創業者の福原有信は海軍薬剤監として海軍病院の薬局を主宰したのち、医師の処方と薬剤師の調剤を分ける医薬分業を日本で実践するため官務を辞し、1872年9月、文明開化の先端にあった東京銀座に「わが国最初の洋風調剤所」資生堂薬局を開いた^[1][2]。官営ではなく民間として医師の処方に基づく調剤を主業とし、商業動線の中心である銀座に立地を取った。1888年には練歯磨「福原衛生歯磨石鹸」を出して衛生用品の製造販売に乗り出し、これはわが国練歯磨の元祖となった^[3]。1897年1月には化粧水「オイデルミン」を出して化粧品事業へ本格参入し、「資生堂の赤い水」と呼ばれて長く愛用された同製品では、医薬品で得た成分管理の知見を製品設計に持ち込んで輸入品との差別化を図った^[4]。1915年には二代目社長でヨーロッパの美術工芸に造詣の深かった福原信三が商標「花椿」を考案し、文字情報に依存しない図形による企業識別をブランド資産として整えた^[5]。創業から40年余りで、薬局から化粧品メーカーへの業態転換が進んだ。

1923年12月、関東大震災後の流通混乱でチェインストア方式を始めた^[6]。同社の福原信三は当時の経緯について「大震災後、配給機構が全く壊滅し、混乱を致しておりましたので、それを機会に、系統だった販売組織を確立しようと思いつきまして、組織づくりを初めたわけであります」（東商 1963/05）と語っている^[7]。仕組みの核は、問屋を「資生堂製品のみを取り扱う販売会社」に組み替え、その販売会社の株式を所属チェインストアに持たせる二段構えの設計だった。福原は「販売会社は所属チェーン・ストア全部に株をもって貰いまして、これはあなた方の会社だからという印象を与え、利害関係をともにするという密接な関係に結びつけた」（東商 1963/05）と説明し、メーカーが流通段階の値引きを抑える仕掛けを明示している^[8]。1927年には株式会社資生堂へ商号変更して法人組織として再整備し、1937年1月には消費者組織「花椿会」を結成して、メーカーと販売会社と小売店からなる流通統制に消費者の層を加えた^[9][10]。

1949年に東京証券取引所へ上場し、1952年には「資生堂躍進五ヵ年計画」を立てて販売・広告・製造の三領域へ計画投資した^[11][12]。1959年11月の大船工場新設で化粧水・乳液などスキンケアの量産体制を整え、1964年には国内化粧品市場でシェア首位へ届いた^[13][14]。同時期の業界誌は資生堂の中央集権型チェーン・システムと、中山太陽堂の代理店システムの優劣がなお見通せないと並べて論じており、業界構造の対立軸として資生堂方式の中央集権性を位置づけた（ダイヤモンド 1963/06/03）^[15]。販売網の組織化と広告の集中投下を主要な柱として、戦前に着想された設計が戦後の高度成長期に数字として実を結んだ。

1973年時点で資生堂は問屋と共同出資の販売会社89社を擁し、その傘下に約1万6000店のメーカー主宰ボランタリーチェーンを抱え、化粧品流通を事実上掌握していた（日経ビジネス 1973/07/09）^[16]。同誌は資生堂を家電の松下と並ぶマーケティング企業として描きつつ、再販制度に依存する事業構造が揺らぎ始めた点を指摘している^[17]。1975年に掛川工場、1983年に久喜工場を新設して生産能力を拡張した^[18][19]。戦後の家電・自動車に並ぶ消費財の代表企業としての地位は、生産・販売・広告の三層で組み上がっていた。再販制度が前提として成り立っている間は、この三層構造が安定収益を生み続けた。

