1916年、日本窒素肥料コンツェルン（日窒）の専属物流会社として大阪府に富田商会が設立された。日窒は宮崎県延岡や朝鮮半島で硫安・石灰窒素・カーバイドなどの化学肥料を生産しており、製品の鉄道輸送と内航海運を担う専属物流会社が必要だった。富田商会はこの需要を担う体制で出発し、1941年には日窒運輸へ社名を変更してコンツェルン直系の輸送会社の体裁を整えた。化学品メーカーの専属物流会社は、荷主の生産計画と運送計画が一体化する形で経営される構造で、独立した運送会社のように荷主開拓を必要としない代わりに、荷主企業の浮沈に直結する経営体だった。日窒系の専属性は、戦時下では国策化学肥料事業の物流統制に組み込まれ、戦後一気に転機を迎えた^[1][2][3]。

戦後の財閥解体政策により、日窒コンツェルン自体が新日本窒素肥料（後のチッソ）など複数の事業会社へ分割再編され、専属物流会社の存在意義そのものが宙に浮いた。1946年7月、旧日窒運輸の改組として扇興運輸商事株式会社が大阪府で設立され、同年11月には扇興運輸株式会社へ社名を変更した。社章には旧日本窒素肥料のシンボルマークだった「扇」を採り、「再興」する意志を社名に込めたとセンコーグループホールディングスの公式年史は記録している。1916年の富田商会以来30年で築いた化学品輸送のノウハウと顧客関係は無形の資産として残ったが、特定の荷主コンツェルンに専属する企業形態は終わり、独立した運送会社として荷主を自前で開拓する立場で再出発した^{[4][5][6][7][8]}。

設立直後の扇興運輸が直面したのは、戦災で荒廃した輸送インフラと、トラック・船舶燃料の慢性的不足だった。1949年10月には海上運送業・海上運送取扱業・海運仲立業・海運代理店業を順次登録し、戦前に培った内航海運の事業を再建した。続く1950年12月には宮崎県で通運（鉄道利用運送）免許を取得して鉄道貨物事業に正式に参入、同月に同県で一般貸切貨物自動車運送事業免許も取得してトラック運送を立ち上げた。旧日窒コンツェルンの主要拠点だった宮崎県延岡を出発点として、鉄道・トラック・海運の3つの輸送モードを並行整備する戦後の事業設計が固まり、後に「総合物流」を掲げる企業の輸送モード分散の原型が、復興期の手探りの中で築かれた^[9][10][11]。

1954年4月、扇興運輸は特別積合せ貨物運送事業（路線事業）を開始し、不特定多数の荷主から少量貨物を集約して定期便で運ぶ事業に進出した。1959年7月には倉庫業の認可を取得し、輸送と保管の両機能を併せ持つ物流会社としての基本構成を整えた。1961年10月には大阪証券取引所市場第2部に上場し、株式公開による資金調達の道を開いた。1916年の富田商会創業から45年、戦後の再出発から15年を経て、戦前の専属物流会社の出自を脱した独立系運送会社として上場資本市場に登場した。上場で得た資金は、鉄道貨物の利用運送網と地方都市のトラック営業所の整備に振り向けられ、宮崎を起点に全国へ営業区域を広げる足がかりとなった^{[12][13][14][15]}。

1965年10月、同社は運送業界に先駆けて電子計算機（コンピュータ）を導入した。当時の運送業界では配車・運賃計算・請求業務はすべて手作業で、コンピュータを使う発想自体が業界の慣行から逸脱していた。導入は配車計画の最適化と請求書発行業務の合理化を目的としており、5年後の1970年10月には物流コンサルティング業務を開始するための情報処理基盤として活用された。コンピュータ導入の早期着手で蓄積された情報処理の知見は、1980年代以降のチェーンストア物流における納品代行システムや、1991年の日米国際VANネット、1996年以降の倉庫業務の標準化に至るまで、同社の物流ノウハウの中核を形成し続けた。鉄道とトラックを組み合わせた多モード輸送の運用には、当時のアナログ手法では捌ききれない量の情報処理が必要となり、コンピュータ早期導入の経営判断は実務必要性に裏付けられた合理だった^[16][17][18]。

1970年代に入ると、輸送業界では高度経済成長による物流量の増大と、車両単位の積載量増加、輸送拠点の高速化が同時に進行した。扇興運輸は鉄道貨物の利用運送と一般トラック運送を組み合わせた事業基盤を持ち、化学品・産業資材・工業製品の長距離輸送で実績を積み上げた。鉄道貨物は石油危機以前まで産業物流の主役で、同社は通運免許を活用して鉄道駅と荷主工場の間の集配を担い、産業物流の現場で着実な業績を築いた。1972年時点で売上高は150億円規模に達し、扇興運輸として再出発した1946年から26年で、戦前の日窒系専属物流会社とは異なる性格の独立系物流企業としての基盤が築かれていた^[19][20]。

