市村清は佐賀県出身で、富国生命の保険セールスマンとしての実績をもって理研コンツェルンの感光紙部門長に抜擢された異色の経歴の経営者だった。外部から招かれた人材に対する古参社員の反発は激しく、両者の対立は感光紙製造装置を市村自らハンマーで破壊するという極端な形にまで発展する。通常であればこの種の対立は経営者の処分で決着するはずだったが、理研コンツェルン総帥の大河内正敏博士は市村を処分せず、1936年2月に感光紙部門を分離して資本金35万円・従業員33名の理研感光紙株式会社を設立し、経営の一切を市村に一任した。この分離独立は大河内の慧眼を示すエピソードとして語り継がれている。

独立後の市村は感光紙事業を軌道に乗せ、1938年には理研光学工業へ商号を改称してカメラ製造へ進出した。1950年発売のリコーフレックスは朝鮮戦争特需で月産1万台を輸出し、ソニー・本田技研と並ぶ戦後日本の「花形三羽烏」と呼ばれるまでになる。1955年発売の卓上型複写機「リコピー101」は感光紙技術を応用した製品で、事務機市場への本格参入を象徴する一台だった。当時の業界観察誌は「カメラ重点から総合事務機メーカーへの転身で発展。リコピーを中心に新製品への期待は無限大」（新日本経済 1950年）と評し、一つの製品カテゴリに固執せず次の成長領域へ経営資源を機動的に付け替える市村の経営スタイルが会社の性格を形成した。

1960年代前半、「経営の神様」と称された市村清のもとでリコーは成長したが、社内には成功企業に生じがちな泰平ムードが蔓延した。1962年の『実業の世界』は「理研光学の経営ぶりにはいろいろな特色があるが、そのうちの一つは多角化だ。しかも時流に先鞭をつけたものであり、異例の大成功を収めているモデルケース」（実業の世界 1962/9）と書いた。しかし1964年の東京五輪後の不況で経営は悪化し、1965年3月期には不良資産8億4000万円を一括処理して無配転落となり、戦後初の本格的な経営危機に直面した。『経済展望』は翌年の時計事業再建をめぐり「かつて『経営の神様』とまでうたわれた市村清氏は、とうとう金利の全面タナ上げの要請という『泣き』を銀行にいれた」（経済展望 1967/10）と伝えた。4000人中800人を関連会社へ出向させる合理化で再建の道筋を描き、以後繰り返される過去の負担の一括処理パターンを作った。

再建の起死回生となったのは1965年発売の静電複写機「電子リコピーBS2」だった。事務合理化を求める社会の需要と製品投入のタイミングが合致し、わずか2年半で復配を果たす。複写機が会社の顔へと入れ替わる過程を『ダイヤモンド』は「リコピーの成功は、リコーフレックスのそれをはるかにしのぐものであった。かくてリコーのなはあまねく知れわたった」（ダイヤモンド 1963/8/26）と記録している。市村は1968年に68歳で急逝するが、感光紙からカメラへ、カメラから複写機へという連続的な事業転換を主導した手法は、既存技術を新しい応用領域で商品化し販売力でシェアを取るやり方として社内に刻み込まれた。保険セールスマン時代に培われた市場感覚と営業規律が経営の底流に一貫して流れ、以後の「販売のリコー」の基礎になった。

1977年にリコーはドイツのハノーバーメッセで世界初のOA（オフィス・オートメーション）コンセプトを提唱し、事務機メーカーとしてのブランドを国際的に整えた。大植武士社長は1978年に35歳能力主義を導入し、1980年には自社ブランドでの欧米市場展開を本格化する。後任の浜田広は49歳で社長に就任し、上司にとって使いにくい部下をあえて育てる経営哲学を掲げた。浜田は複写機課長時代に自社の強みを「リコーの強みは、まず、その独創的な技術と、全国にくまなく布石された強力無比な販売網にあります。金と労力で10年間を賭した広く、質のいい販売網のリコーです」（浜田広インタビュー）と語っており、全国約7000人のセールスマンと直系販売会社・大塚商会をはじめとする事務機専門商社・文具問屋の三層構造が、中小企業の戸別訪問を支える独自の地位を業界に築いた。

PPC複写機市場の拡大と三層販売網が噛み合い、1989年3月期の経常利益は219億円に達した。設置台数の積み上がりに伴う保守サービス料金と消耗品の継続的な収益を組み合わせたアフター収益モデルが利益を押し上げた。『ダイヤモンド』はPPC本格参入の経緯を「（注：DT-1200発売以降は）タイミング的にあっていたのか、それともリコーが本格的に参入したためか、どちらか明らかではないが、ともかく、このころよりPPCはブームとなり、大きな成長分野となってきた。その流れにのり、従来からの販売力を生かし、リコーはPPCを大きく伸ばすことになった」（ダイヤモンド 1977/10/29）と記録した。販売力と継続課金の両輪による事業モデルは後年のサブスクリプションの先行事例と呼びうる完成度を備え、事務機市場での地位を決定づけた。ただしこの成功体験そのものが、のちにデジタル化への転換を鈍らせる慣性の源泉にもなった。

