1910年3月、藤倉電線護謨合名会社から電線部門を分離して藤倉電線株式会社が設立された。資本金50万円、本店は東京千駄ヶ谷に置かれた。母体の藤倉電線護謨は1885年創業の電線・ゴム混合事業体で、電線の分離独立によって電線専業メーカーとしてのフジクラが初めて発足した。戦前の国内電線市場は、住友電線製造所（現・住友電工）、古河電工と並ぶ電線御三家の三社体制に収斂していき、フジクラは財閥の後ろ盾を持たない独立系として、住友財閥と古河財閥という国内有数の財閥系2社と直接競う構図に置かれた。以後のフジクラの経営は、独立系として生き残るためには技術で差をつけるしかないという価値観に貫かれ、その方針は光ファイバや光コネクタへと事業が移り変わっても一貫して受け継がれた。

1923年に本社・工場を江東区木場の現在地に移転、1949年5月に東京証券取引所へ株式を上場した。戦後のインフラ復興期には電力ケーブル・通信ケーブル・巻線などの需要を取り込み、1954年に沼津工場、1961年の東証一部指定、1965年に佐倉工場、1970年に鈴鹿工場と、国内量産拠点を東日本から東海にかけて並べた。1960〜70年代のフジクラは、財閥の後ろ盾を持たない独立系電線メーカーとして、電線の品質と量産規模で住友・古河に追随する立場にあったが、電力9社の送電網整備と電電公社の通信網整備という戦後の2大インフラ投資の波を受け止めることで、住友電工・古河電工と並ぶ電線御三家の一角という位置を堅持し、戦後復興期の技術投資の原資を稼ぎ出した時期である。

1970年代、国内電電公社（現NTT）の通信インフラ投資と歩調を合わせ、フジクラも光ファイバ・光ケーブル技術の開発に入った。光ファイバ分野は住友電工・古河電工・フジクラの3社が並んで取り組む構図となり、フジクラは融着接続機（ファイバ同士を高温で溶かして接続する装置）など、光通信の現場で必要となる周辺機器の分野で独自のポジションを築いていく。電線専業では量産規模の経済で財閥系にやや分が悪くなる中で、周辺機器と実装技術を自前で押さえることでケーブル単体の価格競争から一段離れた場所に事業を置こうとする方針がなった時期でもあり、後年の「技術のフジクラ」というブランドの原点がここに形成された。

この時期の経営資源配分が、のちに光ケーブルと融着接続機を「技術のフジクラ」の看板商品に育てる土台となった。1970年代の電線業界は、通信インフラの光化・エレクトロニクス化が始まった時期で、電線専業では規模の経済で財閥系に分が悪くなっていた頃でもあり、フジクラにとっても電線以外の事業柱をどう育てるかが経営課題となっていた局面である。電力ケーブルやワイヤハーネスといった戦後の量産事業の成熟に備えて、光デバイス・コネクタ・電子材料・実装装置といった技術領域に早めに足場を張ろうとする戦略が、1970年代の研究開発投資と人材育成にはっきりとあらわれ、後の事業構造の多極化と光ファイバ事業急成長の原点となっていった時期である。

1984年にタイにFujikura (Thailand) Ltd.を設立、1988年にタイ・イギリス、1990年に香港、2001年に中国と、1980年代後半から2000年代前半にかけて海外生産・販売拠点を次々に並べた。主軸は自動車向けワイヤハーネスとコネクタの現地供給で、タイは後にフジクラのエレクトロニクス生産の集約拠点となっていく。1988年には同じタイにコネクタ製造のDDK (Thailand) Ltd.も設立している。日系自動車メーカーのアジア現地生産の立ち上がりに合わせた動きで、欧州・北米・アジアの三極で現地自動車メーカーにワイヤハーネスを直接供給する体制を整え、後年の自動車電装事業の基盤を形づくった海外展開の一連の布石となった時期であり、タイは東南アジアでの自動車部品供給の中核拠点として現在に至るまで機能している。

