1969年の資本自由化を受けてファストフード各社の日本参入が相次ぐなか、藤田田は米マクドナルドとの合弁設立に動いた^[1]。ダイエーが出資比率51%に固執して破談し、ハンバーガー事業に手を挙げる食品企業も限られていたことが、藤田に有利な交渉環境を与えた。藤田は通常5%のロイヤリティを1%に抑え、契約期間30年を勝ち取った。米マクドナルド側にとっても日本市場の開拓を任せられる相手は限られており、藤田の交渉力と業界の無関心の両方が重なって、後の成長を支える独特の初期条件が固まった。食品メーカーがハンバーガー事業の将来性を見誤ったことが、結果として藤田に破格の条件をもたらす逆説的な事情となった。

1971年7月に銀座三越の国道1号線沿いに1号店を開いた^[2]。藤田は「銀座でも商売になる場所はほんの10メートルも離れていない」（週刊東洋経済 1975/8/7）と語り^[3]、メートル単位の立地精度を重視した。開業初日から1日1万名が来店する社会現象となり、日本のファストフード市場の出発点となった。従来の日本の外食とは異なる店舗設計と運営方式は若年層に新しい食文化として受け入れられ、銀座の場所性とハンバーガーが結びついた。短時間提供、セルフサービス、明るく開放的な店舗設計は、日本の外食の常識を書き換える新鮮な体験として消費者に歓迎された。銀座1号店の成功は全国展開の追い風となった。

藤田はフランチャイズではなく直営を選び、テレビCMの蓄積効果を考慮して東京・大阪・名古屋の三大都市圏に出店を集中させた^[4]。宣伝部長の高木一夫は、広告投資の蓄積がない地方に1店舗を出しても恩恵を受けられないと説明した。広告と店舗の相互依存関係がチェーン展開の地理的優先順位を規定した。広告と出店のタイミングを一体で設計するこの姿勢は、後の外食チェーンの出店戦略の定石として業界全体に広がり、日本マクドナルドの影響力を業界内に深く浸透させた。テレビ広告の費用対効果から導き出された出店戦略は、当時としては新しい経営手法であり、業界関係者の関心を集めた。

供給面では1972年にゼンチクと本格取引契約を締結し、千葉にマクドナルド専用工場を新設した。直営による品質管理、都市圏集中出店、安定供給体制の三要素が噛み合い、1974年に58店舗^[5]、1976年に105店舗^[6]、1979年に212店舗へと店舗数を伸ばした^[7]。1984年には外食産業で初の売上高1000億円を超えた^[8]。藤田は経営手法について「従来のレストラン経営は経験とカンによるもので、マクドナルドは選び抜いた単品メニューを科学的システムによって経営していく技術革新だ」（週刊東洋経済 1975/8/7）^[9]と説明した。供給と需要の両面を同時に設計する姿勢は、当時の日本の外食業界では珍しい垂直統合型として注目を集め、後続のファストフード各社にも参照されるモデルとなった。

業績の優位は競合観にも反映された。藤田は「競争が、ウチには全然ありませんからね。ロッテリアが、ハンバーガー第2位なんていうが、全然問題じゃありませんよ」（日経ビジネス 1984/10/29）と語り^[10]、業界他社との差を広げる自信を隠さなかった。米国製マニュアルが他社にも入手されていながら同等の運営に届かないのは、女子店員の応対や店長クラスの士気の差にあるとも、競合のモスバーガー側から評価された。社員ライセンス制度ののれん分け運用や、創業時採用20名のうち19名が在籍を続ける定着率の高さが、運営の質を底支えした。広告投資と供給体制の相乗効果は、他社が容易に追随できない参入障壁として長期にわたって作用した。

1990年代に入り都市圏での出店余地が飽和すると、藤田体制はハンバーガーの値下げによる客数維持に方針を変えた。定価は1994年の210円から1995年に130円、2000年に65円、2002年に59円まで下がった。10年で価格は約四分の一に下落した。価格を下げれば客数は増えるが利益は減るという外食チェーンのジレンマを、日本マクドナルドはこの間に身をもって経験した。値下げだけでは持続的な成長を作れないことが明らかになった。売上の増加が利益の改善に直結しない時期が続き、経営陣は方針の転換を迫られた。低価格競争は短期の集客には有効でも、企業価値を長期に毀損する性格を持つことがはっきり表れた。

低価格路線は客数増加には寄与したが、客単価の低下が利益を圧迫し、2002年度と2003年度に2期連続の最終赤字を計上した。マクドナルドというブランドが「安い食事」なのか「選ばれる食事」なのかという位置づけの曖昧さが、価格戦略の迷走の根底にあった。一度値下げして定着させた価格を元に戻すことは容易ではない。消費者の価格認識は一度固まれば長期に経営を縛り続けるという難問が、この期間の苦しさとして表に現れた。低価格という武器に頼ってきた代償を、業績悪化として支払う形になり、藤田体制の終盤は課題が積み上がる時期となった。外食チェーンのビジネスモデルそのものを問い直す契機が、この期間に重なるように現れた。

