ハウス食品グループ本社 の歴史

1913年、創業者の浦上靖介氏は大阪市で薬や化学原料を扱う薬種問屋を開業した。当時の薬種問屋は漢方薬と並んで香辛料も商品の一部として取り扱う業態であり、靖介氏はその商流のなかで国内ではまだ家庭料理として定着していなかった「カレー」と出会った。1923年の関東大震災を経て大阪市場は西日本問屋商売の中心となり、靖介氏は薬種商として成功させた問屋経営の利益を香辛料製造への投資原資へと振り替えた。1926年に個人経営のホーム食品を吸収し、現在の東大阪市御厨にあたる場所へ工場を設置してカレー粉・胡椒・七味の自社製造へ参入した。 ^[1]

参入当初のブランド名は「ホーム・カレー」だったが、寿屋（現サントリー）から自社のブランドに抵触するとの申し入れを受け、「ハウス・カレー」へ改称した。商品の中身は同一でも、名称変更を境に売上が動きはじめたとされる。だが戦前の日本のカレー市場は規模が小さく、すでに東京圏ではエスビー食品が老舗としての地位を築いていた。靖介氏は問屋商売で蓄えた資金とホーム食品から引き継いだ設備で参入したものの、先発のエスビー食品との販売網の差は埋まらず、後塵を拝する位置取りが続いた。第二次世界大戦の勃発で東南アジアからの香辛料調達が断たれ、戦時中はカレー製造から一時撤退する状況にも追い込まれた。 ^[2]

終戦から2年後の1947年6月、靖介氏は問屋形態から法人へ組織を変え、株式会社浦上糧食工業所を設立し、資本金197,500円で再出発した。1949年1月に「ハウスカレー浦上商店」へ商号変更し、社名にカレーを掲げる体裁を整えた。占領下では輸入規制によって香辛料の原料調達が依然として困難であり、戦後しばらくは戦前の事業基盤を再建するための期間に費やされた。 ^[3][4]

1950年代に入ると経済復興とともに小売市場が拡大し、カレー粉の家庭需要が増え始めた。だが当時の一次問屋網はすでにエスビー食品が押さえており、ハウスカレー浦上商店は東京・名古屋・福岡・札幌・広島の各地に営業所を新設して二次問屋経由の販売網を組み立てる戦略に切り替えた。1954年に東京営業所、1955年に名古屋営業所、1956年に福岡営業所、1957年に札幌営業所、1959年に広島営業所を相次いで開設し、5年間で全国営業網の骨格を整えた。二次問屋と組むことで小売店までの流通フォローを密にし、エスビー食品の一次問屋網に対抗する販売経路を整えた。

1959年11月、東大阪工場にカレー専門の生産拠点を竣工し、生産能力を一段引き上げた。翌1960年には固形ルウカレー「印度カレー」を発売してエスビー食品の純カレー粉路線とは異なる商品形態を選び、同年11月に商号をハウス食品工業株式会社へ変更した。エスビー食品が本格派の純カレー粉で家庭料理人向けに訴求していたのに対し、ハウスは家庭で手軽に作れる固形ルウへ振り切り、料理経験の浅い層も取り込める商品形態で勝負することを選んだ。固形ルウは小麦粉とラード・スパイスを工場でブロック状に成型する商品で、消費者は袋を開けて鍋に投入するだけでカレーが作れる。家庭料理の標準化と簡便化を狙った商品仕様であり、エスビーの本格派路線に対する明確な差別化となった。 ^[5][6]

1961年時点では国内カレー市場のシェアはなおエスビー食品が掌握していた。ハウス食品工業は生産体制と販売網を整えながら、家庭用カレー市場を「料理する人」から「料理を作りたい人」へ広げる商品ラインの仕込みに専念した。1960年から1962年までの3年間は、固形ルウ「印度カレー」と全国営業網という二つの仕込みを連結させて、シェア逆転のための時機を待つ期間にあたる。創業者の浦上靖介氏が1913年に始めた問屋商売から半世紀を経て、ハウス食品工業はカレー粉メーカーから家庭用カレー市場のリーダー候補へと事業立ち位置を転換する手前まで来ていた。商品開発・販売網・生産設備の3つを揃え終えた1962年末の段階で、後はTVCMという最後の発射機構を装填するだけの状況にあった。

