シチズン時計の前身は、1918年に設立された尚工舎時計研究所である。1930年5月、尚工舎を母体として東京都新宿区高田馬場にシチズン時計株式会社が設立され、腕時計の製造・販売を本格的に開始した。社名は「市民に親しまれる時計」という思想に由来し、創業時点から大衆向けの腕時計メーカーとしての位置づけを打ち出していた。1938年12月には戦時統制下で大日本時計株式会社に改称し、1941年9月には日東精機を合併して工作機械の生産を新たに開始した。戦後の1948年2月に現社名に復帰し、1949年5月には東京証券取引所へ株式を上場して戦後復興期の主要な時計メーカーとしての地位を築いていった。以後の事業展開の方向性をこのとき経営陣が強く意識していたことは、後年の動きからも読み取れる。

この時期に工作機械事業が加わったことは、後年のシチズンの事業構造を決定づける重要な転換点であった。時計一本足の経営ではなく、精密加工の派生産業を自前で抱える体制ができたため、1970年代以降の自動旋盤事業や電子デバイス事業へと広がる事業基盤が整えられた。ただし1970年代までのシチズンの主力事業はあくまで時計であり、工作機械は時計製造で培った精密加工技術を隣接領域へ転用したものという位置づけにとどまった。時計製造の量産化と輸出拡大が収益の中心であり、クオーツ時計時代を前にしたシチズンは後発メーカーとして巻き返しを図らねばならない立場に直面した。

1970年代を通じて水晶振動子の軽量小型化が進み、腕時計へと組み込めるクオーツ時計の時代が本格的に到来した。クオーツでは1969年の世界初商品化を果たしたセイコーが先行しており、シチズンは後発の立場にあった。シチズンは1976年に「時計用シリンダー型音叉水晶振動子」などを開発してクオーツへの参入を整えた後、同年から思い切った戦略に踏み切った。完成品時計ではなく、腕時計のムーブメント、つまり動力部分だけを他の時計メーカーに売る外販という戦略である。この決定は時計業界の常識を根底から覆すものであり、社内でも大きな議論を呼んだ。同社の事業構造の転換期にあたる象徴的な決断として社史に記録されている。

この判断は社内で紛糾した。時計メーカーにとってムーブメントは商品の心臓部であり、外販すればそれを買った側がシチズンと同じ市場で競合するという根本的な問題を抱えていた。それでも大量生産のコストメリットを取るために外販を決定し、1979年には国内量産のための増産投資を実施した。生産されたムーブメントは香港などへ輸出され、現地で組み立てられた10ドル級の低価格腕時計として欧米市場に広がった。後年、春田博社長は「時計屋としては清水の舞台から飛び降りるような決断」「当社の腕時計を世界的な規模で事実上のスタンダードとすることができた」と回顧している（日経ビジネス1998/8/24）。長い歴史のなかでもこの時期の判断は、後年まで議論される重要な岐路として振り返られている。

ムーブメント外販によって生産規模は跳ね上がり、1986年度にシチズンは腕時計の生産量で世界シェア1位を確保した。それまで長年にわたって業界首位の地位にいたセイコーを、技術開発ではなく量産戦略によって抜いた格好であり、時計業界の歴史における大きな転換点として記録された。春田博は同じインタビューで「生産の規模が増え、貴重品だった時計の値段が大幅に下がって大衆のものとなり、品質面でも『どんな環境で使われようとも、どんなに安い品であろうとも止まらない』ものになった」と語り、外販戦略の本質的な意味を端的に表現している。経営の重心の置き方がこの時期に少しずつ動いていたことを示す動きが連続した時期でもあった。

この1970〜1980年代の外販戦略は、シチズンを日本製腕時計の代名詞から世界の低価格帯時計産業の素材供給元へと変える転換をもたらした。米国に1975年のシチズン・ウオッチ・カンパニー・オブ・アメリカ、香港に1970年の新星工業および1976年の星辰表香港、ドイツに1979年のシチズン・ウオッチ・ヨーロッパといった海外販売会社を矢継ぎ早に設立し、ムーブメント輸出と完成品販売という両輪で世界規模の事業展開を完成させた。シチズンブランドの地位は、量産メーカーとしての経営判断の積み重ねによって築かれた。当時の経営判断こそが、後の会社のかたちを大きく決定づけた時期であった。