1973年10月、扇興運輸はセンコー株式会社へ社名を変更した。新社名は旧社名の「センコー」（扇興）の音を残しつつ、「運輸」の文字を意識的に外した命名で、現役の福田泰久社長は2025年版統合報告書の中で「これは『運輸だけにこだわらない』という当社の事業多角化への意志を明確に示すものでした」と振り返っている。1969年に同社へ入社した福田泰久社長自身、社名変更当時は若手社員として変革を内側から見ていた立場で、その後の自身の社長就任期に持ち越される多角化の理念が、1973年の改名にすでに刻まれていたと評価している。鉄道規制緩和と物流二法施行に先立つ1970年代前半に、運送会社が運送以外の事業領域への進出を社名で予告する例は珍しく、改名は経営方針の長期的な転換予告として位置付けられた^[21][22][23]。

1975年3月には大阪証券取引所市場第1部に指定替えとなり、続く1977年8月には日本・極東と中近東・欧州間のシベリア・ランド・ブリッジサービスを開始した。シベリア横断鉄道を活用した国際複合一貫輸送は、当時の日本の物流会社が手掛ける海上輸送・航空輸送とは別ルートの選択肢で、1973年の改名で予告された「運輸の枠を超える」事業展開の最初の具体化となった。1978年7月には引越事業に本格進出し、産業物流偏重から消費者向け事業領域への展開も始まった。1980年8月には大阪市の南港PDセンター開設で総合複合機能倉庫（PD＝Physical Distribution センター）の建設に着手し、輸送・保管・流通加工・包装を1拠点で完結させる新しい物流センター形態の全国展開を始めた^{[24][25][26][27]}。

PDセンターは、メーカーから小売店までの物流を1拠点で集約処理し、トラック1台あたりの積載効率と納品先1店舗あたりの納品頻度を同時に改善する物流センター方式で、当時の運送業界では珍しい資本集約的な拠点投資だった。1984年11月にはセンコー情報システム株式会社を設立してVAN事業を開始し、荷主とセンコーを結ぶ電子データ交換の基盤を整えた。1985年3月には量販・小売店向け納品代行システムが稼働してチェーンストア物流事業を立ち上げ、1987年11月の住宅資材物流センター開設で住宅資材物流システムを稼働させた。鉄道とトラックの組み合わせから始まった事業構造に、保管・流通加工・情報処理の機能が積み重なり、1990年2月には東京証券取引所市場第1部に上場、首都圏の荷主開拓も本格化した^{[28][29][30][31]}。

1990年代前半、センコーは海外物流と人材育成という2つの長期投資に踏み込んだ。1991年10月には日本／米国間の国際VANネットが完成してサービスを開始、米国の物流会社との電子データ交換基盤を整えた。1996年7月には滋賀県東近江市に総合交通・物流研修施設「クレフィール湖東」を開設し、ドライバー・フォークリフトオペレーター・物流現場社員の総合教育研修拠点として運営を始めた。福田泰久社長は2025年版統合報告書で、当時の年間投資予算20億円の時代に60億円の投資意思決定を取締役会で押し通し、27ヘクタールの敷地と133名の地権者を相手に社長自ら退社後に自動車で回って5年がかりで用地交渉を進めたと振り返っている^[32][33][34]。

1996年10月には大連（中国）で物流センター事業を開始し、海外現地法人による物流拠点運営に踏み込んだ。中国・大連は日本企業の中国進出が本格化する初期段階の港湾都市で、日系製造業の物流拠点として進出する企業向けに、現地での倉庫運営と通関・配送を一括で請け負う体制を組んだ。1997年12月には大連物流センターを開設し、1998年2月には船舶安全管理システムの国際規格「ＩＳＭ」の適合証書を取得した。1996年10月には神奈川支店が国際標準化機構の品質規格ISO9002の認証を取得、続く2001年4月には名古屋支店がISO14001の環境認証を取得し、以降各部支店で取得を進めた。品質・環境・安全の3つの国際規格を1990年代後半から2000年代初頭にかけて順次取得した経過は、グローバル顧客向けの物流委託受託に必須の前提条件を整える動きだった^{[35][36][37][38]}。