1973年ごろまでは季節キャンペーンを打てばチェーン店の売上が伸びる時代だったが、1980年代に入ると消費者は年齢に応じて自分に合う化粧品を選ぶようになり、立地ごとに売れる商品が分かれたと当時の業界紙は伝えている（日経産業新聞 1982/08/26）^[20]。多品種少量生産で細分化に応じる戦略を取ったものの、後年に弦間明常務チェイン事業本部副本部長は「当時、マーケティング上の常識だった」（日経流通新聞 1991/09/17）多品種化が「結局、在庫の増加だけだった」（日経流通新聞 1991/09/17）と総括した^[21]。流通統制が成熟した段階で起きたのは、メーカーがチェーン段階の在庫を抱える構造的な歪みだった。

1983年には大野良雄社長が「肝心の小売店側には高度成長期の良き日々の思い出に浸っているところが多い」（日経産業新聞 1983/06/21）「何といっても私ら自身が美容部員からコーナー設定まで面倒をみるなどずっと小売店に"過保護"だったんだから」（日経産業新聞 1983/06/21）と述べ、自らのチェインストア政策が小売の自助努力を損ねたと認めた^[22]。1987年には販社在庫を一括回収する是正策を取り、出荷主導から消費動向起点の運営へ切り替える作業に入った^[23]。約2万人の社員と全国約2万5000軒のチェーン店を束ねる重圧は、同年7月に2代続いた社長急死の背景としても業界紙で論じられた（日経新聞 1987/07/20）^[24]。1988年には国内販社72社を15社に集約し、戦前の成功体験で築いた仕組みを、自らの手で解体する作業へ進んだ。

1986年2月に仏カリタ社、1988年に米ゾートス社を買収し、海外M&Aを始めた^[25][26]。国内では1991年時点で再販価格維持制度からの除外が必至との見方が業界紙に出ており、小規模なチェーン店がスーパーとの価格競争にさらされる懸念が指摘されていた（日経流通新聞 1991/09/17）^[27]。1997年に再販価格維持が撤廃されると小売段階での値引き販売が広がり、1923年以来70年以上続いた「値引きが起きない仕組み」が前提を失った^[28]。ドラッグストアを主戦場とする新興ブランドが低価格帯で力を伸ばし、戦後の流通支配を支えた条件が同時に外れた。チェインストア方式の経済的根拠そのものが、法制度の変更で消えた。

2001年にはネット口コミの影響が業界紙で取り上げられ、独立系の口コミサイトと情報サイトが化粧品市場のシェア争いに影響力を持ち始めた点が指摘された（日経産業新聞 2001/09/25）^[29]。2003年に上海へ現地法人持株会社を設けて中国市場への本格展開を始め、2010年には米ベアエッセンシャルを買収してミネラルコスメへ参入した^[30][31]。国内市場の成熟と低価格帯競争への対抗策として、海外プレステージ市場での拡大に成長の軸を移す方向だった。2016年時点では化粧品口コミサイト「アットコスメ」の月間PVが2.8億に達し、消費者側の情報構造が作り変わったことが業界紙でも取り上げられた。2017年にはドラッグストアやスーパーで化粧品を買う消費者が増え、専門店や百貨店を販路としていた資生堂が2000年代後半からシェアを落としているという指摘も出て、流通チャネルそのものが移ったことが浮き彫りとなった^[32]。

2000年代初頭の資生堂は約100ブランドを抱え、広告宣伝費が分散していた。2005年に社長へ就いた前田新造はメガブランド戦略を打ち出し、限られた基軸ブランドへ広告と販促を集中した^[33]。2005年に「マキアージュ」と「ウーノ」、2006年に「ツバキ」を投入し、ツバキでは女優12名とSMAPを同時起用したCMで日本の消費財広告史に残るブランドローンチを行った。前田は「事業部の壁を取り払い、全社を挙げてカテゴリーを攻略する新しい体制を取る」と述べてブランドマネージャー制を導入し、組織の縦割りを解いた^[34]。メガブランド群は国内化粧品売上の8割超に届き、2006年には国内4拠点を閉じて生産を集約した^[35]。集中投下による国内事業の立て直しが、ひとまず数字に表れた。

