1930年に和田良平が「八百半」から暖簾分けする形で八百半熱海支店を創業した。熱海の旅館向けに野菜を販売する卸売業だったが、旅館への掛売が常態化して現金収入は乏しく、収益性は低かった。売掛金の回収が滞ると仕入資金が圧迫され、経営は不安定な状態にあった。観光地である熱海は旅館が主要な取引先であり、季節変動や旅館側の資金繰りに左右されやすい構造だった。1955年に八百半食品デパートに商号を変更し、翌1956年に商業界の倉本長治から指導を受けて現金正札廉価販売を導入した。すべての商品に価格を明示し、値引き交渉を廃して現金決済を原則とする方式への転換だった。

現金正札廉価販売への転換は旅館向け掛売の廃止を意味し、取引先の離反リスクを伴う判断だった。しかし現金回収の徹底により仕入資金の回転が加速し、廉価販売を持続できる収益構造が形成された。値札を付けて定価で販売する方式は、顧客にとっても価格交渉の手間を省き、商品選択の透明性を高めるものだった。和田一夫は後に「膨大な売掛金が回収できるだろうか」という不安を抱えつつも「勇気をもって断行した」（私の経営第6集 1975年）と回想している。この転換により熱海の青果卸は近代的な小売業へと生まれ変わり、以後の多店舗展開を支える経営基盤が整った。

1962年に創業家の和田一夫が33歳で社長に就任した。熱海の1店舗から出発し、1960年代を通じて三島・沼津など伊豆半島にスーパーを新設して地域密着型の店舗展開を行った。伊豆半島は観光地と住宅地が混在する商圏であり、旅館客と地元住民の双方を顧客とすることで売上の季節変動を抑える狙いがあった。1965年には小田原に出店して神奈川県に進出し、商圏を伊豆半島の外へと広げた。出店のたびに現金正札廉価販売の方式を持ち込み、地域ごとに顧客基盤を築いていった。1972年にグループ年商100億円を突破し、地方発のスーパーマーケットとしては有数の規模に成長した。

和田一夫は熱心な生長の家の信仰者であり、その信仰心が経営判断にも反映されたとされる。「流通のソニーになる」という目標を掲げ、製造業のソニーが技術で世界に進出したように、流通業も仕組みと展開力で国境を越えられるという構想を描いた。和田は社内に対して繰り返しこの目標を語り、組織の求心力として活用した。国内の地方スーパーにとどまらず、海外市場に打って出るという方向性は1970年代以降の経営戦略を規定するものとなった。流通業が製造業と同様に国際展開できるという発想は、当時の日本の小売業界においては異例のものだった。

1971年9月にブラジルのサンパウロで1号店ピニエーロス店を開店した。日本の小売企業が南米に出店することは当時異例だったが、サンパウロには日系人社会があり、日本食材や日用品への需要が見込めた。加えてブラジル経済は「経済の奇跡」と呼ばれた高成長期にあり、消費市場としての将来性を見込んだ判断でもあった。1号店は翌年に年間売上目標20億円を達成し、初動の成功が2号店・3号店への連続出店を後押しした。和田一夫は後年、「規制の多い国内でチェーン展開に遅れ、後発の不利はいかんともしがたかった。海外ならばナンバーワンになるチャンスがあると思った」（日経新聞 1993/1/10）と海外志向の動機を語っている。現地での仕入先開拓、従業員の採用と教育、資金管理といった海外店舗運営の実務知見が蓄積され、後の東南アジア展開に向けた組織的な学習の場となった。

1975年のブラジル政府による金融引き締めで経営環境が一変し、1977年にブラジルヤオハンは破綻した。実業往来（1978/11）も「最初に出たブラジルでは、大型投資が裏目に出て倒産寸前まで追い込まれた」と記録している。南米での失敗は、進出先の政治・経済リスクが現地事業を根底から覆しうることを示したが、ヤオハンは海外戦略そのものを撤回せず、進出先を東南アジアに切り替えた。1974年にシンガポールに出店し、1980年代を通じてマレーシアなど東南アジアを中心に店舗網を広げた。シンガポールでは同じく現地出店していた伊勢丹関係者から「ヤオハンさんはなかなか素晴らしい店づくりをしていらっしゃる」（実業往来 1978/11）と評されるほど認知を獲得した。1989年時点で海外22店舗を運営し、日経ビジネス（1989/2/13）はヤオハンを「流通界の国際派」として取り上げた。