クレフィール湖東は1996年の開設後、2016年に滋賀県公安委員会の指定を受けて自動車教習所として運営を始め、ドライバー人材の確保・育成と全国の物流事業者へのトレーナー輩出を担う拠点として運営範囲を広げた。日本の運送業界は1990年代から慢性的なドライバー不足に直面しており、自社専用の教育研修施設を持つ運送会社は当時も今も少数にとどまる。1980年代後半に60億円の投資意思決定を取締役会で押し通し、5年がかりで用地を確保した福田泰久社長の判断は、後年のM&A本格化期にグループ各社のドライバー教育と現場マネジメント標準化を支える人的資本基盤となった。1996年から2025年までの累計研修人数は1,536名に上り、子ども交通安全教室を含めた累計参加者は15,609名となる^[39]。

2000年5月、センコーはロジスティクスシステム「ベストパートナーシステム」を稼働させ、荷主企業の物流戦略立案から実行までを一体で受託する3PL（サードパーティーロジスティクス）事業の運営基盤を整えた。2004年6月、小池洋社長から福田泰久副社長が社長へ昇格、後の M&A 本格化期を率いる経営体制が形を取った。同年7月にはＳ－ＴＡＦＦ株式会社を設立して人材派遣事業に進出、物流現場の繁忙期対応に人材派遣を組み合わせる事業設計を始めた。2000年代前半までの単体ベース売上高は約1,900億〜2,400億円の幅で推移し、2006年3月期に1,903億円、2010年3月期に2,277億円、2011年3月期に2,410億円と緩やかな成長を続けた^[40][41][42]。

2008年4月、3PL事業と物流コンサルティングを行うロジ・ソリューション株式会社を設立し、グループ会社内で3PLとコンサルを分業する体制を整えた。2009年2月には東京納品代行株式会社を子会社化、同年7月に株式会社丸藤を子会社化し、首都圏のチェーンストア物流と中部圏の重量物輸送の事業基盤をグループに取り込んだ。福田泰久社長は2025年版統合報告書で、2007年のエーラインアマノ（現センコーエーラインアマノ）子会社化を契機にM&Aを本格化させたと振り返り、2004年の社長就任から「物流業界のトップ5に入る」を宣言、その後のグループ拡大の起点を就任直後に設定したと述べている。1973年の「センコー」改名で予告された多角化が、2000年代半ばのM&Aで初めて他社買収として具体化し、続く2010年代以降の連続子会社化の出発点となった^[43][44][45]。

2010年代初頭、センコーは連結ベースの開示を本格化させた。連結売上高はFY11の2,500億円規模からFY13に3,313億円、FY14に3,984億円へ毎期増加した。背景には2009年以降の連続子会社化があり、東京納品代行・丸藤・2011年9月のスマイル、2013年10月のアスト、2014年10月のランテックと物流関連企業を毎年のように取得した。2014年10月のランテック子会社化は低温物流事業への本格進出を意味し、常温物流が大半を占めていたグループ事業に冷凍冷蔵の輸送・保管機能を加えた構造転換となった。低温物流は専用車両・専用倉庫の追加投資が必要な反面、食品・医薬品分野の高付加価値物流として収益性も高い領域で、ランテック取得後はチェーンストア物流と並ぶグループの基幹事業に育った^[46][47]。

2015年から2017年にかけては2016年4月のアクロストランスポート、2016年10月のけいはんなヘルパーステーション（現ケアテラス）、2017年4月の日本マリン・栄吉海運およびSKYLIFT CONSOLIDATOR、2017年9月のブルーアース（現ブルーアースジャパン）、2017年10月の安全輸送・ビーナスと、年4〜5件のペースで国内外の事業会社を取得した。介護事業のケアテラス、フィットネス事業のブルーアース、介護予防のビーナスといった非物流事業の子会社化が同じ時期に並行して進み、物流事業の周辺領域への業容拡張が経営方針として可視化された。2017年4月にはセンコーグループホールディングス株式会社へ社名変更し、持株会社体制へ移行、物流事業は新設の事業子会社センコー株式会社が承継、HD会社は5事業のグループ経営を担う設計とした^[48][49][50]。

連結売上高はFY19に5,700億円、FY20に5,724億円と5,000億円台の中盤に到達し、FY11からの8年で約2.3倍の規模に拡大した。M&Aによる新規連結効果と既存事業の有機成長が重なり、有利子負債はFY17の926億円からFY20の969億円へほぼ横ばいで推移、自己資本は1,130億円から1,352億円へ拡大した。営業利益はFY14の136億円からFY20の215億円へ58%増、営業利益率は3.4%から3.8%へ微増した。連続M&Aによる増収と既存物流事業の収益改善が、財務体質を悪化させずに進んだ点が2010年代の特徴で、福田泰久社長が掲げた「物流業界のトップ5入り」が量的な到達点を見せ始めた。

