AZ-COM丸和ホールディングス の歴史

1973年8月、創業者の和佐見勝氏は埼玉県北葛飾郡吉川町^[1]（現吉川市）に有限会社丸和運輸機関を設立し^[2]、一般区域貨物自動車運送事業を事業目的に掲げた。トラック1台で物流業界に飛び込んだという創業時のエピソードは、後年の統合報告書でも繰り返し語られている同社のアイデンティティである。1970年代の貨物自動車運送事業は免許制で、一般区域貨物運送の新規免許取得は地場の運送業者連合の反対調整を経る必要があり、新規参入は容易ではなかった。1978年10月には組織変更して株式会社丸和運輸機関^[3]となり、株式会社として事業基盤を整えた。

1980年代の貨物運送業界は規制緩和前夜で、運賃は実勢に近い数字で交渉される一方、特定荷主との結びつきが受注量を左右する構造だった。同社の事業規模は当時のJGAAP連結ベースでは把握できないが、1990年代に入って初めて全国展開の足がかりを得る。1993年7月に昭和通運（現丸和通運）の株式を取得^[4]して関東圏内の集荷網を補強し、同年12月に株式会社関西丸和サービス（現関西丸和ロジスティクス）の株式を取得^[5]して関西圏への進出を果たした。1997年8月には岩手県紫波郡紫波町に株式会社東北丸和サービス（現東北丸和ロジスティクス）を設立し^[6]、東北エリアの拠点も自前で構えた。

地域子会社を順次設立・買収するこの拡張パターンを、同社は以後の M&A 戦略でも繰り返した。本社を埼玉県吉川市に置いたまま、関西・東北・九州・北海道の各エリアに地場会社を抱える分散配置型の経営体制が、2000年代の3PL展開を可能にする物理的な拠点網として整備された。1973年の創業から1990年代までの20年余りは^[7]、貨物運送会社として地域ごとに法人を立ち上げる「面の確保」の時期にあたる。よって創業時のトラック1台が、20年で全国の主要地域に拠点を持つ運送会社へ拡張する基礎が固まった。

同社の事業構造を決定づけたのは、1990年のイトーヨーカ堂との取引開始だった^[8]。イトーヨーカ堂は当時、関東圏で店舗網を急拡大していた総合スーパーで、店舗向け商品配送の頻度と精度が小売業の競争力を直接左右する局面に入っていた。同社はイトーヨーカ堂向けに店舗別配送センター運営を受注し、単純な貨物運送から「センター運営＋配送」を一体提供するサードパーティ・ロジスティクス（3PL）の業態に踏み込んだ。1990年代初頭の日本ではまだ3PLという言葉も一般的でなく、外資系大手物流会社が先行する領域だったが、地場運送会社の同社が小売特化型でこの市場に参入した点が独自のポジションを生んだ。

1991年には株式会社ダスキンとの取引が始まり^[9]、1995年には株式会社マツモトキヨシ（現マツキヨココカラ&カンパニー）^[10]との取引が開始された。ダスキンはレンタル・清掃事業、マツモトキヨシはドラッグストアチェーンで、いずれも小売業に分類される顧客である。同社は1990年代を通じて「小売業の物流インフラ」という顧客セグメントを定義し、特定の小売チェーンに専属する物流子会社のような立ち位置を獲得した。マツモトキヨシ取引が医薬品流通の物流ノウハウの蓄積につながり、後年の医薬・医療3PL事業の業務基盤となった。

1990年代の小売業は POS データに基づく在庫管理と多頻度小口配送が競争力の源泉となり、店舗側は物流コストを下げつつ欠品も回避できる物流パートナーを必要としていた。同社はチェーンごとに専用センターを構え、店別・カテゴリー別の仕分けと配送を一括受託する仕組みを整えた。よって「他社の倉庫を間借りする3PL」ではなく「専用センターを構築して独占的に運用する3PL」というモデルが、1990年代後半までに確立された。この受託モデルが2014年の上場時点まで売上高の主柱であり、同社の3PL^[11]事業の収益の中核を成した。

2004年10月、同社は埼玉県吉川市に株式会社アズコムデータセキュリティ（現連結子会社）を設立し^[12]、機密文書保管・廃棄を含む情報セキュリティ関連の周辺事業にも進出した。2005年10月には福岡県福岡市東区に株式会社九州丸和^[13]ロジスティクス（現連結子会社）を設立し、北海道を除く本州・四国・九州の主要エリアに自前の地域子会社を配置する体制を完成させた。2006年4月には埼玉県吉川市旭7番地1に本社を移転し^[14]、関東圏の物流の中心地である吉川エリアに自社施設を集約した。1973年の創業地から33年を経ても本社所在地は埼玉県吉川市から動かなかった。