ハウス食品工業がエスビー食品を逆転する前提として整えたのは、「販売網の差別化」と「商品形態の差別化」という二つの仕込みの組み合わせだった。エスビー食品が握る一次問屋網は東京・大阪・名古屋の中央卸売市場ルートを中心とし、料理経験のある主婦向けに本格派の純カレー粉を流す構造だった。これに対しハウス食品工業は、二次問屋・地方卸を経由して中小スーパーや雑貨店まで届ける細い物流網を選び、結果として手間のかからない簡便商品を必要とする家庭層へリーチした。

商品形態の側でも、固形ルウは粉末カレー粉とは異なる調理体験を消費者に提供した。粉末カレー粉は小麦粉・油脂・スパイスを家庭で配合する手順が必要で、料理経験の少ない層には扱いが難しい商品だった。固形ルウはこの工程を工場でブロック状に圧縮し、消費者は袋を開けて鍋に投入するだけでカレーが完成する。料理工程の標準化を商品仕様に封じ込めた点が、家庭料理の主役を「料理する人」から「料理を作りたい人」へ拡張する転換点になった。

この二つの仕込みは1960年代前半に揃ったが、シェア逆転にはもう一つの要素であるTVCM広告投資の上乗せが必要だった。1961年の時点で国内カレー市場のシェアはなおエスビー食品が確保しており、ハウス食品工業は固形ルウと二次問屋網という弾を装填した状態で、広告という発射機構を待っていた段階にある。1963年のバーモントカレー発売とTVCM全国展開は、この装填済みの弾を発射する位置づけだった。 ^[7]

1963年9月、ハウス食品工業は固形ルウカレーの主力商品「バーモントカレー」を発売した。リンゴとハチミツの甘さを前面に出した家庭向けの味付けで、辛さを抑えて子ども向け需要を狙う商品設計だった。発売と同時に大量のテレビCMを全国展開し、これまで大阪を本拠とする西日本中心の販売網に偏っていた知名度を、関東以北の家庭にまで一気に浸透させた。バーモントカレーのCM投資は、固形ルウという商品形態を「家庭の標準カレー」として定義し直す広告戦略であり、エスビー食品の純カレー粉から市場を奪う転換点となった。1964年4月にはプリンミクスを発売し、家庭で粉を牛乳に混ぜるだけで作れるデザートへも進出した。 ^[8][9]

1966年6月、創業者の浦上靖介氏が代表取締役を退き、長男の浦上郁夫氏が2代目社長に就任した。同年に奈良県大和郡山市の奈良工場を竣工し、関西の生産拠点を補強した。郁夫社長は売上高100億円突破を1967年に達成し、1970年5月には栃木県佐野市に関東工場を新設して関東圏の物流距離を短縮した。1971年7月に東京証券取引所・大阪証券取引所市場第2部へ株式上場し、1973年4月には市場第1部に指定替えとなった。創業から60年近く未上場で経営していた会社が、固形ルウカレーの成功で資本市場の評価を獲得した時期である。 ^{[10][11][12][13]}

1973年6月の即席麺発売、1976年4月の福岡工場竣工、1977年6月のスナック食品発売、1982年12月の静岡工場竣工と、1970年代から1980年代前半にかけてハウス食品工業は固形ルウカレーで稼いだ利益を多角化投資へ振り向けた。即席麺は日清食品・東洋水産との競争、スナック食品はカルビーや湖池屋との競争、プリン・デザートは森永乳業との競争に投げ込まれ、参入領域ごとに大手との競合構造が生まれた。1983年12月には合弁会社ハウスフーズ＆ヤマウチ社（現ハウスフーズアメリカ社）を米国カリフォルニア州に設立し、米国市場での豆腐事業の足場も築いた。1985年8月には子会社株式会社デリカシェフを設立してチルド惣菜事業へも進出した。1973年3月の練りスパイス発売は、家庭用スパイス市場を粉末から練り商品へ拡張する商品開発の延長線上にあった。固形ルウカレーで確保したシェアと収益を、隣接カテゴリーへ振り向ける多角化戦略は、1970年代の高度経済成長期と1980年代前半の安定成長期を通じて加速した。ハウス食品工業は祖業の香辛・調味食品から、デザート・スナック・即席麺・スパイス・米国豆腐・チルド惣菜へと事業領域を広げ、グループ全体の売上高を本業のカレー単独依存から複数事業による分散構造へと変えた。だが各事業は大手競合との直接対決を強いられ、固形ルウカレーで築いたような高シェアは確保しにくい状況が続いた。1980年代後半に向けて、多角化路線の収益貢献度合いが経営課題となった。 ^{[14][15][16][17][18][19][20]}