ただし1997年に崩れた収益構造そのものは戻らず、2010年代に入るとデジタル販路への移行が次の課題となった。2013年には自社EC「ワタシプラス」を巡って、専門店への送客ではなく奪客だとする社内の反発が表面化し、チェインストアという既存資産を守りつつデジタルへ動く設計の難しさが当事者発言として現れた^[36]。2014年4月に外部から就いた魚谷雅彦は、資生堂の事業は人がすべてであるという経営観を出発点に置き、人材投資と海外プレステージ集中を軸とするVISION 2020を実行した^[37]。2010年の米ベアエッセンシャル買収に続き、2019年11月には米Drunk Elephant Holdingsを買収し、北米クリーンビューティー領域への参入で中・高価格帯のグローバル布陣を整えた^[38]。同年12月には36年ぶりの国内工場として那須工場を新設し、高級化粧品の品質を担保する国内生産を増強した^[39]。

2021年7月、資生堂はパーソナルケア事業を売却し、低価格帯事業から事実上撤退した^[40]。同年12月にはベアミネラル・バクソム・ローラメルシエの米国3ブランドを売却し、2010年の米ベアエッセンシャル買収で得た事業の整理を行った^[41]。約100ブランドを擁した前田時代の事業ポートフォリオから、スキンケアとプレステージへ資源を集中する事業構造への組み替えが進んだ。創業以来の日本国内消費者向けブランド群を手放したことは、創業150年を前にした経営アイデンティティの書き換えに当たる。2019年11月のDrunk Elephant買収から2021年12月の米国3ブランド譲渡まで、わずか2年余りで「資生堂が誰に向けて何を売る企業か」が書き換わった出来事だった^[42]。

戦略の説明には外部環境の変化が伴った。再販時代に作られた国内チャネルは、ドラッグストアとECの拡大によって以前の収益性を維持しにくく、デジタル接点の重要度が増していた。スキンケアとプレステージへの集中は、ブランド構築投資と販売網の両面で複雑度を下げる選択でもあった。同時に低価格帯を手放すことは、為替変動や中国旅行者の購買動向といった外部要因に業績が左右されやすくなる体質の引き受けでもあり、ポートフォリオの単純化が新たなリスクの単一化と裏表で進んだ。1923年型の流通統制から、2020年代型のグローバル集中へ、企業のかたちそのものが入れ替わった2年余りだった。

2024年2月には米DDG Skincare Holdingsを買収し、Drunk Elephant以降のプレステージ集中をM&Aで補強した^[43]。一方で2024年9月には資生堂ジャパンで早期退職者を募集し、国内事業の収益性改善へコスト構造の見直しに踏み込んだ^[44]。集中型ポートフォリオへの移行が進む反面、プレステージ化粧品の販売は中国市場の需要変動に左右されやすく、単一市場依存が新しい経営課題として前面に出た。2022年11月に常務から社長へ昇格した藤原憲太郎は中国事業担当の経歴を持ち、就任時には中国事業の立て直しが急務だと業界紙でも指摘されていた^[45]。集中の代償としての中国依存が、後継体制の入口で経営課題として与えられた。

創業150年を超えた資生堂は、銀座の薬局からチェインストア方式の発明、再販撤廃後の試行錯誤、メガブランド戦略、海外M&A、パーソナルケア売却まで、流通とブランドの両面で連続した転換を経験した企業である^[46]。スキンケアとプレステージへ資源を集中させたグローバルビューティー企業を志向するなかで、低価格帯を失った後の収益安定性と、中国を含む海外プレステージ市場依存への対応が経営の焦点となった。1923年に作った仕組みを2020年代に解体する作業は、創業者一族から外部経営者へバトンが移った時期と重なって進んだ^[47]。次の中期計画でこの作業をどう仕上げるかが、藤原体制の問いとなった。