1990年代から2000年代にかけてのシチズンは、時計で得た精密加工技術を電子部品領域へと積極的に展開した。携帯電話向けカメラモジュール、小型液晶パネル、液晶バックライト、フロッピーディスク駆動機構、HDD用サブストレートなど、当時の日本の電子機器産業の裾野を構成する部品群を幅広く手がけた。2005年10月には株式交換によってシチズン電子・ミヨタ・シメオ精密・狭山精密工業・河口湖精密の5社を完全子会社化し、グループ統合による多角化体制を整えた。2007年4月には持株会社シチズンホールディングスに移行し、時計・工作機械・電子デバイスという複数事業を抱える体制が形式的に完成した。こうした動きのなかで、同社の次の時代に向けた基盤が静かに積み重ねられた。

ただし2006年3月期の売上高3359億円・営業利益305億円をピークに業績は頭打ちとなり、2007年3月期には当期純利益が71億円へと半減する急落を経験した。組織だけが複雑化する一方で、収益構造は弱り、電子デバイス事業における技術的な優位性が韓台メーカーの台頭によって失われつつある現実が経営の表面に浮上してきた。シチズン時計本体の時計事業が堅調に推移する一方、多角化によって抱え込んだ電子デバイス事業は構造的な赤字に向かって進むという事業ポートフォリオ全体の歪みが、経営課題として表面化してきた。会社の性格そのものが少しずつ変化していった時代の空気を、よく映している動きであった。

2007年3月、シチズンは中期経営計画で電子デバイス事業の「選択と集中」を掲げ、携帯電話向けカメラ部品および小型液晶パネル事業からの撤退を決めた（日経新聞2007/3/24）。背景には、韓台メーカーとの激しい価格競争によって日本の電子部品が収益性を失いつつあるという産業構造の変化があった。2008年1月には米Bulova Corporationの株式を取得し、北米時計ブランドの補強に動くという戦略転換も並行して進めた。時計事業への資源集中と、電子デバイス事業からの撤退を同時並行で進める判断である。新たな経営課題に向き合いながら事業のあり方を問い直していた苦しい時期にあたり、長期にわたる事業構造の組み替えのなかでも特に象徴的な意味を持つ節目であった。

しかしリーマンショックが重なった2009年3月期は、電子デバイス不採算3事業の撤退に伴う特別損失358億円を計上し、当期純損失258億円という過去最大級の赤字に沈んだ。多角化期の清算の始まりである。2013年3月期にも電子デバイス事業の減損で特別損失257億円、純損失89億円を計上しており、2000年代に広げた電子デバイス事業は二度の大型減損を経て縮小していった。シチズンが電子デバイスという第二の柱の構築に失敗したという事実は、10年以上の清算期間を経て決算書の上で確認された形である。この時期に重ねられた決断が、会社の将来像をかたちづくる重要な布石となった。同社の歴史を語るうえでこの節目の動きは、後の世代にも参照され続けている。

多角化事業が清算されていくなかで、残す事業と伸ばす事業の選別が進んだ。2008年10月に公開買付けで株式会社ミヤノを取得（現シチズンマシナリー）し、工作機械事業を強化する方針を打ち出した。2012年4月にはスイスのProthor Holding S.A.（Manufacture La Joux-Perret）を取得して高級機械式ムーブメントの自社製造能力を獲得し、2016年7月には同じくスイスの高級機械式時計ブランドFrederique Constantを取得した。低価格帯のムーブメント外販で伸びた会社が、スイス高級機械式時計の製造元を自前で抱えるという、ビジネスモデルの二層化が進んだ。以後の時代の経営課題を先取りする形で、さまざまな布石が静かに打たれていた時期であった。当時の状況のなかで経営陣がどう考え動いたかは、後年の再評価を通じて明らかになっていく。

