資生堂 の歴史

福原有信氏は幕府医学所と大学東校で薬学を修め、海軍薬剤監として海軍病院の薬局を主宰した^[1]のち、1872年に官務を辞して東京銀座に資生堂薬局を開いた^[2]。わが国最初の薬剤師免許を受けた薬剤師^[3]で、開局の趣旨は医師の処方と薬剤師の調剤を分ける医薬分業の実践^[4]にあった。文明開化の先端にあった銀座に民間の洋風調剤所を構え、あわせて神田鎌倉河岸にわが国初の製薬工場を設け^[5]て洋風手法による製薬へ進んだ。社名は中国古典『易経』の『至哉坤元 万物資生』に由来する^[6]。資生堂薬局で育った薬剤師は各地で資生堂の名を掲げて独立開局^[7]し、その薬局網が売薬の販路となった。

洋風の生活様式が広がって輸入品への需要が高まる一方、国産品を求める風潮も強まった^[8]。資生堂は1888年1月に練歯磨『福原衛生歯磨石鹸』を発売^[9]し、わが国練歯磨の元祖^[10]となった。日清戦争の勝利後に化粧品の需要が高まると、1897年1月には化粧水『オイデルミン』を発売^[11]して化粧品事業へ進んだ。あわせて髪油『柳糸香』やふけとり香水『花たちばな』^[12]も出し、いずれも薬学的手法によって製造した^[13]点で輸入品や既存の化粧品と分かれた。オイデルミンは『資生堂の赤い水』と呼ばれて長く愛用^[14]されている。1899年にはソーダファウンテンを併設し、アイスクリームとソーダ水の先鞭^[15]をつけた。

福原有信氏の後継者となった福原信三氏は、日露戦争の前後にアメリカへ留学して化粧品工業を研究し、帰国後は新しい処方で製品を開発^[16]した。ヨーロッパの美術工芸にも通じており^[17]、1915年9月には商標『花椿』を考案^[18]している。優雅で香気あるデザインとして発表時から評判を得た^[19]同標は、文字に頼らない図形で会社を識別する資産となった。商標の制定後は製品の幅も広がり、なかでも資生堂コールドクリームが新しい油性クリームとして注目^[20]を集めた。1917年には化粧品部を独立させ、翌年以降は本店卸部・大阪小売部・大阪卸部^[21]を相次いで設けている。

事業の広がりに合わせて組織も改め、1921年3月にはそれまでの個人経営を合資会社組織に変更^[22]している。石鹸は1922年から資生堂石鹸として発売^[23]し、化粧品・歯磨と並ぶ三つ目の製品群となった。この時点の販路は薬種問屋と、資生堂薬局出身の薬剤師が開いた薬局に依存^[24]しており、問屋が新製品の説明を担わないという流通上の摩擦^[25]を抱えていた。小売店と共存する組織を自前で作るという発想は、創業期の薬局網に既に芽生えていた^[26]ものの、制度としてはまだ形になっていない。

大正期の化粧品業界は乱売で疲弊しており、福原信三氏は後年、「今から30、40年前に業界の乱売が激しく、メーカーも問屋も小売店も倒産者が続出するという恐慌時代^[27]がありまして、私どもはやはり、公正な利潤を獲得することが、結局は消費者に対する正しいサービスだということに気がつき^[28]、その当時から販売組織の研究を始めたのです」（東商 1963/05）と振り返っている。問屋への不満も強く、『あまりメーカーの開発した新製品には関心を持たず、従って十分な説明もせずに、小売店にただ商品を引き渡せば、時分の仕事は終わったというやり方には不満がありました』（同）と述べた。のちに社長となる松本昇氏がアメリカのボランタリー・チェーンを調べて持ち帰っていたが、商工省に取り上げられず棚上げ^[29]になっていた。

1923年9月の関東大震災は資生堂にも大きな被害を与え^[30]、既存の配給機構を壊した。福原信三氏はこれを転機と受け止め、『大震災後、配給機構が全く壊滅し、混乱を致しておりましたので、それを機会に、系統だった販売組織を確立しようと思いつきまして、組織づくりを初めたわけであります』（東商 1963/05）と語っている。同年12月、資生堂はチェインストア制度を採用^[31]した。当初は20店程度という見込みだったが、まもなく数千の協力店^[32]を得るまで広がっている。あわせて大阪・吹田に工場を設け^[33]、翌1924年には取次店制度を実施^[34]した。