1992年10月、商号を藤倉電線株式会社から株式会社フジクラへ変更した。電線という品目名を社名から外し、光デバイス・コネクタ・ワイヤハーネス・電子材料を含む新しい企業像を社名で示す意図である。1990年に江東区木場の深川工場敷地に本社ビルを竣工し、旧深川工場跡地は2003年にオフィス棟として再開発された。工場の街から都市型オフィス・R&D拠点への転換が進み、本社機能と研究開発拠点が木場に集約されていく。電線専業時代の「藤倉電線」から脱して、光・コネクタ・実装装置・電子材料を含む広い事業ポートフォリオを持つ総合電子部品メーカーへの再定義が進み、国内外の投資家や取引先に対しても新しい社名とロゴの下で企業イメージを刷新した時期である。

2005年1月、フジクラは電力事業全般を新会社ビスキャスへ譲渡し、古河電工との電力ケーブル事業統合を完了させた。1945年以降60年にわたり主力事業のひとつだった電力ケーブル事業を競合との合弁に丸ごと移す再編で、国内電力ケーブル市場の供給過剰を業界再編で吸収する流れに沿った判断である。同じ2005年には三菱電線工業と建設・電販合弁のフジクラ・ダイヤケーブルを設立し、電力関連の流通も合弁化した。戦後の電力9社の送電網整備で稼いできた電力事業を、成熟市場での共倒れを避けるために競合と共同で運営する形に切り替える決断であり、フジクラとしては経営資源を情報通信・エレクトロニクス・自動車電装に集中させる地ならしでもあった。

2005年3月には米国にAmerica Fujikura Ltd.とAFL Telecommunications LLCを設立し、北米光通信市場への足場を築いた。2008年にはスペインのワイヤハーネス製造会社を完全子会社化してFujikura Automotive Europe S.A.U.に改称、欧州自動車への現地供給体制を揃えた。売上高は2006年3月期の5,030億円から2008年3月期の6,594億円へ伸び、リーマンショック後の2009年3月期は5,736億円まで縮んだものの、事業構造の海外シフトはこの間に進み、連結グループの海外売上比率は高まっていった。電力事業をビスキャスに切り出しつつ、情報通信・自動車電装の二つの事業領域で海外現地供給を強化する形が、この数年でほぼ出来上がっていき、電線専業メーカーから世界の光通信・自動車部品マーケットに直接アクセスできる多極型のフジクラへと転換していく転換点となった時期である。

2012年3月期、フジクラは純損失▲62億円に転落した。特別損失は281億円に達し、事業構造の歪みが表面化した年である。エレクトロニクス事業の低収益と、電力関連の再編コストが重なり、経営陣は翌年からの大掛かりな組織再編に踏み切った。2013年4月に社内カンパニー制を導入し、エネルギー・情報通信／エレクトロニクス／自動車電装／不動産の4カンパニー体制へ事業全体を組み替えた。事業ごとの採算と責任分界をし、成熟事業と成長事業を同じ本社組織で並行運営する負荷を下げる狙いで、当時の経営陣にとっては独立系としての意思決定のスピードを再び取り戻すための構造改革の入口でもあり、電線御三家の独立系一角としての立ち位置を組織形態に反映しようとする経営判断の表れでもあった。

同じ2013年には米沢電線の電線事業を分割し、本体のワイヤハーネス事業をフジクラ電装へ商号変更するなど、事業ごとの会社分割・集約が進んだ。カンパニー制は事業ごとの独立採算と責任分界をする狙いだったが、2020年度の純損失385億円を受けて2021年に解体されることになり、わずか8年で終わる短命の組織形態となった。自動車電装事業の構造不振を解決する決め手を欠いたまま、形式的な分権化が先行したことで、グループ全体の資源配分を機動的に切り替える力がかえって弱まった面もあり、その反省が後年のカンパニー制廃止と本社集権化、そして2020年度の一括構造改革と、2021年4月のカンパニー制廃止による本社集権体制への回帰という一連の判断に直接つながっていった。

2013年度以降のセグメント業績は、エネルギー・情報通信カンパニーが売上3,000億円台・営業利益100億円台の主柱となり、エレクトロニクスカンパニーが2014年3月期営業損失▲40億円から2017年3月期の黒字化まで揺れ、自動車電装カンパニーは2018年3月期に営業損失▲32億円に落ち込んだ。連結営業利益は2017年3月期の342億円から2018年3月期の343億円へ微増したあと、2019年3月期は277億円、2020年3月期はわずか33億円まで急減した。カンパニー制の下で収益性を改善するはずが、自動車電装の不振とエレクトロニクス事業の構造問題を同時に抱え続けた結果、連結全体の収益力はむしろ縮小していく局面となり、カンパニー制というガバナンスの枠組みそのものの限界が露わになっていった時期である。