2016年10月には持株会社体制を解消し、シチズン時計とシチズンビジネスエキスパートを合併して商号をシチズン時計に戻すという組織改革を実施した。持株会社化から9年での事業会社への回帰は、電子デバイス多角化の時代が実質的に終わったことを示していた。時計事業と工作機械事業という二つの事業に資本を集中させる方針が、組織構造の面でも正式に確認された形である。この時期のシチズンは、2000年代の多角化時代の総括を終え、時計事業を中心とした新たな事業ポートフォリオの再構築段階に入っていたと言える。次の時代を見据えた事業選別の姿勢が、この時期を通じて少しずつかたちを取りはじめていた。

2018年6月に佐藤敏彦が社長に就任した前後から、時計産業はスマートウォッチの普及による構造変化を本格的に迎えていた。アップルウォッチをはじめとするスマートウォッチは低価格帯の機械式・クオーツ時計市場を浸食し始め、シチズンの中核市場である大衆向け腕時計領域を構造的に圧迫する要因として機能していった。2019年3月期の売上高3216億円・営業利益224億円という水準から、2020年3月期には売上2785億円・営業利益61億円へと減速した。スマートウォッチの普及は時計産業全体の構造を根本から揺るがす外部環境の変化であった。会社全体の意思決定の重心が、この時期を境に大きく動き出していったことが窺える。長く続く会社の歴史を俯瞰すると、この時期は構造的な転換点として位置づけられる。

2020年3月期は時計事業ののれん・在庫等の見直しによって特別損失246億円を計上し、当期純損失167億円を計上した。コロナ禍の前段階において、すでに構造的な減損を吸収していた形であり、スマートウォッチ時代への適応のためのコスト整理が先行して進められていた時期だと言える。中核事業であった時計事業の帳簿価額を切り下げる作業は、シチズンにとって1976年のムーブメント外販以来の大きな意味を持つ構造調整であった。時計というカテゴリーそのものの市場価値が再定義されていくなかでの対応である。事業の輪郭を組み替えていく判断が連続した時期として、同社の年譜に刻まれている。この時期の諸判断は、後の経営の基礎となり続ける重要な意味合いを帯びていた。

2021年3月期はコロナ禍が全事業を直撃し、売上高2066億円・営業損失96億円・当期純損失252億円という上場後最大級の赤字を計上した。特に時計事業はセグメント利益▲82億円となり、世界的な店舗閉鎖と旅行需要消失の影響をまともに受けた形である。工作機械・デバイス事業も需要後退で苦戦する状況が続き、シチズンの全事業が同時に収益性を失うという極めて厳しい状況に追い込まれた。2020年3月期の減損処理があったからこそ、2021年3月期の純損失額は会計的にある程度吸収されていたとも言える。当時の経営が先を見据えてどう動いたかは、後年の事業成果として姿を現していく。会社が長い時間をかけて変化を遂げていく大きな流れのひとつの節目に位置する時期であった。

ただし2022年3月期にはV字回復し、売上高2814億円・営業利益223億円へと業績を戻した。回復の中心は工作機械事業であり、中国のEV・精密加工設備投資を捉えてセグメント売上810億円・利益126億円とコロナ前を大きく上回る水準を達成した。時計事業も1311億円・103億円まで戻し、2020年前後の減損が効いた身軽な財務体質のもとで立ち上がれた格好である。この急回復は、シチズンが2020年3月期に先行して減損処理を進めていたことの経営判断の正しさを示す結果となり、財務的な身軽さが回復場面での柔軟性を生んだと評価できる。同社の経営基盤を支える諸条件が、この時期を通じて静かに組み替えられていった。その動きのなかに、同社が次に向かおうとしていた方向性が色濃く表れている。

2024年3月期は売上高3128億円・営業利益251億円、2025年3月期は売上高3169億円・営業利益206億円と高水準を維持した。セグメント別では時計事業が2023年3月期1500億円→2024年3月期1662億円→2025年3月期1771億円と3期連続で伸びている。牽引役は北米と欧州で、『アテッサ』『BULOVA』『Frederique Constant』の3ブランドが主要流通網と自社ECを通じて売り上げを伸ばす状況が続いた。2008年のBulova買収、2012年のLa Joux-Perret取得、2016年のFrederique Constant取得という一連の買収が、10年を経て収益として実を結ぶ段階に入ったと言える。長期の経営を支える骨格がこの時期に整えられていく様子を、はっきりとたどることができる。同社がこの時期に積み重ねた選択の数々は、後年まで高く評価されていく。会社の外形が変わっていく過程のなかで、内側からの変革も進んでいた時期であった。