組み替えは二段構えで進み、資生堂はまず問屋へ別会計を求めて自社の営業代理部とし、次にそれらを資生堂製品だけを扱う販売会社へ組織替え^[35]した。福原信三氏は『そこで初めて当社製品の値引き販売の防止ということが、小売店にまで徹底しました』と述べている。さらに販売会社の株式を所属チェインストア全部に持たせ^[36]、『これはあなた方の会社だからという印象を与え、利害関係をともにするという密接な関係に結びつけた』（同）。1926年にはセールスメンバー販売組織を敷き^[37]、1927年6月には資本金150万円で合資会社を株式会社組織に改め^[38]、同年8月に取次店制度を発展させて販売会社制度とした^[39]。

流通の統制は消費者の層にまで及び、1937年1月に資生堂は消費者組織『花椿会』を結成^[40]している。小売段階での組織化を担ったのはチェインストアで、会員には雑誌『花椿』を配り、購買高に応じて景品を贈り、おしゃれの映画へ招く^[41]といった催しを各地で行った。1927年1月には向島に石鹸工場を開設^[42]し、1928年3月には東京・品川の新工場が竣工して大阪工場を合わせている^[43]。

1930年代後半、外地の販売会社は10社を超え^[44]、販売網は中国大陸から台湾・朝鮮・満州・東南アジアに及んでいる^[45]。生産面では撫順と上海に工場を建て、台湾と海南島では農園も経営^[46]した。化粧品業者としてはアジア最大の組織となり、東洋最大の化粧品メーカー^[47]と呼ばれる規模に達している。1939年9月には資生堂化学研究所を設けて^[48]製品の改良にあたった。

太平洋戦争が終わると、資生堂は戦火を免れた東京工場をもとに再建^[49]へ入った。窮乏した戦後の生活のなかで苦難が続き、1950年にようやく『花椿香油』と『資生堂石鹸』が復活^[50]している。戦争で姿を消した商品も順に再出発^[51]した。1948年12月には大阪資生堂を設立^[52]して生産の網を整え直し、社業は戦前の盛時をしのいで再び業界第一位の地位を占めている^[53]。1955年時点の製品は化粧品関係267品目・石鹸歯磨関係48品目^[54]に達し、1954年度の売上は40億7000万円、同年6月に資本金3億円^[55]となった。

1949年5月、資生堂は東京証券取引所へ株式を上場^[56]した。1955年時点で販売会社は73社（資本金合計1億6000万円余）、契約チェインストアは約8000店、セールスメンバーは約10万店^[57]を数えている。1956年には東京・渋谷に東洋最大の資生堂美容室を開き^[58]、店頭で美容を教える体制を広げた。1957年6月には台湾資生堂を設立して、翌年4月から製造を始めている^[59]。

1959年10月には資生堂商事を設立^[60]し、翌11月には神奈川・大船に化粧品専門工場を建てて^[61]化粧水や乳液を量産した。1960年代前半の資生堂は国内化粧品市場で首位に立ち、経済誌は『東方の中央集権的に組織化されたチェーン・システムと、西方の自主性を尊重する弾力性ある代理店システムのいずれが販売戦の雌雄を決するか』（ダイヤモンド 1963/06/03）と、資生堂と中山太陽堂の方式を対置して論じた。1968年時点の年間売上高は約650億円で過去10年に約6倍となり、業界シェアは30%を超えている^[62]。

1969年2月、常務取締役の伊藤高氏は証券アナリスト協会の企業分析部会で資生堂の経営を説明^[63]した。配当性向が低いという批判に対し、資本自由化と再販価格問題を控えて利益剰余金の積み増しによる体質強化に努めてきた^[64]と述べ、『いろいろな意味で、いざという時に国家や金融機関から助けられる産業はあるが、化粧品会社はどこにも助けを求めることはできない』（証券アナリストジャーナル 1969年7巻3号）と説明している。自己資本比率は32%で国内では高い部類にあったが、マックスファクターの81%、レブロンの62%、エイボンの69%^[65]には及ばなかった。1968年11月期には5分の特別配当を付け、あわせて2割5分の配当^[66]を実施している。

