第一次世界大戦の勃発によってドイツから輸入されていた顕微鏡や測距儀といった光学機器が市場から姿を消し、日本国内でも教育・研究・軍事の各方面で深刻な不足が生じた。こうした外部環境のもとで、山下長は1919年10月に資本金30万円で株式会社高千穂製作所を東京渋谷区幡ヶ谷に設立し、光学機器の国産化に踏み切った。顕微鏡の製作経験を豊富に持つ寺田枠吉を技師長に招き、翌1920年には国産顕微鏡「旭号」を完成させて市場投入にこぎつけた。しかし創業期のオリンパスは体温計と顕微鏡の二事業を同時に運営する体制を取っており、資金繰りの観点から両事業の維持は次第に難しくなった。限られた資本をどちらの事業に集中するかという経営判断が、早くも創業者に突きつけられた。

1923年にオリンパスは体温計事業を後のテルモへ売却し、顕微鏡事業へ経営資源の集中を図った。この撤退に伴って本社工場は物理的に二つに割れ、さらに1928年には株主であった森下仁丹が追加の資産譲渡と顕微鏡事業からの撤退を要求するまでに関係が悪化した。山下は東京地方裁判所に提訴する強硬な対応を選び、1929年に和解が成立して顕微鏡事業を自社で続ける基盤を確保した。創業から10年にも満たないあいだに事業撤退と経営体制の動揺、そして株主間の法廷係争までを同時に経験した波乱の出発であり、この経験が選択と集中への志向を経営文化の底層に刻んだ。

1933年にオリンパスは海軍省の指定工場として正式に登録され、顕微鏡を海軍病院へ安定的に納入する販路を確保した。軍との関係を軸にした販売チャネルの安定は、民間市場の未成熟な時代における光学メーカーにとって事業基盤の骨格そのものであり、顕微鏡事業の継続性を支える柱となった。1937年からは砲鏡や双眼鏡といった軍需光学機器の本格生産に踏み切り、1939年には安宅商会から財務支援を受け、同時に創業者の山下長が退任して経営体制が入れ替わった。戦前期の日本の光学産業全体がそうであったように、オリンパスの生産も軍需中心へ傾斜し、平和産業としての顕微鏡の存在感は相対的に薄れた。

1943年に長野県諏訪、1944年には伊那へ疎開工場を新設して軍需生産の分散化を図る戦時体制を敷いた。これらの疎開拠点は1945年の空襲で本社工場（渋谷区幡ヶ谷）が被災した後の復興基盤として結果的に機能した。とりわけ諏訪工場はカメラの量産体制を早期に確立する拠点として戦後に重要な役割を担い、オリンパスの生産基盤は戦時中の疎開政策によって形づくられた側面が強い。1949年には株式上場を果たし、戦前の軍需メーカーから戦後の民需光学メーカーへ組織の性格を転じた。この過程で形成された信州中心の生産拠点配置は現在に至るまで同社のものづくり基盤の地理的な骨格を規定している。

1950年、オリンパスは東京大学の医師からの要請に応じて世界初の胃カメラ開発に着手した。胃の内部を撮影するという全く新しい医療機器の構想は、当時の技術水準から見ればかなりの冒険だったが、顕微鏡で培った精密光学と小型カメラ開発のノウハウを組み合わせて実用機の完成にこぎつけた。1955年には全国胃カメラ研究会の事務局を引き受け、消化器科医のネットワークを抱え込む構造が出来上がった。技術と医師コミュニティの相互依存は、後の内視鏡事業の競争優位の源流となる。ただしこの時期のオリンパスにとって成長市場はあくまで民生カメラであり、内視鏡への本格投資は経営の周辺部にとどまっていた。当時の幹部自身が後年、経営戦略と呼べるほどの位置づけは持っていなかったと振り返っている。

1961年7月に発売された「ペンEE」は自動露出装置を搭載して撮影の全工程をほぼ自動化した普及機であり、カメラ大衆化の象徴となった。ペンシリーズの累計販売台数は1963年に100万台を超え、オリンパスはカメラメーカーとしての認知度を全国規模へ広げた。同じ1963年にはファイバースコープ内視鏡を完成させ、翌1964年から八王子事業所で本格量産に入った。カメラと内視鏡の2事業が時を同じくして成長するなかで、社内では依然としてカメラ事業が主役であり続けた。しかし医師との協業で育まれた内視鏡技術は誰の目にも明らかな競争優位として積み上がり、後の事業構成の逆転を準備した。