1987年にリコーは業界初のデジタル複写機「イマジオ320」を発売したが、複写中にファクシミリを受信できない制約などが響き、発売から約6年は苦戦した。『日経ビジネス』は1980年の時点で「強力な販売網がフル回転して、リコーはPPC販売台数トップ企業の座を維持、高収益をあげてきた。しかし、最近、販売面で他社に押され気味。PPCの自社ブランド輸出も後発で、販売力に依存した経営は曲がり角」（日経ビジネス 1980/7/14）と警鐘を鳴らした。多角化でパソコンやLAN事業に資源が分散した結果、1992年3月期には上場以来初の営業赤字17億円を計上する。1991年11月、浜田広社長は約370億円のコストダウンを掲げるCRP（リストラプログラム）を発表し、役員23人に辞表提出を求める改革に着手した。カラー機の出遅れは「リコーのカラー機発売は、1983年の暮れまでずれ込んだ」（日経ビジネス 1991/11/7）と指摘されていた。

TSS（統合的設計生産方式）の導入で開発費を4分の1、開発期間を半分に圧縮し、複写機とファクシミリへの本業回帰を宣言する。1995年3月期の営業利益は185億円まで戻り、多角化路線を天動説から地動説へ転じる経営転換となった。1996年就任の桜井正光は在任11年で連結売上高を約2倍の2兆689億円に拡大し、1995年のSAVIN・GESTETNER、2001年のLANIER、2004年の日立プリンティング買収と海外販売網を広げた。桜井は「デジタルの時代になると、複写機とプリンター、ファックス、カメラ、パソコンなどがつながり、全く新しい機能を持つ製品が可能になります。そこに早く着目したのがリコーです」（日経ビジネス 1997/12/22）と語った。近藤史朗は2008年10月に北米事務機販売大手IKONを1705億円で買収したが、リーマンショック直後と重なり統合は難航する。販売のリコーを支えた三層構造の暗黙知は海外の買収先に移転できず、10年後の減損処理の前提条件になった。

2017年4月就任の山下良則社長は「リコー再起動」を掲げ、マーケットシェアの追求・フルラインアップ・ものづくり自前主義など、それまで会社の根幹とされた五つの従来原則の全面見直しを宣言した。同時期の業界誌は、複合機のデジタル化やカラー化の波に乗って1990年代からリーマンショックまで「野武士のリコー」と呼ばれた営業力で事務機器を拡販してきた反面、リーマン後は事務機コスト見直しの動きが広がって売上高は頭打ちとなり、営業網の拡大で増えた人件費が重しになる構造を伝え、事務機依存の限界を告げていた。2018年3月期にはIKONおよびmindSHIFTを中心に1759億円の減損損失を計上し、営業赤字1156億円・最終赤字1180億円という創業以来80年余で最大の赤字決算となる。1965年の8億4000万円不良資産処理、1991年のCRPに続く三度目の過去の負担処理にあたり、規模は過去二度を上回った。

山下はリコー電子デバイスやリコーロジスティクスをはじめとする非注力事業を次々と売却し、事業ポートフォリオの整理を行った。翌2019年3月期には営業利益868億円まで戻り、三度の危機がいずれも経営者交代の直後に断行されたパターンを示した。山下は雇用を守りながらの事業再編を前面に出した。リコーの三度の経営危機とそこからの再建は、個々の経営判断の成否を超え、成熟市場における変革の難しさと経営者交代というイベントの構造的な重みをあらわす事例として経営史に残る。本業の強さが生む組織慣性そのものが危機の種となる循環を、いかに早く自覚して打ち破るかが問われ続けた。

減損処理の後、リコーは「デジタルサービスの会社」への転換を経営の中心に据えた。2022年9月にPFU（富士通子会社）の株式80%を840億円で取得してスキャナー事業を取り込み、2024年7月には東芝テックとの合弁会社エトリアを設立してオフィスプリンティング事業の再編に着手した。複写機の販売台数ではなくデジタルサービスの契約数を成長指標に据え直す方針転換は、90年間続いたハードウェア販売モデルからの脱却にあたる。業界全体の成熟が進むなかでメーカーとしての自己定義を変えるのは容易でなく、事業運営の現場でも長い時間を要する変革となった。山下は後任に複合機依存からの脱却を託す意味合いで2023年4月に大山晃へ社長のバトンを渡している。

2024年3月期の連結売上高は2兆3489億円、営業利益441億円と、減損処理後の回復が数字にも表れた。三度の経営危機をいずれもヒット商品の投入で乗り越えたリコーにとって、デジタルサービスへの転換は、次のヒット商品が出れば回復できるという組織に染みついた学習そのものを越える試みとなる。90年の歴史で働いた二番手としての商品化力という伝統的な強みを、ソリューションやサブスクリプションという新しい価値提供の形式のなかでどう再定義するかが焦点となる。市村清の分離独立から続く連続的転換の新たな段階として、経営陣に課されている課題である。次期中期経営戦略の骨子が2026年3月に提示される予定で、契約ストック型ビジネスの比率をどの水準まで引き上げるかが転換の成否を測る指標となる。