そして2006年、イトーヨーカ堂のネットスーパー配送業務を受託^[15]したことが、後の EC 物流専業化への分岐点となった。当時、ネットスーパーは小売業者が試験的に始めた事業領域で、配送効率の低さから収益化が難しい新業態と見られていた。同社はこの低収益とされた領域に経営資源を投入し、ネットスーパー特有の「店舗からの即日配送＋常温・冷蔵混載」の運用ノウハウを早期に蓄積した。2006年の受託は2017年のアマゾンジャパンとの取引、そして2017年から始まる「EC ラストワンマイル当日^[16]お届けサービス」へと地続きでつながる実践だった。

2008年3月には株式会社ジャパンクイックサービス（現連結子会社）、株式会社ジャパンタローズ（現非連結子会社）、株式会社アズコムビジネスサポート（現非連結子会社）、株式会社北海道丸和ロジスティクス（現連結子会社）の4社を株式交換または株式取得で連結子会社化し^[17]、北海道を含む全国カバレッジを完成させた。同社の連続 M&A 戦略は2008年に最初のピークを迎え、地域子会社の取り込みと本社直営事業の補完を並行して進める運営パターンが定着した。1990年のイトーヨーカ堂取引から始^[18]まった小売特化型3PLは、15年で全国施工体制を備えた専門物流会社へと変貌した。

2010年8月に株式会社丸和通運の全株式を取得して完全子会社化し^[19]、関東圏の集荷・配送機能を内製化した。これを足がかりに、同社は2013年に低温食品物流事業を^[20]専門セグメントとして立ち上げた。低温食品物流は冷蔵・冷凍温度帯の管理を要する食品流通の特殊領域で、生鮮品・乳製品・冷凍食品それぞれに別の温度帯設備と専用車両が必要となる。同社は小売チェーン向けの常温食品配送で培ったセンター運営ノウハウを低温帯に転用し、生鮮スーパー向けの低温3PL事業を新たな成長軸として走らせた。さらに2014年以降の生鮮 EC・ネットスーパー向け配送の需要拡大も、この低温物流の運用基盤が支えた。

2014年4月、東京証券取引所市場第二部に上場し^[21]、創業から41年で資本市場での資金調達手段を得た。同年3月期（FY13）の連結売上高は515億円、経常利益28億円、親会社株主に帰属する当期純利益16億円という規模だった。上場直後の FY14（2015年3月期）には売上高540億円、営業利益29億円、有利子負債58億円、自己資本139億円という財務状態で、上場による調達資金は地域子会社の物流センター新設と冷蔵設備投資に投入された。2015年4月には東京証券取引所市場第一部銘柄に指定され^[22]、創業以来の地場運送会社が約2年で本則市場への上場昇格を果たした。

2014年から2018年までの4年間で、連結売上高は515億円から744億円へ1.4倍に拡大し、営業利益率は5〜6%台で推移した。物流事業セグメントだけで売上の98%超を占める単一セグメント構造で、規模の拡大と新領域への投資が並行した。FY16（2017年3月期）には連結売上高672億円、営業利益44億円を計上し、有利子負債は50億円台まで圧縮された。よって上場直後の連続増収と財務体質の改善が同時に進み、その後の M&A による新事業領域取り込みを実行する原資が整った。上場から4年で財務基盤の入れ替えと事業構成の拡張が並行する局面に至る。

2017年、同社はアマゾンジャパン合同会社との取引を開始^[23]し、EC 物流の主役プレイヤーへと業態を転換させる起点を得た。アマゾンの取引基準は厳しく、配送遅延率・破損率・顧客満足度の数値目標が契約条件に組み込まれる業界として知られる。同社は2006年のイトーヨーカ堂ネットスーパー受託で蓄積したラストマイル運用の実績を提案資料に持ち込み、首都圏での当日配送センターの運営を受託した。同年には「EC ラストワンマイル当日お届けサービス」を商品化し^[24]、EC 事業者向けの当日配送プラットフォームを自社サービスとして外販する体制も整えた。

2018年3月には株式会社国際トランスサービス及び関東運送株式会社から「商品個配事業」を事業譲受で取得し^[25]、首都圏のラストワンマイル配送網を拡張した。同年5月には東京都荒川区に株式会社NS丸和ロジスティクス^[26]（現連結子会社）を設立し、アマゾン向け配送拠点を専門に運営する子会社を立ち上げた。EC 物流の特徴は需要変動が激しく、ピーク期には平常時の数倍の配送量を捌く必要がある点にある。同社はパート・アルバイトを2018年時点で4,028名雇用する配送オペレーションと、固定的な地域子会社で運営する小売向け3PL を組み合わせ、需要変動への対応力を強化した。