1969年3月、オリンパスは第三事業部を新設し、内視鏡を独立した投資対象の事業として位置づけた。社長の内藤隆福は医療機械産業と情報産業を重点分野として掲げ、ファイバー技術を共通基盤とした複数の新事業を社内で進める方針を打ち出した。これによって、技術者と現場の医師の属人的な協力関係を軸に進んできた内視鏡事業は、初めて全社的な経営戦略の枠組みに組み込まれた。ファイバースコープから電子スコープへの技術転換を見据えた研究開発投資もこの時期から本格化し、1980年代を通じて消化器内視鏡の領域でオリンパスは世界シェアの大半を押さえた。医師コミュニティとの密着と技術的な先行の組み合わせが、単なる機器メーカーを超えた事業基盤を形づくった。

その裏側では、1987年にオリンパスが金融資産運用の積極化を決めたことが、後年の経営危機の土台として水面下で進んでいた。1985年のプラザ合意による円高で輸出中心の収益が悪化するなか、利益確保のために債券や株式先物取引への傾斜を強め、本業では得られない収益を金融市場に求める経営判断が社内で定着した。バブル崩壊後に含み損が広がり、1998年頃には損失額が約950億円に達したとされるが、社外への計上は一貫して先送りされた。本業の内視鏡事業が順調に成長し続けたことが、結果としてこの損失の存在を覆い隠す余地を経営に与え、問題を直視する機会を何度も失わせる構造的な土壌となった。

2002年に就任した菊川剛社長の下で、オリンパスは2003年度から本格化する「経営基本計画」として映像と医療の双方に積極投資する方針を公表した。映像事業ではデジタルカメラのグローバル展開を志向し、5年間で200億円規模のブランド投資を計画するなど、2つの主力事業の同時成長を掲げた。しかし現実にはソニー・パナソニック・キヤノンといった電機メーカーの一斉参入でデジタルカメラ市場の価格競争は激化し、オリンパスの映像事業はセグメント単位で恒常的な赤字に沈んだ。内視鏡を中心とする医療事業の堅調な収益が映像の赤字を埋める構造が固まり、グループ全体の利益成長は続いたが、事業ポートフォリオの偏りは深まった。

2008年には英国の医療機器メーカーGyrus Groupを2597億円で買収する案件を実行したが、フィナンシャルアドバイザーへの異常に高額な報酬支払いに、長年にわたる金融損失の付け替えが仕込まれていた。この問題は2011年7月に表面化した。当時の英国人社長マイケル・ウッドフォードが内部告発的に疑念を公にしたことをきっかけに、日経新聞と海外メディアを中心に不正会計疑惑の全貌が報道され、同社は戦後日本のコーポレートガバナンス論議の焦点となった。損失隠しの総額は約1000億円規模に及び、役員の刷新と証券取引等監視委員会からの課徴金納付命令を経て、会社は再建のスタートラインに立たされた。

不正会計問題の収束後、オリンパスはアクティビスト投資家であるバリューアクト・キャピタルの関与を深く受け入れ、医療事業への集中投資を加速した。2012年には情報通信事業すなわちITX社を約530億円で売却し、2020年には101年の歴史を持つカメラ事業そのものを日本産業パートナーズへ売却して映像事業から全面撤退する決断を下した。当時の竹内康雄社長は判断の意味を「カメラも祖業も切り離す『選択と集中』が必要だった」（日経ビジネス 2020/08）と説明し、2022年には後任格である笹宏行も事業の整理は一巡したとし、医療事業を徹底強化する方針を示した。創業期から会社のブランドを象徴してきたカメラ部門を手放すことで、同社は自らを消化器内視鏡を中核とする純粋な医療機器メーカーとして定義し直し、利益率の高い事業への集中で企業価値を組み直す道を選んだ。

バリューアクトの支援下でオリンパスは取締役会の構成と経営の英語公用化を含むグローバルガバナンス改革を断行し、日本企業のなかでは異例のメドテック専業企業への転換を進めた。FY2024/3期には売上高9362億円、当期利益2426億円を計上し、内視鏡を中核とする医療機器メーカーとしての収益基盤が数字の上でも固まった。顕微鏡から胃カメラ、そしてファイバースコープを経て現代の消化器内視鏡へ連なる技術の系譜は、1950年に1人の医師の要請で始まった事業が70年以上の時を経て会社全体の性格を規定するまでに膨らんだことを示す。同時にそれは、事業の一極集中が抱えるリスクを経営に常に意識させる立場にも同社を置いた。