特に自動車電装セグメントは、2018年3月期に営業損失を計上して以降、構造的な不振が長く続いた。光ケーブル・融着接続機で稼いだ利益を電装事業の減損が食い潰す構図は、カンパニー制の独立採算の中でも解決できず、連結全体の業績の振れ幅が年々拡大した。2016年6月に伊藤雅彦が社長に就任し、同年10月にはビスキャスの再編に伴う配電線・架空送電線事業の本体移管と、2005年に切り出した電力事業の一部を本体に戻す動きも進んだ。カンパニー制導入から数年で、ビスキャス再編の反動と自動車電装事業の構造不振が重なり、グループ全体の組織設計と事業ポートフォリオを根本から見直さざるをえない局面へと追い込まれていった時期となり、伊藤雅彦体制は発足直後から厳しい経営判断を迫られる構図が続いた。

2020年3月期、フジクラは売上高6,723億円に対し、特別損失307億円を計上して純損失▲385億円という過去最大級の赤字を出した。営業利益も前年の277億円から33億円へ急減している。自動車電装を中心とする構造改革に伴う減損・撤退損失の集中計上が直接の原因で、カンパニー制の下で長く積み残した不採算事業の整理に一度に踏み込んだ結果である。岡田直樹は後のインタビューで、2019年度の385億円の純損失を機に構造改革へ踏み込んだ経緯を繰り返し説明しており、この赤字が以後のフジクラの経営判断を貫く原点として社内外で参照され、改革の方針と覚悟を全社に共有するための明確な基準点として長く残った重要な決算期である。

2021年3月期も構造改革特別損失240億円で純損失▲54億円の2期連続赤字となった。ただし営業利益は33億円から244億円に回復し、改革が利益ベースで効き始めていたことが数字の上でも示された。2021年4月、2013年に敷いたカンパニー制を廃止し、本社主導で選択と集中を進める体制に戻した。伊藤雅彦は同時期のインタビューで、事業の新陳代謝力を高めつつ、次段階の選択と分散に向けて社内体力を蓄える時期だと位置づけ、改革を盤石化したうえで次のフェーズへ向かう構想を示した。カンパニー制の8年間で積み残した課題を、本社に引き取って整理する方針を示した転換点であり、フジクラのガバナンスを独立系らしい機動性に戻すための組織再編の決断でもあった。

2022年3月期、フジクラは売上6,703億円・営業利益382億円・純利益391億円で過去最高水準に戻った。2019年度▲385億円と比較して、たった2年間で800億円規模の純利益改善という劇的なV字回復である。売上規模は構造改革前の6,000億円台に戻っただけだが、損益構造が変わり、高採算事業に資源を寄せた効果がはっきりと現れた。2022年6月、伊藤雅彦から岡田直樹へ社長が交代し、構造改革の後始末から本格的な成長戦略への局面に移った。同年の東証市場区分見直しによるプライム市場への移行も重なり、フジクラは新しい経営体制の下で、構造改革で整えた土台の上に次の成長サイクルを重ねていく局面に入り、光ファイバ・データセンター需要の本格立ち上がりという追い風を迎えることになっていく。

岡田は就任インタビューで、2020年度から始めた構造改革の成果として2年間で成長軌道に戻せたとの認識を示し、情報通信事業を重視する姿勢のもと、欧米の光ファイバ市場が普及率35%程度で今後の伸びしろが大きいとの市場観を踏まえ、海外光ファイバ市場を次の主戦場に据える姿勢を打ち出した。伊藤時代に大鉈を振るった構造改革の成果を土台に、岡田体制は情報通信事業の海外成長と自動車電装の再建という二つのテーマを同時に進めていく構図となり、独立系電線メーカーとしての意思決定の速さを取り戻した経営陣が、次の成長サイクルへ動き始めた段階で、社内の雰囲気も前向きに切り替わっていった時期であり、独立系ならではの一体感が戻ってきた局面でもある。