同じ講演では流通の規模も示され、1969年時点で国内の販売会社は82社、チェインストアは約1万5000店、ホールセールチェインは約300店、セールスメンバーは約10万店^[67]に達していた。消費者組織『花椿会』の会員は1000万人を超え^[68]、各店には会員の住所や肌質、購入した製品名と金額を記した会員台帳が置かれ、3000人から5000人分の会員カードを持つ店もあった^[69]。資生堂はここから集めた情報を電子計算機に入れて営業活動へ用いており^[70]、伊藤氏はこの規模の消費者組織は世界でも類がないと述べている。店頭に立つ美容部員は全国で6000人以上^[71]を数えた。

海外へは自前で出て、1962年にシセイドウ・オブ・ハワイを設立^[72]して足がかりを作り、1965年8月には資生堂コスメティックス（アメリカ）を設立^[73]して本格的な進出に踏み切っている。米国企業を買収すれば会社設立の手間も販路開拓も省け黒字転換は早いという指摘に対し、伊藤氏は化粧品は卸へ一括で売れば済む商品ではなく、自社で養成した美容部員を店頭に立たせて消費者の手に渡るまで世話をする必要がある^[74]と答えた。地味な進出ながら、当時すでにニューヨークのメーシーデパートをはじめ全米各地の販売店^[75]へ商品を置いている。1968年6月にはイタリアへ^[76]、1980年7月にはドイツへ現地法人を設けた^[77]。

1973年時点の資生堂は問屋と共同出資した販売会社89社を擁し、その傘下に約1万6000店のメーカー主宰ボランタリーチェーン^[78]を抱えて化粧品流通を掌握していた。生産設備も1970年代から80年代にかけて増え、1975年7月に掛川工場が完成して同年10月から稼働^[79]し、1983年1月には久喜工場が完成している^[80]。市場の側はその間に変わり、1973年ごろまでは季節キャンペーンを打てばチェーン店の売上が伸びたが、1980年代に入ると消費者は年齢に応じて自分に合う化粧品を選ぶようになり、立地ごとに売れる商品が分かれた^[81]。資生堂は多品種少量生産で細分化に応じたものの、のちに弦間明常務チェイン事業本部副本部長は、『当時、マーケティング上の常識だった』多品種化が『結局、在庫の増加だけだった』^[82]（日経流通新聞 1991/09/17）と総括している。

1983年には大野良雄社長が『肝心の小売店側には高度成長期の良き日々の思い出に浸っているところが多い』『私ら自身が美容部員からコーナー設定まで面倒をみるなどずっと小売店に"過保護"だった』と述べ、自らのチェインストア政策が小売の自助努力を損ねたことを認めた。約2万人の社員と全国約2万5000軒のチェーン店^[83]を束ねる負担は重く、1987年7月には社長が2代続けて急死した^[84]。押し込み販売でたまった在庫の処理に踏み込んだのは同年に社長へ就いた福原義春氏で、就任直後に化粧品専門店へ積み上がっていた在庫300億円を処理^[85]しており、これは創業家出身の社長であればこそできたことだと当時の幹部は振り返っている^[86]。

福原氏は外国部長の時代にフランスでの事業開始と中国進出を進めた^[87]人物でもあり、社長の時期に資生堂は海外ブランドの買収と現地生産へ動いた。1986年2月にフランスのカリタ社を^[88]、1988年9月には米国のゾートス社を買収^[89]している。1988年8月には資生堂インターナショナルを設立し^[90]、1989年3月には決算日を11月30日から3月31日へ改めた^[91]。1990年10月にはボーテプレステージインターナショナルをフランスに設立^[92]し、翌1991年10月にフランス・ジアン工場が竣工^[93]している。1991年12月には中国の北京麗源公司と合弁で資生堂麗源化粧品有限公司を設立^[94]し、1996年12月には米国ヘレンカーチス社の北米プロフェッショナル事業部門を買収^[95]した。

対面販売を義務づける仕組みは1990年代に入って法廷と当局の双方から問われ、東京地裁は対面販売の義務づけが価格維持の効果を生み、独占禁止法の趣旨に反する可能性があると判断^[96]し、公正取引委員会も販売会社を立ち入り検査^[97]している。1991年の時点で再販価格維持制度からの除外は必至とみられており、規模の小さいチェーン店がスーパーとの価格競争にさらされる懸念^[98]も指摘された。同じころ資生堂の費用構造も重くなり、1993年3月期の売上高に占める固定費比率は54.32%で、製造業平均の28.5%^[99]の倍近くに達した。美容部員の派遣費を含む販管費が、定価販売を支える一方で収益を圧迫^[100]していた。