1984年3月から1985年6月にかけて、グリコ・森永事件と並行して「ハウス食品事件」が発生し、浦上郁夫社長宛に脅迫状が届いた。経営者個人を狙った組織犯罪は当時の流通業界・食品業界全体を緊張させ、ハウス食品工業も商品の安全管理体制を強化した。だが1985年8月12日、浦上郁夫社長は出張帰りに搭乗した日本航空123便（御巣鷹山墜落事故）で死去した。創業家2代目が急逝したため、同年に大塚邦彦氏が3代目社長に就任した。創業家以外から経営トップを迎え入れる経営継承だった。

19年間社長を務めた郁夫社長の急逝は、創業家経営の連続性を断ち切る出来事だった。郁夫社長は創業者の長男として、靖介氏が築いた問屋商売の発想を企業経営へと拡張し、バーモントカレーの全国展開・上場・多角化投資という主要な経営判断を主導してきた。47歳での急逝は、創業家からの後継者を即座に擁立できる年齢ではなかった長男の浦上博史氏（当時20代）にとっても、経営継承の準備期間を失う事態だった。大塚社長への経営権移譲は、創業家経営が一時休止する暫定措置の側面と、外部経営者による事業再編を可能にする経営構造の側面の両方を持っていた。大塚社長は売上拡大重視の経営方針を見直し、収益性を経営の主軸に置く方針へ変えた。1988年には1969年の導入から20年以上続いたプロダクトマネージャー制度に手を入れ、新製品を出す社内ルールと組織体制を改めた。1991年末には、1980年に参入したチルド（冷蔵）食品事業からの撤退を決め、翌1992年1月には、その分野で首位グループを走れない事業からは撤退するという方針を対外的に示した。チルド食品市場は生に近い食品への需要を背景に伸びていたものの、自前のチルド配送網を持たなかったことが響き、最後の2〜3年の売上高は20億円程度にとどまっていた。多角化路線で広げた事業ポートフォリオから、競争優位を確保できない領域を抜く判断であり、日本国内の人口減少と競争激化を見据えた長期視点の収益性改善だった。 ^[21][22]

大塚社長の選択と集中は、創業家経営期に積み上げた多角化投資のうち、競争優位が確保できない領域を順次切り離す仕分け作業を13年間にわたって継続するものだった。1988年3月の決算期変更（11月30日から3月31日へ）も、上場会社としての一般的な決算スケジュールへの統一による経営管理体制の整備の一環だった。1989年4月には子会社株式会社エスパック（現ハウスあいファクトリー）を設立して特例子会社による障害者雇用の体制を整え、社内外のステークホルダーに対する社会的責任の果たし方も明確化した。1993年3月には千葉県四街道市にソマテックセンター（研究所）を竣工し、健康食品開発の研究基盤を整えた。多角化路線そのものを全否定するのではなく、競争優位を確保できる領域へ投資を集中させる方針であり、後に2000年代の健康食品事業（ウコンの力・ハウスウェルネスフーズ）の事業化準備につながる伏線でもあった。1993年10月、社名を「ハウス食品工業株式会社」から「ハウス食品株式会社」へ改称した。同時に東京本部を東京本社と改称し、大阪と東京の2本社体制へ移行した。1990年代を通じて、ハウス食品は固形ルウカレーと健康食品「ウコンの力」を含む新領域への投資準備を進める一方、低収益事業の縮小を継続した。1998年6月に河野隆氏が4代目社長に就任し、2002年4月には小瀬昉氏が5代目社長へ移行した。 ^{[23][24][25][26]}

1983年12月の合弁会社ハウスフーズ＆ヤマウチ社（現ハウスフーズアメリカ社）設立は、米国市場における豆腐製造販売事業の出発点となった。米国西海岸の日系・アジア系市場をターゲットに、絹ごし・木綿豆腐の現地生産販売を始めた。1989年4月には子会社カレーハウスアメリカ社を米国カリフォルニア州に設立し、外食事業として「ハウスカレー」レストランの米国展開を試みた。だが米国市場における日本式カレー外食の浸透は限定的で、1997年4月にカレーハウスアメリカ社はハウスフーズアメリカ社へ吸収合併された。米国での外食ブランド展開は約8年で実質撤退となり、米国事業は豆腐製造販売へと再集約された。 ^[27][28][29]