2003年に藤田田が逝去し、藤田商店が保有していた株式は米マクドナルドへ移った^[11]。ロイヤリティ1%・契約期間30年という初期条件が担保していた経営自由度は、藤田個人に帰属するものであり、制度として継承される仕組みではなかった。日本マクドナルドの経営権は米本社の手に渡り、以後は米本社が選んだプロ経営者が順次就任する体制となった。藤田は「日本人は契約の習慣が身についていない。FCのなんたるかを知らない。それらしいのがあるが、あれは擬似FCだ」（日経ビジネス 1986/3/3）と語り^[12]、直営方針の正当性を強調していたが、その方針自体も藤田の退場とともに揺らいだ。退任記者会見に藤田本人は姿を見せず、業績不振への戦略を自ら語ることはなかった（日経ビジネス 2003/3/17）^[13]。

初期条件の有利さは藤田の交渉力によると同時に、業界の無関心の産物でもあった。大手企業がハンバーガーに見向きもしなかったからこそ破格の条件が転がり込んだ。参入条件の有利さは参入者の能力ではなく市場の無関心によって決まる。新興市場における先行者利得の本質である。時代が進めば市場は成熟し、先行者利得は時間とともに削られていく。日本マクドナルドの事例でも典型的に表れた。藤田体制の終焉は、単なる経営者の交代ではなく、日本の外食産業の発展段階そのものの転換を映す事象として読める。制度化されない強みは長期には継承されにくいという教訓を、この経営権の移行は業界全体に示した。

2004年に就任した原田泳幸CEOは低価格路線からの脱却を掲げた^[14]。100円マックを残しつつエビフィレオ、メガマック、クォーターパウンダーといった高単価商品を連続投入し、二重価格戦略を採った。メガマック発売日には全店売上が過去最高の23億円を記録するなど短期的には成果を上げた。商品開発の主導権を本社の商品企画部門に集中させ、限定商品の投入と広告のタイミングを同期させる運営は、日本マクドナルドが長年培ってきたチェーンオペレーションの強みを最大限に活かす手法だった。個別店舗の裁量を絞る一方、全国同時の話題作りを可能にするこの運営スタイルは、従来とは異なる新しい外食経営の姿を示した。

原田在任中には直営店をFCオーナーに売却して店舗売却益を業績に組み込む運営も並走した。2008年12月期には509店をFCに転換し^[16]、店舗売却益は43億円に達した^[15]。これは連結営業利益の2割強に相当し、2011年12月期までの連続営業増益を下支えした。同じ期間に本社とFCオーナーをつなぐ幹部が次々と他社へ移籍した。コメダ、バーガーキング・ジャパン、フレッシュネスといった競合・他外食のトップに転じた人材も少なくない。FCオーナー側からは、幹部の店舗巡回頻度が下がり本社との距離が次第に開いていった様子が証言されており、現場と本社の距離は離れていった。短期的な財務効果と長期的な現場掌握の齟齬が、原田体制のつまずきの伏線となった。

しかし高単価商品のヒットは持続せず、2010年以降はクーポン発行による実質的な値引きが常態化した。100円と719円セットの共存は同一ブランド内で7倍の価格差を意味し、ヒット商品が途絶えた瞬間に低価格帯への回帰が起きた。2013年度に減益に陥り原田体制は幕を下ろした。短期の売上拡大と長期のブランド価値の並立は容易ではなく、原田体制の終盤には両者の齟齬がはっきりした形で表面化し、次の経営陣へ重い課題を残した。値下げと値上げを繰り返すなかで消費者の価格認識は複雑になり、ブランドの位置づけを定めることが一段と難しくなった。原田体制の最後の数年は、成功の残像と新しい難題が交錯する時期として記憶されている。

原田退任後は米マクドナルド本社が選任したサラ・カサノバのもとで店舗改装と接客マニュアル刷新に着手した^[17]。2014年の使用期限切れ鶏肉問題で客離れが加速したが、その後は店舗改装、モバイルオーダーの導入、メニュー構成の見直しで業績改善が続いた。危機対応のなかで浮かび上がったサプライチェーンのリスク管理の重さは、調達方針の見直しにつながり、海外調達先に過度に依存しない体制づくりへの動機となった。食の安全という土台の信頼を一度失った企業が、それを取り戻すまでに必要とする時間と努力の重さを示す事例でもある。顧客コミュニケーションの透明性と情報開示の徹底は、以後の経営の基本方針として定着した。

業績の回復は米本社の方針にも作用した。米マクドナルドは2017年に日本マクドナルドホールディングス株式の売却を凍結すると表明し^[18]、いったん見捨てた日本事業が海外部門をけん引するまで復活したと位置づけた。手厚い株主優待によって株価が高止まりし、売るに売れない皮肉な状況に陥ったとも報じられた。経営の安定化は2019年就任の日色保にも引き継がれ^[19]、品質と店舗体験を軸とするブランド再構築が続いた。グローバルチェーンとしての規律と日本市場固有の消費者心理のすり合わせが、現代の経営の中軸を成す論点となり、世界各地の同業他社と比較しても際立つ経営モデルとして取り扱われている。

210円から59円、59円から719円、そしてクーポン依存という価格の軌跡は、日本マクドナルドが安定した価格帯を見つけられなかった30年間を映している。藤田時代の経営自由度は米本社主導のガバナンスに置き換わり、グローバル基準の品質管理と日本市場への適応の調整が現在の経営課題となった。世界標準の運営手法と日本固有の消費者心理のあいだで、自社の立ち位置をどこに定めるかという問いへの模索はいまも続く論点である。日本の消費者にとってマクドナルドは安価な日常食なのか特別な外食なのか、その位置づけをめぐる議論はいまも続いている。この問いへの答えを持たない限り、価格と品質の最適な組み合わせを長期に保つことは難しい。