FY17（2018年3月期）の連結売上高は744億円、営業利益45億円で、低温食品物流事業と EC ラストワンマイル事業の両輪が回り始めた。連結従業員数は2,740名、臨時雇用者数は4,028名で、後者が前者を上回るパート依存型の労働力構成が浮かんだ。FY18（2019年3月期）には売上高856億円、営業利益58億円と前期比15%・29%の伸びを記録し、上場時点では想定されていなかった EC 物流の急成長が業績を押し上げた。よって2014年上場時の事業構成は「小売向け3PL＋食品配送」だったが、2018年時点では「EC ラストワンマイル＋低温食品3PL＋小売3PL」の3本柱に進化した。

2015年4月、同社は一般社団法人「AZ-COM 丸和・支援ネットワーク」（AZ-COM ネット）を組織し^[27]、中小運送会社との相互支援体制の整備に着手した。トラックドライバー不足が業界全体の構造課題となるなかで、特定の繁忙期や災害時に協力会社のトラック・人員を動員できる仕組みを自社グループの外側に整備する狙いだった。2022年8月時点で AZ-COM ネット会員数^[28]は1,771社に達し、同社グループの実質的な配送能力を会員企業のリソースで増幅する仕組みが整った。会員企業向けには共同購買・教育・経営相談などの相互支援メニューも組み込み、運送業界の弱小事業者の経営を支える緩やかな連合体としても運営された。

2019年には株式会社セブン-イレブン・ジャパン及びコカ・コーラボトラーズジャパン^[29]株式会社と「大規模災害時における支援活動に関する協定」を締結し、BCP（事業継続計画）物流事業を新たな事業の柱に据えた。BCP 物流は地震・台風などの災害時に、自治体や大手小売・飲料会社の物資輸送を担う仕組みで、平時の収益事業というよりも社会インフラに近い役割を担う。同社はこの社会貢献的事業を「事業化型 BCP」として収益化する独自路線を選び、2022年8月までに10都道府県と23市町村との協定締結^[30]を進めた。

物流業界の人手不足とドライバーの労働時間規制（2024年問題）が顕在化する2010年代後半、同社は自社雇用の正社員と協力会社、AZ-COM ネット会員、BCP 協定先という4層の労働力配置を組み上げた。これは大手 EC 事業者からの「特定地域での緊急的な配送拡大」要請に応える際に効力を発揮し、Amazon 取引拡大の物理的な裏付けとなった。よって2015年から始まったネットワーク整備は、2017年以降の EC 物流急成長の運用基盤を支えた。FY18（2019年3月期）には連結従業員数2,843名に対して臨時雇用者数が4,121名と1.5倍に達し、4層構造の最外周層の規模が EC 取扱量を直接規定する関係が定着した。

2019年5月、同社は中期経営計画2022を策定し^[31]、3PL 業界 No.1 企業を目指す長期方針を初めて体系化した。同計画は EC 物流、低温食品物流、医薬・医療物流の3本柱を「コア事業」として再定義し、それぞれに専門センター投資と要員確保を割り当てる方針を示した。FY18（2019年3月期）から FY21（2022年3月期）にかけて連結売上高は856億円から1,330億円へ55%拡大し、営業利益も58億円から86億円へ48%増となった。FY20（2021年3月期）にはコロナ禍の巣ごもり需要で EC 物流が一段加速し、売上高は前期比15%増の983億円となった。

2022年5月、同社は中期経営計画2025を策定し、2025年3月期の売上高2,400億円・営業利益171^[32]億円を目標とした。コア事業を「ラストワンマイル事業／EC 常温輸配送事業／EC 常温3PL 事業／低温食品3PL 事業／医薬・医療3PL 事業」の5ドメインに再構成し、ドメイン別の収益管理体制を導入した。中期経営計画2028（2025年5月公表）はその継続で、2028年3月期の目標と2030年度売上高5,000億円・2040年度売上高1兆円という長期^[33]ビジョンを掲げた。中期経営計画を3期連続で重ねる枠組みが定着し、長期ビジョンと年次目標の橋渡しを担う計画の連続体系が同社の経営運用の骨格となった。