この時計事業の回復基調を受けて、2025年6月に佐藤敏彦は社長を退き、時計事業担当であった大治良高が新社長に就任した。WWDJAPANの報道によれば、交代理由は「中期経営計画2027をスタートするにあたり、グループ成長の核となる時計事業の成長戦略をより強力に推し進めるため」とされている（WWDJAPAN2025/4）。2000年代の電子デバイス多角化を清算し、時計事業に資本と経営人材を集中的に配置するという再収束のフェーズに入ったことを示す人事である。持株会社解消以降の10年間を経て、時計事業中心の経営体制が名実ともに確立されるに至ったと位置づけられる。以後の事業展開のあり方を規定する大きな判断が、連続して下されていく時期である。

2025年度（2026年3月期）のシチズンは、米国の追加関税対策として2025年6月に北米の小売価格の値上げを実施した。第3四半期決算説明会（2026年2月）では、大治良高社長が「収益性の高い自社ECが大幅に伸長し、売上構成比が主要流通と同水準まであがってきている」と説明しており、値上げ後もセルイン・セルスルー共に好調に推移していると報告している（決算説明会FY25-3Q）。関税コストの吸収を値上げによって賄うという戦略が、少なくとも短期的には成立していることが明らかになった形である。自社ECチャネルの伸長は、北米市場における消費者直販の収益性の高さを示す象徴的な現象でもあった。この時代の動きは単なる業績の変動ではなく、構造的な転換の始まりを告げるものでもあった。

一方で国内市場はインバウンド需要が中国団体客の減少で減収となっており、内需は『カンパノラ』などプレミアムブランドで前年並みの水準を維持している。地域ミックスとしては北米の利益貢献度がさらに高まる構造となっており、2008年のBulova買収以来の北米重視の戦略が今日の収益構造の中核として機能している。大治良高体制のもとで進められる中期経営計画2027は、時計事業の成長戦略の実行段階として位置づけられており、北米と欧州を軸とするグローバル市場での高付加価値ブランドの拡大が経営の中心的な焦点である。関税環境が今後も変動する可能性は残されており、継続的な戦略対応が問われる。次の時代を見据えた経営の考え方が、この時期を通じて具体的な形となって現れていく。

工作機械事業は2026年3月期第3四半期時点で受注金額が過去ピーク水準に近づいている。中国市場では半導体検査装置用プローブピン加工やデータセンター冷却装置向けの受注が伸びており、自動車関連投資の回復待ちという状況にある。工作機械事業はシチズン時計全体の営業利益の3〜4割を占める時期もあり、時計事業と並ぶもう一つの主要な収益源として重要度が高い位置を占めている。2008年10月のミヤノ（現シチズンマシナリー）取得以来、約18年をかけて構築してきた工作機械事業の基盤が、現代のシチズンにおける安定収益源として機能していると言える。同社の経営の重心がこの時期を境に大きく変化していく姿を、克明に示す節目の連続であった。

デバイス事業は2024年度に好調だったフォトプリンター新製品の反動減と、米国追加関税による数億円程度のコスト増で、2025年度は減益計画となっている。2007年の選択と集中以降、縮小均衡が続いているデバイス事業は、時計事業・工作機械事業と比較して戦略的優先度が下がっており、グループのポートフォリオ上の位置づけがますます限定的なものになってきている。シチズンの事業構造は、1918年の尚工舎時計研究所の創業以来、時計事業を主軸としつつ工作機械を第二の軸として組み立てる二軸経営へと事実上回帰しつつあり、大治良高体制のもとでその方向性がさらに強化されていく段階に入っていると整理できる。会社の将来を左右する決断が、この時期を通じて静かに重ねられていった重要な場面である。