1995年6月、公正取引委員会は大手量販店への価格拘束を理由に排除勧告^[101]を出している。役員会では争う意見も強かったが、福原義春社長は同年9月末に受諾を決めている^[102]。市場が流動化するなかで争い続ける実質的な意味を疑い、守りに費やすエネルギーを販売体質の改革へ振り向けるべきだと判断^[103]した。福原氏はこの受諾を、大正時代のチェーンストア発足以来の転換点と位置づけている^[104]。組織の側も1995年4月に販売会社15社を合併して資生堂化粧品販売とし^[105]、分散していた販社を束ね直した。価格統制は1997年4月に手放され^[106]、1923年以来の値引きが起きない仕組みは前提を失った。

価格拘束が外れると小売段階での値引き販売が広がり、ドラッグストアを主戦場とする低価格帯のブランドが力を伸ばした^[107]。弦間明社長は、メーカーの論理と顧客の論理のずれを早く埋めなければ支持されないという教訓^[108]を得たと総括し、価格拘束を外したうえでスキンケアを軸に対面販売を強化する方針^[109]を示した。連結売上高は1998年3月期の6209億円を頂点として伸び悩み^[110]に入っている。1998年2月には上海に合作会社を設け^[111]、同年9月には香港に合弁会社を設立^[112]して、中国圏の足場を作り直した。

2001年3月期、資生堂は連結決算を始めて以来初の赤字に転じた^[113]。営業利益は期初予想の400億円から323億円へ落ち、前々期比で15%減^[114]となっている。退職給付債務と米サロン事業子会社の営業権を一括償却^[115]したこともあり、最終損益は450億円の赤字^[116]を計上した。背景には、1994年ごろから毎年20から30の新ブランドを投入して数が約100に膨らみ、経営資源が分散^[117]していたことがある。前年に立ち上げたコンビニ専用ブランドもセルフ市場の特性を理解しないまま始めて失敗^[118]した。販促費を増やせば売上が増えるという運営のもとで販管費比率は60%を超え、カネボウや花王の約40%^[119]を大きく上回っていた。

2001年3月6日、資生堂は株主総会に四カ月近く先立って社長交代を発表^[120]し、弦間明社長が会長へ、池田守男副社長が社長へ就いた^[121]。改革の対象には、それまで手を入れてこなかった、全国2万5000店で売上の65%を占めるチェーンストア^[122]も入った。同組織向けのリベートは、固定化していた上限を2%引き下げて取引額に応じた報奨金へ回し、同年夏までに1万店へレジ一体型のPOS端末を無償貸与^[123]している。仕入基準から店頭売上基準への切り替えは、仕入れを促す営業から一緒に売る提案営業への転換^[124]にあたる。チェーンストアが売上に占める比率は1990年ごろの推定70%^[125]から低下していた。連結最終損益は2002年3月期の赤字を経て、2003年3月期に244億円の黒字へ戻っている^[126]。

池田守男社長は改革の的を新しい販路の開拓ではなく既存の販売店組織の再生に置き、創業の精神をオイデルミンに始まるスキンケアと総括して、スキンケア中心の仕組みへ組み替える^[127]結論に至った。安売り店との低価格競争へ飛び込まず、最寄り性という既存の資産を磨く道を選んだ^[128]ことになる。中国では2003年12月に上海へ持株会社の資生堂（中国）投資有限公司を設立^[129]し、2004年10月には資生堂プロフェッショナルを設けて^[130]美容室向けの事業を切り出した。国内では2003年4月に大阪資生堂と資生堂化工の両生産会社を吸収合併^[131]し、生産の体制も整理している。

回復は続かず、2005年3月期の連結最終損益は88億円の赤字で、売上高は6398億円^[132]にとどまっている。同年に社長へ就いた前田新造氏は、100以上あったブランドを統廃合して17カテゴリーそれぞれで首位を狙える基軸ブランドを確立する方針^[133]を掲げた。2006年に投入したヘアケアのTSUBAKIには発売初年度で50億円を超える宣伝予算を一つのブランドへ配分^[134]し、複数の女優を起用した広告を集中的に投じている。TSUBAKIは発売初年度に当初計画を1.8倍上回る売上^[135]を挙げ、資生堂はシャンプーのメーカー別シェアを4位から首位へ引き上げた^[136]。2006年3月には舞鶴工場と板橋工場の2工場を閉鎖^[137]している。