中計2025の最終年度である FY24（2025年3月期）は、売上高2,083億円（計画比△13.2^[34]%）、営業利益109億円（計画比△36.3%）と未達となった。輸配送事業における主要拠点の閉鎖に伴う輸送量減少、人件費・傭車費の上昇、2024年問題への対応コストが利益を圧迫した。同社は中計2025の振り返りで「環境変化への対応遅れ」を最大の課題に挙げ、中計2028では「環境変化に強い高収益企業づくり」を軸に構造改革を始動する方針へと改めた。よって連続して中計を策定する体系のメリットは、未達時にも次計画の起点として持ち越せる継続性にある一方、計画と実績の乖離が定期的に表面化する宿命も同時に抱えた。

2022年は同社の50年史でも最大の組織再編の年となった。3月にファイズホールディングス株式会社の株式を公開買付で取得して連結子会社化し^[35]、EC 物流向けの倉庫運営力を一段強化した。4月には東京証券取引所の市場区分見直しで市場第一部からプライム市場へ移行し^[36]、東証の最上位市場での上場を継続した。7月には株式会社 M・K ロジを完全子会社化し、9月には株式会社上組と資本業務提携^[37]を締結した。上組は神戸を本拠とする港湾運送大手で^[38]、同社の小売・EC 中心の物流網と上組の海上輸送・港湾機能を組み合わせる狙いだった。

2022年10月1日、同社は純粋持株会社体制へ移行し^[39]、株式会社丸和運輸機関から AZ-COM 丸和ホールディングス株式会社に商号を変更した。物流事業は新設の丸和運輸機関分割準備株式会社^[40]（後の株式会社丸和運輸機関）に承継され、HD は純粋持株会社としてグループ経営戦略・資本配分・ガバナンスに特化する分業構造に転換した。同月には株式会社ドラゴン（現株式会社東海丸和ロジスティクス）の全株式を取得して完全子会社化し^[41]、東海エリアの地域子会社網を補強した。HD 移行のタイミングと M&A の集中実行が同時並行で進み、グループの連結子会社数は HD 化前後で20社規模へと膨らんだ。

2024年11月には株式会社ルーフィの全株式を取得^[42]して完全子会社化し、HD 移行後も M&A による地域・業種カバレッジの拡大は続いた。FY22（2023年3月期）の連結売上高は1,778億円と前期比33.7%増となり、ファイズHD 連結化の効果が売上規模に表れた。FY23（2024年3月期）には売上高1,985億円、営業利益138億円で過去最高を更新した。よって HD 移行後の2年間は M&A による規模拡大と過去最高益更新が並行し、同社の長期ビジョンである「2030年度売上高5,000億円」に向けた規模の前提条件がFY23時点で整った。

創業者の和佐見勝氏は1973年の創業以来、2025年時点^[43]も代表取締役社長兼最高経営責任者（CEO）として全社経営の責任を担う。1945年生まれの和佐見社長は2026^[44]年5月時点で80歳前後の年齢で、同社の歴代社長交代は52年間で一度も発生していない。同社の有価証券報告書の役員一覧では和佐見社長以外の取締役の役職は「取締役副社長執行役員」「取締役専務執行役員」が並ぶが、FY19 から FY24 まで副社長執行役員を継続して務める山本輝明氏など複数の執行役員はいずれも CEO 候補として明示されていない^[45]。和佐見社長個人の経営判断とリーダーシップに依存する経営体制が、HD 移行後も変わらず維持されている。

和佐見社長が体系化した「桃太郎文化」は、創業者の経営観・人材観・企業文化を統合した独自の経営理念で、同社の統合報告書では「100人の桃太郎（経営者）づくり」という後継者育成の枠組みとして提示されている。100人の経営者候補を社内で育成する考え方は、創業者個人の依存度を下げる方向の取り組みだが、実際の経営トップ交代計画は2025年時点で対外的に明示されていない。同社の取締役報酬は FY22（2023年3月期）の取締役（社外を除く）9名で1億6,800万円^[46]、FY24（2025年3月期）の7名で1億2,500万円と縮小傾向にあり、HD 移行後にスリム化されたが、和佐見社長の報酬比率と後継候補の処遇は外部から判別できない。

FY24（2025年3月期）の連結従業員数は5,241名、臨時雇用者数は8,009名で、合計2万5,697名（パート・アルバイトを含む）の労働力を擁する^[47]。連結売上高2,083億円・営業利益109億円という規模に達した同社にとって、創業者個人の判断に依存する経営構造は中計2028以降の「環境変化に強い高収益企業づくり」と緊張関係にある。中計2028が掲げる構造改革・グループ機能の最大活用・新規事業開発・既存事業再成長という4テーマは、和佐見社長の単独判断ではなく経営陣の集団意思決定で進める必要があり、52年続いた創業者経営の終わり方をどう設計するかが^[48]、同社の次の10年の最大の経営課題となる。