重県の鈴鹿工場、1971年に大阪の総合研究所を相次いで開設し、合成医薬の生産と研究の二拠点体制を整えた。意思決定の速度と開発投資の規模を同時に追求しにくいのが中堅メーカーというポジションで、合成医薬中心の製品群を軸としながら、戦後の復興期から高度経済成長期を経てオイルショック後までを独立企業のまま生き抜くための体制がおおむね固まった。単独経営のまま走り抜けた期間は80年近くに及び、その間は大手3社とは異なる中堅の身の丈に合った投資設計が一貫していた。

1993年1月、米国カリフォルニア州にDainippon Pharmaceutical U.S.A.を設立した。当時の海外売上比率はまだ一桁にとどまり、本社の主戦場は依然として国内向けの合成医薬と診断薬だったが、米国市場における製品ライセンスや臨床開発の窓口を自前で持つこと自体が、のちの本格的な米国進出へ向けた助走となった。同じ時期の国内医薬品業界では、新薬研究開発費の負担が中堅各社の収益に重くのしかかり、武田・第一三共・アステラスといった上位グループと中堅メーカーとのあいだで、新薬開発の体力格差が広がった。単独路線の限界が見えはじめた時期で、大日本製薬にとっても米国への窓口確保は、本社だけでは担い切れない研究開発投資を外部の提携でまかなう事前の布石でもあった。

2003年4月、創業の地である大阪工場を閉鎖し、鈴鹿工場へ生産機能を統合した。製造拠点の集約そのものは中堅メーカーにとって定石的な合理化だったが、大阪製薬として始まった106年来の生産拠点が消えたことは、独立中堅としての大日本製薬という会社の形がそのままでは続けられないと内外に示す出来事でもあった。2004年3月期の連結売上高は1,708億円、経常利益は101億円にとどまった。この規模では新薬パイプラインを単独で持続的に回していくのは難しいという経営陣の結論が、やがて住友化学グループの住友製薬との合併交渉の前提条件になった。上位メーカーが年間1,000億円超の研究開発費を投じる時代に、売上1,700億円規模の単独経営では次世代パイプラインの原資を捻出できないという事実が、創業地の閉鎖と合併選択の両方を説明する。

2005年10月、大日本製薬は住友化学グループの住友製薬と合併し、大日本住友製薬として発足した。承継されたのは茨木・愛媛・大分の各工場と大阪研究所、それに中国の住友制葯（蘇州）だった。初代の社長には宮武健次郎が就任し、2008年に後を受けて多田正世が社長へ就いた。合併の眼目は、合成医薬を中心としていた大日本製薬と、中枢神経・循環器領域で有望な開発品を抱えていた住友製薬の補完性、そして住友化学グループの財務的な後ろ盾を得て北米市場への本格進出を加速できること、という二点に集約された。独立では難しかった研究開発投資を、グループ傘下に入ることで実行可能にするための枠組みであった。

合併翌年度のFY05連結売上高は2,458億円、営業利益は289億円まで伸び、FY07には売上2,640億円、営業利益398億円へ拡大した。住友化学グループにおける医薬事業の中核という位置づけが、数字のうえでも形になった時期にあたる。同じころ、住友製薬由来の非定型抗精神病薬ルラシドン（のちのラツーダ）は、米国での第3相試験で有望な結果を示し、この新薬一品をどう育て、どう海外で売り切るかが合併後の新会社の中期戦略における中心命題となった。中堅メーカーにとって、単一品で数千億円規模の市場を取りにいく機会はめったに巡ってこない。ラツーダは住友化学の後ろ盾を得た新会社の試金石の位置にあった。

2009年10月、大日本住友製薬は米国のSepracor Inc.を約26億ドルで買収した。のちにサノビオン製薬として再編されたこの買収は、ルラシドンの米国販売網を自前で手に入れるための決断で、2010年にラツーダが米国で承認・発売されると、サノビオンの営業組織はそのまま新薬の上市装置となった。FY10の連結売上高は3,795億円へ膨らみ、合併直後からわずか4年でおよそ1.5倍の規模に達した。米国の精神科領域に独自の販路を持つこと自体が、当時の日本の中堅メーカーとしては異例な規模の賭けで、同時に、ラツーダ単剤に過度に依存する収益構造の芽もこのころから育ちはじめた。武田のミレニアム買収や第一三共のランバクシー買収と並ぶ時期の案件で、同社は単独品ベースの賭け方で大手に伍する選択をした。

2012年にBoston Biomedical（がん領域）、2017年にTolero Pharmaceuticals（オンコロジー領域）、2016年にカナダのSynapsus（パーキンソン病レスキュー薬キンモビ）と、北米でのM&Aが継続的に積み上がった。FY17の営業利益は881億円という過去最高水準に達し、ラツーダ単剤の成功がほかの北米買収案件を後から正当化する循環が、いったんは綺麗に成り立った。2019年12月にはRoivant Sciences傘下のSumitovant Biopharmaの子会社化に対して約30億ドルを投じ、オルゴビクス・マイフェンブリー・ジェムテサという3製品を、ラツーダの後継候補としてひとまとめで獲得した。FY21の売上高は合併時の2倍超にあたる5,600億円に達したが、ラツーダ米国独占販売の終了というLOEが翌年度に迫っていた。

