1957年、創業者の佐川清氏は京都で「佐川組」という土木建設業を営みながら、京都〜大阪間で荷物を運ぶ飛脚事業に参入した。徒歩から始まり、自転車、オートバイへと運搬手段を切り替え、輸送効率を引き上げた。1961年にトラックを導入し、翌1962年に佐川急便株式会社を設立して本格的なトラック運送事業者として再出発した。当時のトラック輸送業界では、西濃運輸のように大企業向けの大口荷物を定期便で運ぶ事業者が主流で、効率の悪い小口荷物を扱う運送会社はほとんどなかった。佐川清氏は飛脚由来のビジネスモデルを踏襲し、企業向け小口配送を相場より高めの料金で請け負う方針を選んだ。

「高くても確実に届ける」の小口配送は、国鉄や郵便局の小口輸送で配送遅延や紛失が頻発する状況のなかで、企業顧客の支持を集めた。当時の小口配送はBtoBの法人需要が大半で、ヤマト運輸が個人向け宅急便を発明する1976年までは、企業の小口荷物市場に積極的に参入する競合がほとんどなかった。輸送料金が運輸省の規定する公定料金を超えるとして行政から問題視されたが、顧客企業からの納期厳守への評価がそれを上回り、佐川急便は関西を起点に取扱量を伸ばした。1973年に売上高100億円を突破し、1975年にはトラック1,000台を稼働する関西有数の地域輸送会社へ拡大した。佐川急便事件で揺れる以前の佐川急便を、業界後発の小口配送専業として定義づけた創業期の事業設計である。

1974年、佐川急便は東京地区への進出のため渡辺運輸を合併し、子会社「東京佐川急便」を設立した。トラック運送業は運輸省の許認可制で新規参入が困難なため、認可済みの地域運送会社を子会社化し、全国の路線網を組み上げる方針に切り替えた。佐川清氏は全国を9つの地域ブロックに分割し、それぞれの地域子会社が独立採算で損益を負う「ブロック制」を採用した。本社から地域子会社への上納金を毎期一定額確保する一方、地域子会社の業績向上分はその地域に還元する仕組みで、地域子会社のドライバーには成果主義の動機が組み込まれた。本社・地域子会社・現場ドライバーの3層構造の上に佐川急便のBtoB小口配送網が成立した。

地域子会社の現場では、1980年代までにセールスドライバー制度が定着した。ドライバーは配送業務と同時に企業顧客への営業も担い、営業成績がそのまま報酬に直結する仕組みだった。1980年代の佐川急便の中途入社1年目の月収は40〜50万円程度、成果が出れば月収100万円も珍しくない高給だったが、その代償は長時間労働だった。当時の佐川急便のグループ会社幹部は「スピード違反や駐車違反をせざるを得ないような雰囲気。とにかく馬車馬のように働きました。1日15時間労働なんていう日もありました」（日経ビジネス 1992/3/2）と社内の実態を語った。一方で1987年には運輸省が道路交通法違反の横行を理由に佐川急便グループ各社を一斉査察し、労働省も労働基準法違反で是正勧告を出した。儲かる小口配送モデルの裏側で、行政との緊張関係も常態化した。

1983年に佐川急便は売上高2,000億円を突破し、従業員約10,000名、トラック約7,000台、218支店を擁する規模となった。なかでも東京佐川急便はバブル景気下のアパレル企業の物流需要を捉え、1983年時点で年率30%の事業拡大を遂げ、大口顧客の45%をアパレル企業が占めた。同年には品川区勝島でアパレル向け物流センターの新設に76億円を投資する計画を発表した。アパレルは流行り廃りが激しく小口の荷物も多いため、東京佐川急便のような後発企業が参入しやすい構造があった。本社・地域子会社・現場ドライバーの3層構造と高単価小口配送の収益性が結びついた佐川急便の急成長期にあたる。

1992年2月、東京地検特捜部と警視庁が東京佐川急便に対する合同強制捜査に踏み切った。東京佐川急便の渡辺広康元社長と早乙女常務は、政治家・反社会的勢力に対する数千億円規模の献金疑惑が表面化し、商法違反の特別背任で起訴された。渡辺氏が献金に踏み切った背景は複数の説があり、佐川急便の近代化を狙ったとも、創業者の佐川清氏の経営から独立を図ったとも言われる。本社から地域子会社への上納金の増額要求や、過酷な労働環境などグループ内の構造問題が顕在化し、渡辺氏は佐川清氏を翻意させられないと判断したとされる。違法な資金供与で東京佐川急便の信用は失墜し、債務保証していた5,000億円が回収不能となるなど、グループ全体の財務基盤が揺らいだ。