2021年4月、AIRROAD PTY LIMITEDを子会社化してASEAN・オセアニア地域での3PL事業を拡充、同年10月には株式会社セルフ・グロウを子会社化して外国人人材の雇用拡大に対応、11月にダイヤクリーニング株式会社を子会社化してクリーニング事業に進出、2022年1月には株式会社カルタスを子会社化して家庭紙卸業界のグループシェアを拡大した。2022年4月、東京証券取引所の市場見直しで同社はプライム市場へ移行、同月から新中期経営計画「事業の深化と創出」がスタートした。同時に同年4月、福田泰久社長がHD会長兼HD社長に就任、事業子会社センコーの社長には杉本健司氏が就任、HD経営と事業子会社経営を分離するガバナンス体制を整えた^[51][52][53]。

2022年7月、株式会社オージースポーツ（現COSPAウエルネス）を子会社化してフィットネス事業を拡大、2022年12月には中央化学株式会社を子会社化してプロダクト事業に進出、食品包装容器メーカーをグループに迎えた。中央化学の取得を機に同社はプロダクト事業を新セグメントとして開示開始し、FY22時点で物流・商事貿易・ライフサポート・ビジネスサポート・プロダクトの5事業セグメント体制を完成させた。FY22連結売上高は6,963億円、営業利益255億円で、5事業のセグメント別売上構成は物流4,758億円（68%）・商事貿易1,598億円（23%）・ライフサポート390億円（6%）・ビジネスサポート107億円（2%）・プロダクト106億円（2%）となった^[54]。

2023年から2024年にかけてもARS・日制警備保障・オーナミ・アムス警備・長崎運送・SERIOホールディングス・INFOLOG・Simon Transport・オプラス・日東テクノブレーン・七彩と毎年10件前後のM&Aを継続した。連結売上高はFY23の7,784億円からFY24には8,546億円へ伸長し、22期連続増収・16期連続経常利益増益となった。グループ会社数は194社・グループ車両保有数7,457台（ヘッドのみ）・物流センター総保管延床面積507万㎡の規模に到達した。連続M&Aの代償としてのれん残高もFY14の43億円からFY24の221億円へ約5倍に膨張し、のれん減損は将来の損益変動要因として残った^[55][56]。

2025年版統合報告書で福田泰久社長は、現在のグループ事業構造を「物流事業と非物流事業の売上高構成比は65対35にまで変化しました」と述べ、2004年の社長就任時にほぼ物流事業のみで構成されていた構造を20年で組み替えた成果を強調した。同社が掲げる2027年3月期目標は売上高1兆円・営業利益450億円で、達成すれば福田泰久社長が2004年就任時に宣言した「物流業界のトップ4」が視野に入る。中期経営計画「事業の深化と創出」（2022〜2026年度）では戦略投資900億円・設備投資2,000億円の合計2,900億円の投資枠を設定し、2025年3月末時点で既に1,448億円を執行済み、残期間で1,452億円を継続執行する計画である。連続M&Aによる規模拡大と既存事業の収益改善を並行で進める経営設計が、2020年代後半も継続する見通しとなった^[57][58][59]。

ポートフォリオ運営の指標としてはROIC意識した事業ポートフォリオ管理が掲げられ、収益改善が困難な事業の撤退・売却検討も方針に盛り込まれた。資本コストはおおむね8%程度と認識し、ROEは2025年3月期9.4%・2026年3月期目標10%以上、配当性向40%以上を中期目標として設定、PBRも1倍を上回る水準を維持する設計とした。FY24末の自己資本比率は30.2%、有利子負債は2,168億円でM&A本格化後も財務健全性の指標は維持された。福田泰久社長は1969年入社以来56年、社長就任から21年の長期経営者として2025年版統合報告書で「私は2004年の社長就任時に、『物流業界のトップ5に入る』と宣言しました。2027年3月期に売上高1兆円を超えることができれば、トップ4になるのも夢ではないでしょう」と述べ、就任時の宣言を1兆円という具体的な数値目標と接続している^[60][61]。

中央化学のように買収先で「チェンジ＆チャレンジ」の精神を発揮させて2億円赤字から3億円黒字へ転換させた事例、東京イーストサイドホテル櫂会のコロナ禍開業直後にホテル従業員130名全員の雇用を守った事例、2024年3月の自動車運送業「特定技能制度」追加を契機としたセルフ・グロウ等を通じた外国人ドライバー雇用への取り組みなど、福田泰久社長の経営方針は2010年代後半以降の統合報告書・インタビュー記事でも一貫している。1916年の富田商会創業から109年を経て、化学品コンツェルンの専属物流会社として出発した一企業は、物流を核とする商事貿易・ライフサポート・ビジネスサポート・プロダクトの5事業を束ねる持株会社へ移行し、特定荷主に紐づく運送会社から事業ポートフォリオを運営するグループ経営体へと組織原理を入れ替えた^{[62][63][64][65]}。