1993年8月には子会社サンサプライ株式会社を設立し、1997年7月にハイネット株式会社を設立して国内のIT周辺サービス事業へも進出した。2000年11月の台湾カレーハウスレストラン社設立、2001年10月の上海ハウス味の素食品社設立は、外食・レトルトを軸とした中国・台湾市場への進出の助走だった。だが2010年代に入ると上海ハウス味の素食品社は清算へ向かい、海外合弁による多角的展開は事業ごとに撤退と再編を繰り返した。1990年代から2000年代初頭にかけての海外展開は、製造・外食・合弁の3形態を試行する模索期間にあたり、後に2010年代後半の本格的な海外戦略の前段となった。 ^{[30][31][32][33][34]}

1998年6月就任の河野隆社長と2002年4月就任の小瀬昉社長は、大塚体制で確立した収益性重視の経営方針を継承しつつ、健康食品と海外事業への投資準備を進める時期を担った。河野社長は1990年代後半の社内体制整備を、小瀬社長は2000年代の海外展開と健康食品事業の本格化を主導した。2004年5月、ハウス食品は健康食品「ウコンの力」を発売した。テレビCMによる広告展開で、発売数年でロングセラー商品へと育ち、売上高100億円を超える事業へと成長した。同年8月には朝岡スパイス株式会社の株式を取得して子会社化し、業務用スパイス市場での取り扱い品目を広げた。2005年には六甲工場の新工場稼働に向けてミネラルウォーター事業「六甲のおいしい水」へ80億円の設備投資を実施した。だが2005年3月期の同事業の売上高は122億円から伸び悩み、2010年5月にハウス食品はミネラルウォーター事業をアサヒ飲料へ53億円で売却した。投資から5年での撤退であり、競争優位を確保できない事業からは早期に手を引く大塚社長以来の選別方針が継続した。 ^[35][36]

「ウコンの力」の大ヒットは、健康食品カテゴリーをハウス食品の第三の収益柱として位置付ける転換点となった。1990年代後半から経営課題だった「祖業の固形ルウカレー以外で稼ぐ事業を育てる」というテーマに対して、健康食品カテゴリーが具体的な解になった。2006年4月のハウスウェルネスフーズ株式取得・子会社化、2007年9月の韓国カレーハウス社設立、同年の武田薬品工業持分取得による完全子会社化は、健康食品事業を主力の香辛・調味食品と並ぶ事業セグメントに育てる体制整備だった。健康食品事業は2010年代を通じて売上高300億円・営業利益10億円規模の事業として安定し、グループの事業ポートフォリオに複数収益柱が並ぶ構造が定着した。2006年4月、武田薬品工業との合弁会社ハウスウェルネスフーズ株式会社を設立し、健康食品事業の専門子会社として「ウコンの力」「C1000」ブランドを統合運営する体制を整えた。同社は2007年に武田薬品工業保有分の株式を取得して完全子会社化した。2009年4月、創業家3代目にあたる浦上博史氏（浦上郁夫氏の長男）が6代目社長に就任し、創業家経営が24年ぶりに復帰した。 ^[37][38]

2011年12月、東大阪工場を閉鎖してスパイス製造を奈良工場へ統合し、1959年から続いた東大阪の生産拠点を畳んだ。中国市場では2010年6月に上海ハウス味の素食品社の清算に伴ってレトルト事業を上海ハウス食品社へ統合、2011年4月にハウス食品（上海）商貿社を設立し、2012年1月にはハウス食品ベトナム社を立ち上げた。2012年10月にはエルブリトーメキシカンフードプロダクツ社を米国に設立してメキシカンフード事業へ進出、同年12月に株式会社堀江大和屋を子会社化、2013年5月に株式会社ヴォークス・トレーディングを子会社化して業務用食材調達網を強化した。海外展開を香辛・調味食品の単独製造販売から、合弁・買収・新設の併用へと多角化させる動きが2010年代前半に集中した。浦上博史社長の経営方針は、創業家としての継承だけでなく、グループの事業ポートフォリオを国内成熟市場依存から海外成長市場依存へとシフトする転換軸を含んでいた。2013年4月にハウス食品分割準備株式会社（現ハウス食品株式会社）を設立し、持株会社体制移行の法人準備を進めた。同年9月にハウスレストラン管理（北京）社、11月にハウスレストラン管理（広州）社を設立し、中国市場での外食事業展開を加速した。だが両社はいずれも2018年12月（広州）・2019年11月（北京）に清算となり、中国外食事業は5年程度で撤退した。海外外食市場では、現地需要の発掘と店舗運営ノウハウの蓄積に時間がかかり、日本式カレー外食の海外展開は持続的な収益源として育てにくい構造が露わになった。 ^{[39][40][41][42][43][44][45][46][47]}

