2013年2月、ウノウの設立・売却を経験した山田進太郎氏が株式会社コウゾウを設立した。「プロダクトの質こそが勝敗を分ける」という確信のもと、スマートフォンに完全特化したフリマアプリの開発に着手した。当初はWebViewで開発を進めていたが、4月に既存コードを廃棄してネイティブへ切り替え、7月にAndroid版、続いてiOS版をリリースした。山田氏は創業の動機として、限りある資源を循環させてより豊かな社会をつくることと、使われてこそ意味を持つインターネットサービスの本質を挙げており、資源循環というテーマがスマホ前提のCtoC設計と結びつく。PC前提ではなくスマホだけで取引を完結させる設計思想を貫くため、開発の途中でアーキテクチャを組み直す判断を早い段階で下した。

オークション方式ではなく即決価格を基本とし、出品から購入・決済・配送までをアプリ内で完結させる設計とした。従来のPC前提のオークション型では出品・取引の手間が、CtoC取引は一部の慣れた利用者に限られていた。メルカリはこの摩擦を取り除くことで、個人間取引に参加していなかった層の参入を促し、フリマアプリという新カテゴリそのものを市場に定着させた。スマホ一台で売買が完結する体験設計が、ネットオークションとは別の利用者層、特にスマホを主デバイスとする若年層や女性利用者を呼び込む入り口として働いた。ここで掘り起こされた新しい利用者層が、以後の広告投資が効く下地となり、先行者としての規模の優位にもつながった。

2014年3月に14.5億円の資金調達を実施し、5月にテレビCMの放映へ踏み切った。スタートアップとしては異例の判断であり、小泉文明氏は入社後3カ月で資金調達・CM制作・仙台CSオフィス立ち上げを同時並行で実行した。CM放映後の半年でダウンロード数は500万から700万に伸び、ニッチからマスへの転換点となった。マスマーケティングを早い段階で投入することで、アプリ単体の機能ではなく生活者の認知を同時に作りにいく戦略をとり、調達した資金の大部分を広告費として投下するという、通常のスタートアップとは異なる資源配分を選んだ。利用者の純増を待たず自力で認知を押し上げる一手であり、以降の資金調達と広告投入のリズムを決める起点になった。

2015年度の売上高は42億円、広告宣伝費は41億円で、売上の97.6%を広告へ投じた。翌年度も55.7%、その翌年度も64%と、3年間で広告宣伝費率は一貫して50%を超えた。この投資はネットワーク効果の臨界点にいち早く到達するための「市場の購入」であり、後発サービスの追随を構造的に困難にした。利用者数とリスティングの厚みを同時に積み上げ、買い手と売り手の相互誘因が働くCtoC特有の成長ループを先回りして回すことで、後発の競合に対する参入障壁を築いた。通常の企業であれば利益を確保するために広告費を絞り込む局面で、メルカリは逆に売上とほぼ同額を広告に注ぎ、短期の赤字と引き換えに市場地位を先取りする戦略を一貫させた。

2016年3月に三井物産などから83.5億円を調達し、評価額は約1200億円に達した。競合が本格参入する前に首位の規模と認知を確立し、市場構造そのものを固定化する狙いがあった。2018年6月に東証マザーズへ上場し、時価総額は一時7000億円を超えたが、上場後は赤字拡大が続き、株価は3分の1まで暴落した。日本市場の制圧という成果の裏側で、先行投資による赤字拡大と、上場後に焦点となる収益性への市場の視線とのあいだに緊張が生じ、未上場時代の成長ストーリーと上場後の採算規律との折り合いをつける局面へ入った。期待値の高さが裏目に出て、投資家との対話の軸が成長性から採算性へ移る分岐点となった。

2018年7月にはシステムのマイクロサービス化に着手し、急成長期に蓄積した技術的負債の解消へ取り組んだ。サービスの分割に合わせて組織も相似形に切り直す「逆コンウェイの法則」を試みたが、ソフトウェアは修正できても組織の再編には数カ月を要するという非対称性に直面した。技術構造と組織構造を同時に変えるコストの大きさが露わになり、成長期に先送りした内部整備を事業運営を止めずに走りながら進めるという、急拡大したスタートアップに特有の難題が、上場後の経営課題として顕在化した。プロダクト中心で走り抜けてきた会社が、組織設計やガバナンスという遅い変数にも時間を割かざるをえなくなる過渡期でもあった。