東京佐川急便事件を受けて、創業者の佐川清氏は1992年に会長を辞任し、表舞台から姿を消した。1957年に京都で飛脚事業を始めてから35年、佐川清氏個人が一代で築き上げた佐川急便は、創業者の退場とともに約8,000億円の有利子負債と社会的信用失墜という2つの負債を抱えて1990年代に入った。創業期の高単価BtoB小口配送モデルそのものは収益性を保ったが、創業者の佐川清氏が他者の関与を退けた経営によって積み上がった地域子会社への締め付け、ドライバーの長時間労働、政治家・反社会的勢力との癒着という構造問題が、ここで一斉に経営課題として表面化した。佐川清氏の長男である栗和田榮一氏が1992年に佐川急便本社の社長に就任し、グループの再建を引き継いだ。

1992年、東京佐川急便事件直後の佐川急便は約8,000億円の有利子負債を抱え、社会的信用が失墜したまま自力での借金返済を迫られた。新社長となった栗和田榮一氏は佐川清氏の実子で、実質的な創業2代目だったが、父である佐川清氏とは離婚した母の側で育った経緯から、両者の関係は親密ではなかった。栗和田榮一氏は社内で長時間労働の改善を訴えたが佐川清氏の代では聞き入れられなかった過去があり、社長就任後は労務環境と財務体質の両面でグループ再建に着手した。BtoB小口配送の収益性は維持されたままだったため、メインバンクの三和銀行をはじめとする融資銀行団は佐川急便の再建計画を認可した。

2000年、創業者派閥は栗和田社長の解任を提起したが、栗和田榮一氏は一度解任を受け入れた直後に寝返り工作を仕掛け、社長選任を再度可決させて経営の主導権を取り戻した。このクーデターを経て創業者の佐川清氏に近い派閥はグループから一掃され、栗和田榮一氏を首座に置く経営体制が固まった。2002年に栗和田榮一氏は会長に就き、佐川急便単体の売上高は7,000億円台で横ばいだったが、有利子負債の返済は1990年代から2000年代を通じて継続した。創業期の小口配送モデルが生み出す現金収益を、ひたすら負債返済と内部整理に振り向ける時期である。

2006年3月、佐川急便は純粋持株会社「SGホールディングス株式会社」を京都市に設立し、佐川急便・佐川グローバルロジスティクス（後のSGHグローバル・ジャパン）・佐川アドバンス・SGモータースなどグループ各社を傘下に統括する体制へ移行した。佐川急便事件で表面化した派閥対立や地域子会社の独立採算による求心力低下を整理し、グループ経営の意思決定をSGホールディングスに集中させる狙いだった。栗和田社長は持株会社移行に際し、グループを「普通の会社」にすることを目標に据えた。BtoB小口配送の祖業を中心としつつ、ロジスティクス・不動産・自動車関連という周辺事業を持株会社の下で再編し、創業者・佐川清氏が個人で築いた飛脚〜トラック運送の延長線にあった事業構造を、上場可能な体裁に作り直す再構築期だった。

2007年8月にSGリアルティを設立し、佐川急便の営業所併設型の物流施設の開発・賃貸事業に進出した。2010年代前半には国内に20拠点の物流施設を720億円で新設する計画を立ち上げ、3PL（顧客企業から物流業務を一括受託）事業を本格化した。2013年5月には佐川グローバルロジスティクスをSGHグローバル・ジャパンに商号変更したうえで、会社分割で新会社の佐川グローバルロジスティクスを設立し、国内ロジスティクス事業を承継する仕組みを採った。BtoB小口配送だけでなく、企業向け一括物流請負と物流不動産という2つの収益源をSGホールディングスの下で立ち上げる組織再編が進んだ。

2013年、SGホールディングスは荷物の採算管理を強化するシステムを更新し、大口顧客の佐川急便の配送単価を維持する方針を全社で徹底した。具体的にはアマゾンジャパンの配送業務を抑制し、取扱個数の制限を設けることで利益の薄い大口契約を抱え込まない選択を取った。アマゾン側からの配送料金引き下げ圧力に押されるなか、佐川急便は取引縮小を選び、結果として2013年以前に460円程度だった配送単価は、その後511円まで回復したという。ヤマト運輸が宅急便で個人向け配送のシェアを伸ばす一方、佐川急便はBtoBの法人小口を主戦場としたまま、単価維持で利益率を守る判断を下した。

2014年6月にはスリランカの物流企業EXPOLANKA HOLDINGS PLC（現EXPOLANKA HOLDINGS Limited）を買収し、国際貨物事業の拡大に着手した。2016年3月には株式会社日立物流（後のロジスティード）と資本業務提携契約を締結し、付加価値の高い輸送サービス（GOAL・TMS）の拡大を狙った。創業者の佐川清氏が築いた国内BtoB小口配送モデルの収益性を維持しつつ、ロジスティクス・物流不動産・国際貨物の3領域でグループの再構築を進める時期で、東京佐川急便事件から20年余りを経て、SGホールディングスは創業期の影を断ち切るための上場準備に入った。