2022年4月、東証の市場区分見直しに合わせて、同社は商号を大日本住友製薬から住友ファーマへと変更し、プライム市場へ移った。野村博社長は「創薬という本業を核に、ロボットや再生医療など新領域への展開を加速し、新しい住友ファーマの姿を作る」（日本経済新聞 2022/4）と語り、新生住友ファーマの方向性を外部へ示した。しかし商号変更からわずか半年後のFY22-2Q決算で、2016年買収のキンモビについて544億円の減損を計上し、四半期の営業損失は289億円にまで沈んだ。仕切り直しの象徴だった新商号が、皮肉にも崩壊の起点になった。2025年初に切れるラツーダ米国独占販売の期限を控え、次の稼ぎ頭に位置づけた製品群が、一品また一品と計画を外しはじめた局面となる。

野村社長は決算説明会で「弊社としてはピークで5億ドルレベルの売上を目指していたわけですが、残念ながらそこから遥かに低いレベルになっていた」（決算説明会 FY22-2Q）と、当初の買収判断そのものの誤りを率直に認めた。レスキュー剤としてのパーキンソン病患者数の過大な見積もりと、舌下フィルムの口腔安全性に関する問題が、主たる敗因として総括された。この一発の減損は単独の事象ではなく、合併以降に積み上げてきた北米M&A全体の事業計画に対する市場側の信認を揺るがす起点にもなり、ラツーダ崖の後の住友ファーマを投資家は警戒の目で見た。

FY23通期、住友ファーマは売上収益3,146億円に対して純損失およそ3,150億円という規模の赤字を計上した。基幹3製品のオルゴビクス・マイフェンブリー・ジェムテサの事業計画が次々に崩れ、Sumitovant関連ののれんおよび無形資産がほぼ一括の形で減損へと振り替わった結果である。決算発表と同じ日、野村博社長の退任と、副社長であった木村徹の社長昇格が並び立てで同時に発表された。住友化学本体からのガバナンス強化のための異例の同日会見で、住友本流からみた医薬事業の支配権の揺り戻しを示す出来事だった。中堅の誇りだった独立経営の余地は、このときほぼ消えた。

構造改革は金額の面でも人数の面でも、合併後の同社にとって過去最大の規模となった。北米の人員を2,200人から1,200人へと約1,000人削減し、ドルベースの販管費を5億ドル圧縮したうえで、研究開発ではulotaront（精神神経領域）を大塚製薬に委ねて自社開発を縮小した。パイプラインは22品目から17品目まで絞り込み、米国のグループ7法人はSumitomo Pharma Americaへ統合した。2023年5月に発表された中期経営計画2027は、合併以来18年かけて広げた北米事業の物理的・組織的な圧縮を、わずか1年のうちに実行するに等しい過激な内容で、走りながら縫合するという言葉が似合う年になった。合併時に掲げた「北米フランチャイズ」の構想そのものを減価し、残る製品と組織だけで次の5年を設計し直す作業に踏み込んだ。

FY24通期は売上収益3,988億円、コア営業利益432億円、当期利益236億円となり、前年の3,150億円赤字からは3,386億円という改善幅を叩き出すV字回復となった。オルゴビクスは円ベースで1,479億円、ドルベースでは10億ドルの到達が視野に入り、ファイザーとの共販を解消したマイフェンブリーは2025年第1四半期に製品損益ベースで黒字化した。1年前には計画どおりに本当に進むのかと懐疑的だった市場は、住友ファーマの再建ストーリーの実現性を想定外の速度で織り込み直すことになり、株価もほどなく同社の足取りに追いついた。前年に減損したSumitovant案件のうち、オルゴビクスとジェムテサが想定以上の売上で当初期待値に追いつき、減損の前提そのものが実績で上書きされる形になった。

2025年5月、住友ファーマは新しい中期経営計画「Reboot 2027」を発表した。アジア事業を丸紅グローバルファーマへ2段階に分けて合弁譲渡（25年度60%・28年度40%、対価は計720億円）したうえで、フロンティア事業をサワイグループHDへ譲渡し、米国と日本の2拠点に経営資源を集中する内容である。木村社長は「新薬の中心市場であるアメリカと日本に集中しよう」（決算説明会 FY24）と説明した。1993年に1法人でささやかに始めた北米進出は、同社の中核へ昇格し、その代償として大日本製薬時代から続いた中国・アジア・国内多角事業群の連結離脱がほぼ同時並行で進んだ。合併当時の「住友化学グループの医薬中核」という位置づけから、グループ内でも北米特化型プレーヤーへと役割が組み替えられた局面と言える。