2014年1月に米国子会社を設立し、9月に手数料無料でサービスを開始した。日本で急成長したスマホCtoC体験をそのまま横展開する戦略であったが、eBayやFacebook Marketplaceなど既存プラットフォームが深く根付いている米国市場では、日本のような優位性を発揮できなかった。2018年に103億円、2021年に78億円の減損を計上し、累計181億円の損失を生んだ。手数料無料という先行投資でも利用者の移行コストを崩しきれず、市場構造の違いが数字として跳ね返り、日本での勝ち筋をそのまま米国に当て込むことはできないという事実が浮かび上がった。先行者がすでにネットワーク効果を享受している市場へは、広告投入型の速攻では食い込めない構造だった。

日本での成功は、スマホCtoC市場が未開拓であったことと、テレビCMによる短期間での認知獲得がかみ合った結果だった。米国ではこの両方の条件が欠けており、日本モデルの単純な「再現」ではなく、現地市場の実情に合わせた「再発明」が必要だった。山田氏は後年、2000人規模まで拡大した経営の難しさを自らの経営者としての能力不足と振り返り、芽のない事業は潔く撤退し、数字を慎重に見ながらセーフモードで経営を続ける方針へ転換した。未開拓市場で先行者利得を取りにいく攻めの経営から、勝ち筋が見えた領域に資源を集中する規律ある経営へと、創業期から引き継いできた経営スタイル自体の切り替えを迫られ、成長戦略の設計思想も経営会議で見直された。

2017年11月にメルペイを設立し、フリマアプリ内の売上金を決済に利用できる仕組みを整えた。フリマの売上金という独自の資金循環を持つメルカリにとって、隣接する決済領域への進出は事業構造上の自然な拡張だった。2019年にはPayPayの「100億円還元キャンペーン」に対抗すべくメルペイに経営資源を集中投入し、シェアサイクル事業メルチャリを売却した。決済市場で消耗戦が始まるなか、周辺事業を整理して本命の決済領域にヒト・モノ・カネを集中する選択を取り、祖業のフリマと決済の2本柱で戦う体制へ切り替えた。フリマの売上金を起点に利用者を決済へ誘導できるという、他の決済事業者にはない独自の導線が、投資の合理性を支えていた。

2022年11月、メルペイは取引データを使った独自AI与信のクレジットカード「メルカード」を投入し、あと払いの利用が広がった。2023年6月期末の貸倒引当金は54億円に達し、未収入金は前年比で353億円増加した。営業キャッシュフローはマイナスへ転落した。取引プラットフォームが信用供与を行う金融機関的な機能を持ち始め、テック企業とは異なる種類の財務リスクを抱えた。山田進太郎氏はベンチャー経営を1回死んだら終わりのゲームと捉え、そうならないための対策を重視する。フリマの手数料のように積み上げにくい安定収益を信用供与の残高と利息収入で取りにいく構造へ進んだことで、貸倒の管理や資金繰りへの目配りが、従来のテック経営にはなかった経営課題となった。

2021年4月に暗号資産事業を担うメルコインを設立し、2023年3月にはメルカリ上の売上金でビットコインを売買できるサービスを開始した。決済に続いて暗号資産という新たな結節点を加え、フリマで貯まった売上金の出口を増やすことで、利用者をメルカリの中に滞留させる狙いだった。2022年6月には市場区分再編に伴い東証マザーズからプライム市場へ移行し、グローバル投資家を含む広い投資家層への訴求が可能となった。祖業のフリマを土台に決済・金融・暗号資産を束ねる「メルカリ経済圏」という構想が、ポートフォリオの軸として前面に出てきた。

拡張の対象は商品取引の外側にも及んだ。2024年3月、空き時間に短時間勤務先を探せる「メルカリハロ」を投入し、フリマで築いた利用者基盤を労働マッチングへ広げた。同年8月には越境取引機能を通じて台湾の購入者が日本のメルカリ商品を買える体制を整え、国内の出品在庫を海外需要へ開放した。米国事業の減損で単純な海外横展開の難しさを学んだメルカリは、現地で別サービスを立ち上げるのではなく、日本の在庫を海外へ届ける越境機能によって国際展開を選び直した。フリマで集めた利用者と在庫を起点に、隣接する領域へ一つずつ事業を接続していく方針をとった。

こうした多角化と並行して、メルカリは統治の仕組みも組み替えた。2023年9月に監査役会設置会社から指名委員会等設置会社へ移行し、経営の監督と執行を分離して指名・報酬・監査を独立委員会に委ねた。決済・金融という規制と信用に向き合う領域へ事業を広げ、貸倒引当金や資金繰りの管理を社内で負う体制となったことが、外部の独立した監督を強める統治構造の組み替えを促した。利用者数とフリマの取扱高を伸ばす攻めの拡張で築いた基盤の上に、信用供与が伴う貸倒・資金繰りの守りの規律をどう重ねるかが、メルカリの当面の経営課題として残る。