2017年12月、SGホールディングスは東京証券取引所市場第一部に株式を上場した。1962年の佐川急便設立以来、佐川清氏は資金調達をメインバンクの三和銀行からの借入で行うことで間に合うと判断し、株式上場を拒んできた経緯がある。東京佐川急便事件で社会的信用が一度失墜したのち、栗和田榮一氏の体制で25年かけて約8,000億円の負債返済と派閥整理を進め、ようやくガバナンス上の透明性を確立した上場だった。上場初年度のFY17（2018年3月期）の連結売上高は1兆450億円・営業利益627億円・経常利益649億円で、東証一部上場のスタンダードに乗せた財務体質を示した。デリバリー事業の売上高は8,242億円とグループ全体の79%を占め、佐川急便のBtoB小口配送が依然として収益の大半を生む構造に変わりはなかった。

上場後のSGホールディングスは、海外事業の本格拡大と国内ロジスティクスの強化を並行して進めた。2019年5月にはSG Motors Vietnam Co., Ltdをベトナムで設立し、車載冷凍冷蔵設備の供給事業に参入した。2020年3月には中国・東アジアのロジスティクス事業拡大を目的に上海虹迪物流科技有限公司を買収し、中国市場のフォワーディング機能を取り込んだ。創業者の佐川清氏が国内BtoB小口配送で築いた高単価戦略を、上場資本市場の規律のもとで海外と物流不動産に分散させる経営フェーズに入った。

2020年から2022年にかけてのコロナ禍は、Eコマースの急拡大によってデリバリー事業の取扱個数と単価をともに押し上げた。FY20（2021年3月期）の連結売上高は1兆3,120億円・営業利益1,017億円となり、初めて営業利益1,000億円を突破した。続くFY21（2022年3月期）には連結売上高1兆5,883億円・営業利益1,557億円と過去最高を更新し、デリバリー事業単独で売上高1兆431億円・営業利益932億円という上場以来最高水準に達した。SGホールディングスはコロナ前から「価格圧力の厳しい大口案件は深追いしない」という単価維持方針を貫いており、FY15時点で推定578円だったデリバリー事業の配送単価は、FY21には推定733円へ27%上昇した。EC需要の拡大局面で取扱量を伸ばしつつ、単価維持の方針が利益率の急上昇に直結した。

2020年11月には普通株式1株を2株に分割し、流通株式数を増やして個人投資家層を取り込む措置を実施した。2022年4月の東証市場区分見直しでは、東証一部からプライム市場への移行を実現した。経常利益はFY15の526億円からFY21の1,603億円へ7年で3倍に拡大し、自己資本はFY15の2,372億円からFY21の4,963億円へ倍増した。創業者の佐川清氏が始めた京都〜大阪間の飛脚事業から60年余りを経て、SGホールディングスは時価総額1兆円超の物流大手としての地位を築いた。コロナ禍EC需要を最大限取り込んだ過去最高益は、上場と単価維持戦略がかみ合った瞬間の業績だった。

2021年6月、第3代社長の荒木秀夫氏が任期途中で退任し、栗和田榮一会長が社長を兼務して経営に復帰した。栗和田氏は2014年に町田公志氏へ社長を譲り、2019年からは荒木秀夫氏へ引き継いだ後、再び社長職に戻った。栗和田会長は2022年に、持続的な成長には経営環境面で多くの制約条件があり困難な時代だと認識を示し、業種・業界にとらわれないパートナーとの連携が必要だと述べ、デリバリー事業中心の収益構造からの脱却を意識した発信を行った。後継体制が定まらないなかで創業家の栗和田氏が再び陣頭指揮を執る形となり、2023年6月に松本秀一氏へ社長を移譲して、栗和田氏は会長専任に戻った。

2023年6月に社長に就任した松本秀一氏は、就任時にグループの経営環境は厳しい状況を迎えているが、これをチャンスと捉えて新たな発想で施策に挑戦しグループを牽引する方針を表明した。FY22（2023年3月期）の経常利益は1,379億円とFY21からは減少したが、FY23（2024年3月期）にはコロナ特需の反動と国内BtoC取扱個数の競争激化によりデリバリー事業の営業利益は815億円へ12.4%減少した。松本社長は中期経営計画「SGH Story 2024」を引き継ぎ、コールドチェーン強化を目的に2024年7月に株式会社C&Fロジホールディングスを買収、2025年5月にはグローバル物流の事業領域拡大のためMorrison Express Worldwide Corporationを買収するという連続M&Aを実行した。

2025年4月、SGホールディングスは新中期経営計画「SGH Story 2027」を策定し、2030年度のROE15%を目標として設定した。デリバリー事業を国内の収益基盤としつつ、ロジスティクス事業はC&Fロジホールディングス統合で売上高3,813億円（FY24実績）まで拡大し、グローバルでは上海虹迪物流科技有限公司の出資持分譲渡（特別損失31億円）と不動産・政策保有株式の整理（特別利益54億円）で事業ポートフォリオを組み替えた。創業者・佐川清氏が国内BtoB小口配送で築いた事業構造から、デリバリー・ロジスティクス・不動産の3本柱とグローバル物流網へと、事業基盤の重心を分散させる長期戦略に転じた。