1990年にヤオハンはグループ本社を香港に移した。中国の改革開放政策が進む中、香港を前線基地として中国市場への本格展開を構想した判断だった。和田一夫は、日本が高度成長期に経験した「所得増加から消費拡大、そして流通革新」が時間差で中国でも起こると見ていた。人口10億人を超える中国市場で流通網を押さえれば、グループの成長は長期にわたって続くという読みがあった。和田は自ら香港に定住し、長江実業の李嘉誠ら華僑人脈を築きながら、「ソニーは中小企業から出発して米国で花開いた。われわれも、香港、台湾、中国のグレーターチャイナで成功し、流通業のソニーになりたい」（日経新聞 1993/1/10）と語った。本社移転は日本国内の小売業の枠を超えた国際流通グループへの転換を社内外に示すもので、意思決定の中心を成長市場の近くに置く選択だった。

資金調達のため1990年代前半に総額約600億円の社債を発行した。規模は当時の年間経常利益を上回り、中国消費市場の将来的な成長を前提とした調達だった。社債は株式の希薄化を避けられる反面、償還期限までに元本を返済する義務を伴う。中国事業が計画どおりに収益を上げなければ、償還資金の確保が困難になるリスクを抱えていた。1994年時点で有利子負債は1200億円に膨張し、社債の償還負担がグループ全体の財務を圧迫し始めた。流通業界は中国1000店構想を「チェーンストアで40年の歴史のある日本の大手でさえせいぜい300店。まるで夢のような話」（日経新聞 1993/1/10）と受け止めたが、ヤオハンは構想を前提に借入と出店を重ねた。国内では1993年から経営指導料の架空計上が始まり、海外展開への注目が集まる裏側で財務の実態と表示の乖離が進んだ。

1993年から経営指導料の架空計上による粉飾決算を続けた。海外事業の拡大が注目を集めるなか、国内事業の収益力低下は外部から見えにくくなっていた。国内のスーパーマーケット業界では価格競争が激化し、ヤオハンの国内店舗も売上総利益率の低下に直面した。新規出店による売上拡大で収益を補おうとする構造が、さらなる投資負担を生む悪循環に陥った。収益の柱である国内事業が弱体化したことで、グループ全体の財務バランスが崩れ、海外事業の拡大を支える資金余力も細っていった。日経流通新聞（1997/10/16）は倒産直後の検証記事で「低すぎた危機意識」「安易な資金調達で、経営に対する危機意識も低すぎた」と指摘し、粉飾決算が財務の実態を覆い隠す手段として常態化したことで、外部からの早期是正の機会が遠ざかった構造を記録している。

グループ全体を統括する財務管理やリスク管理の体制が十分に整わず、資金調達の複雑化と同族経営による牽制機能の弱さが重なった。本社が香港にあり、国内外の子会社が多数存在するなかで、各拠点の資金繰りや収益状況を一元的に把握する仕組みが欠けていた。危機の兆候への対応は後手に回り、拡大した組織を支える統制力が追いつかなくなった。取締役会における社外の視点や監査機能が十分に働かず、経営上の問題が是正されないまま放置された。ピーク時には世界16カ国に約450店舗を展開し、年商約5000億円、従業員約1万8000人に達していたが、その規模に見合う管理体制は整備されないままだった。日経流通新聞（1997/10/16）も「ヤオハンの声価を高めた海外進出の大半は、採算に乗らない事業の繰り返しだった」と検証している。

1997年に国内16店舗をダイエーに売却したが資金繰りは改善せず、同年9月18日にヤオハングループは会社更生法の適用を申請した。負債総額は約1600億円に上り、当時の流通業では過去最大の倒産だった。社債の未償還残高と銀行借入が負債の大半を占め、国内外に広がった店舗網と社債による資金調達の構造が破綻時の負債規模を押し上げた。1998年10月には元社長および取締役が粉飾決算により逮捕され、経営指導料の架空計上が組織的に続いた実態が明るみに出た。倒産までの数年間、社債の償還資金を新たな借入で賄う自転車操業が続いており、店舗売却による一時的な資金確保では構造的な資金不足を補いきれなかった。

グループ会長だった和田一夫は全役職を辞任し、個人保証の銀行融資もあって私財を失った。68歳での再出発となり、翌年に経営コンサルティング業務を始めて中国企業の経営戦略顧問に就任するなど活動の場を海外に移した。和田は後年、「どうすれば中国で成功できるのか？大失敗をせずに世界企業をつくれるのか？こういったことを若い人に伝えていきたい」（ニッポンの社長web）と倒産体験を教訓として語り継ぐ立場に回った。和田は2019年8月に逝去した。国内のヤオハン店舗はマックスバリュ東海やユニーなどに事業譲渡され、ヤオハンの屋号は小売の現場から姿を消した。創業から倒産まで67年間の歴史は、拡大の速度に管理体制が追いつかなかった過程そのものだった。