2013年10月、ハウス食品は持株会社体制へ移行し、社名を「ハウス食品グループ本社株式会社」へ改称した。香辛・調味加工食品事業を新ハウス食品株式会社へ、健康食品事業をハウスウェルネスフーズへそれぞれ承継し、純粋持株会社が複数の事業会社を統括する体制を整えた。創業100周年の翌年での持株会社化であり、グループ全体を機動的に組み替えるための法人構造の整備だった。2015年12月、ハウス食品グループ本社はカレーハウスCoCo壱番屋を運営する株式会社壱番屋の株式51.02%を301億円で取得し、外食チェーンに本格参入した。買収直前の壱番屋は2015年2月期の売上高440億円・経常利益47億円という高収益企業であり、創業者の宗次徳二氏が事業継承先としてハウス食品を選んだ経緯がある。買収の財務的な狙いは、ハウス食品の自己資本比率76.9%という資本効率の悪さを是正することにあり、301億円のキャッシュアウトを伴う買収で資産効率を改善する判断でもあった。2016年6月には株式会社ギャバンの株式を取得して業務用スパイス事業を強化、2017年8月にマロニー株式会社を子会社化、2022年9月には米国の植物性食品メーカー、キーストーンナチュラルホールディングス社の株式を取得し、米国TOFU・植物代替食品市場での足場を広げた。 ^[48][49][50]

2018年から2020年の第六次中期経営計画は、海外売上比率20%・海外売上高営業利益率30%を掲げて壱番屋の海外展開・米国豆腐・中国カレー・タイ機能性飲料への投資を進めたが、計画は未達に終わった。FY20の連結売上高2,500億円・営業利益194億円は計画の3,100億円・220億円を下回り、海外売上比率は15.8%にとどまった。さらに2021年3月期には壱番屋買収時に生じたのれん91億円を減損損失として計上し、第六次中計の海外戦略は数値計画として成立しなかった。2022年9月に買収したキーストーンナチュラル社についても、2024年3月期と2025年3月期に2期連続でのれん減損損失を計上し、米国植物性食品市場での競争優位を確立できないままになった。

2026年5月発表の第八次中期計画は、これまでの中計が掲げた売上・利益・資本効率の目標とのギャップ発生と判定し「構造改革」への転換を表明した。スパイス系バリューチェーンへの経営資源集中、本社主導の組織改革（2027年3月期中に新体制案策定）、米国キーストーン社の事業別マネジメント体制への再編、デリカシェフ事業の譲渡（譲渡益26億円）、政策保有株式売却（売却益47億円）、自己株式取得160億円、2028年3月期からのDOE3%以上を目安とする累進配当への配当方針変更を同時に発表した。1913年の薬種問屋に源流を持ち、固形ルウカレーで国内市場を制した同社が、海外・外食・健康食品への多角化投資の収益貢献を確保できないまま、スパイス系という祖業の延長線上に経営資源を絞り直す段階に立っている。

2024年3月期から始まった第八次中期経営計画は、ハウス食品グループが2015年の壱番屋買収以降に積み上げた多角化投資の収益化を見直す機会となった。買収後9年が経過した壱番屋は、国内CoCo壱番屋の店舗網は維持しているものの、買収時に描いた海外展開の数値計画には届かなかった。2022年9月買収のキーストーンナチュラル社は、米国の植物性食品市場でのれん償却負担を取り戻すだけの収益貢献を見せられず、2024年と2025年に2期連続の減損損失計上に至った。中国外食は不採算店舗の閉鎖を続け、海外売上比率は中計目標の20%水準に届かないまま推移した。 ^[51][52]

第八次中計の方針転換は、これらの個別事業の損失をどう処理するかという狭い論点ではなく、グループ全体の事業ポートフォリオを「スパイス系バリューチェーン」を軸に作り直す広い論点として提示された。香辛・調味加工食品事業は2025年3月期のセグメント営業利益128億円・売上1,262億円と、グループ営業利益の過半を稼いだ。一方で外食事業の営業利益は2025年3月期で36億円、海外食品事業は30億円にとどまり、買収によって増やした事業からの貢献は限定的だった。

2026年5月の決算発表で示された累進配当方針への変更、自己株式取得160億円の決定、政策保有株式売却（売却益47億円）の同時発表は、グループ全体の資本効率を引き上げる方向への舵切りでもある。1913年の薬種問屋から112年、固形ルウカレーで業界1位を確保してから60年余、創業家3代目の浦上博史社長は、買収による外延的拡大よりも、スパイス系という祖業の収益性を引き上げる内延的な経営判断を選び直す段階にある。