国内で立て直しを進める一方、資生堂は海外へ資金を投じ、2010年3月には米ミネラル化粧品大手ベアエッセンシャルを総額約1800億円で買収^[138]している。対象はミネラルファンデーション市場でシェア67%・年商500億円超・営業利益率31.5%の高収益ブランドで、3カ月平均株価に40.8%のプレミアム^[139]を付けた。前田氏は『成長性が高く割高とはとらえていない』と説明し、米国売上比率を8%から14%へ引き上げる狙いを示している。国内では2012年4月に自社ECサイト『ワタシプラス』を開き、2600アイテムをネットで買える形^[140]にした。1990年代に40%を超えていた国内売上に占める専門店比率はこの時点で25%程度まで縮み^[141]、国内売上高は2011年3月期に3828億円と10年間で1300億円近く減っている^[142]。

2013年3月、就任から2年の末川久幸社長が退任し、前社長の前田新造会長が社長を兼務^[143]した。前年10月に株価が10年ぶりに1000円を割り込み、配当性向は3年連続で100%を超え、ベアエッセンシャルののれんは約800億円^[144]残っていた。社長の指名諮問委員を務めた社外取締役の上村達男氏は、取締役会には『負の遺産を清算する責任は、それを築いた前田氏本人にある、という判断があった』と明かしている。前田氏自身も『かつて自分が敷いた経営路線を否定することもあるだろう』と述べた。資生堂は同年1月に鎌倉工場の閉鎖を発表^[145]しており、減配や減損、事業領域の見直しが視野に入っていた。

2014年4月、日本コカ・コーラ社長を務めた魚谷雅彦氏が、外部出身として初めて資生堂の社長に就いた^[146]。前年にマーケティング統括顧問として招かれ、半年で成果を上げたとして前田氏が後継に指名^[147]している。就任年度の売上高は7776億円・営業利益276億円^[148]で、2015年3月期には中国の在庫引き当て130億円が発生して営業利益は前期比で半減^[149]した。販社が百貨店や専門店へ過剰に出荷する押し込みが中国に残っていた^[150]ためである。魚谷氏は10月31日の決算説明会で『来期、再来期、いい業績数字を作るつもりはない』と述べ、先行投資を優先する構えを示した。同年12月に策定したVISION 2020は、2020年度に売上高1兆円超・営業利益1000億円超・ROE12%以上^[151]を掲げている。

訪日客の需要を受けて業績は伸び、2019年12月期の連結売上高は1兆1315億円、営業利益は1138億円といずれも過去最高^[152]を記録した。だがコロナ禍で需要が消えると、2020年12月期は売上高9208億円・最終損益116億円の赤字へ転じ、7年ぶりの赤字^[153]となっている。この期の販管費比率は72%で、仏ロレアルの54%^[154]を上回っている。2020年11月には自社ECで主力ブランドの化粧水を値引きセットにして直接販売し、化粧品専門店の反発を受けて11月30日に提供を終えている^[155]。魚谷氏は専門店へ『当施策に関する協議の不足、もたらす影響への配慮の不足』を認める詫び状を出した。欧米事業が2016年から2020年までの5年間で計上した累計赤字は1000億円を超え^[156]、ベアエッセンシャルには2017年11月までに計950億円の減損損失^[157]を計上している。

2021年2月3日、資生堂はTSUBAKIやunoからなるパーソナルケア事業を1600億円で投資ファンドへ譲渡すると発表し、7月1日に完了^[158]した。対象事業の売上高は2019年12月期で1055億円と全体の約1割^[159]を占めている。同年12月にはベアミネラル・バクソム・ローラメルシエの米国3ブランドも譲渡^[160]した。2022年11月に藤原憲太郎氏の社長就任が発表され^[161]、翌2023年8月30日には創業家出身で1987年から97年まで社長を務めた福原義春氏が92歳で死去^[162]している。2019年11月に約900億円で買収した米ドランクエレファント^[163]は、2024年上期に導入した新システムの影響で出荷が減って店頭に商品が並ばず、その間に競合の参入を許して消費者離れ^[164]が進んだ。資生堂は2024年に国内で美容部員ら1477人を減らし^[165]、2025年12月期は米州事業ののれん減損468億円を計上して純損益406億円の赤字となり、2期連続の赤字^[166]を記録した。藤原氏は『今後は単に規模を追うための買収は行わない』と方針を示している。