市村清は佐賀県出身で、富国生命の保険セールスマンの実績をもって理研コンツェルンの感光紙部門長に抜擢された異色の経歴を持つ経営者であった。外部から招かれた人材に対する古参社員の反発は激しく、両者の対立は感光紙製造装置を市村自らがハンマーで破壊するという極端な形にまで発展した。通常であればこの種の対立は経営者の処分をもって決着するはずであったが、理研コンツェルン総帥の大河内正敏博士は市村を処分する代わりに、1936年2月に感光紙部門を組織から分離して資本金35万円・従業員33名の理研感光紙株式会社として独立させ、経営の一切を市村に一任するという異例の決断を下した。この判断が大河内の慧眼を示すエピソードとして語り継がれている。

独立後の市村は感光紙事業を軌道に乗せ、1938年には理研光学工業へ商号を改称してカメラ製造へ進出した。1950年発売のリコーフレックスは朝鮮戦争特需を背景に月産1万台を輸出し、ソニー・本田技研と並ぶ戦後日本の「花形三羽烏」と称されるまでに成長する。しかしカメラブームは短命に終わり、1955年には感光紙技術を応用した卓上型複写機「リコピー101」を開発して事務機市場へ本格参入した。この一台が感光紙メーカーから事務機メーカーへの長い転換の起点となり、市村の連続的な事業転換が会社の性格を形成していった。市村は一つの製品カテゴリに固執せず、次の成長領域へ経営資源を機動的に付け替える経営スタイルを自然に体現していた点に特徴があった。

1960年代前半、リコーは「経営の神様」と称された市村清の指導のもとで順調に成長していたが、社内には成功企業に生じがちな「泰平ムード」が蔓延していた。1964年の東京五輪後の不況局面で経営は悪化し、1965年3月期には不良資産8億4000万円を一括処理して無配転落を余儀なくされる戦後初の本格的な経営危機が襲った。市村は後に「寝れない日が幾晩も続いた。一時は自殺することも考えた」と述懐しており、精神的極限状態にまで追い込まれた経験が当事者証言として記録されている。4000人中800人を関連会社へ出向させる大規模な合理化を断行して再建の道筋を描いた。この最初の危機は、以後のリコーの経営史に繰り返し現れる膿の一括処理パターンの原型として記録された。

再建の起死回生となったのは1965年発売の静電複写機「電子リコピーBS2」であった。事務合理化を求める社会の波と製品投入のタイミングが合致し、わずか2年半で復配を実現するターンアラウンドを果たす。市村は1968年に68歳で急逝するが、感光紙からカメラへ、カメラから複写機へという連続的な事業転換を主導した経営スタイルは、既存技術を新しい応用領域で商品化し徹底した販売力でシェアを獲得する独自手法として社内に刻み込まれた。保険セールスマン時代に培われた市場感覚と営業規律が経営の底流に一貫して流れ、その後の「販売のリコー」の基礎として機能した。市村の事業観は、技術そのものよりも、技術を市場と結びつける販売の力を重視する点に特徴があった。

1977年にリコーはドイツのハノーバーメッセで世界初となるOA（オフィス・オートメーション）コンセプトを正式に提唱し、事務機メーカーとしてのブランドを国際的に確立した。大植武士社長は1978年に35歳能力主義という人事制度を導入し、1980年には自社ブランドでの欧米市場展開を本格化させる。後任の浜田広は49歳という若さで社長に就任し、「緩い統制」と「使いにくい部下を育てなさい」という独特の経営哲学を前面に掲げて組織運営にあたった。国内では、直系販売会社・大塚商会をはじめとする事務機専門商社と文具問屋の三層構造が、全国約7000人のセールスマンによる中小企業の戸別訪問を支え、業界内で「販売のリコー」と広く称される独自の地位を築いた。

PPC複写機市場の成長と三層販売網という独特の流通構造が噛み合い、1989年3月期の経常利益は219億円という絶頂期の水準に達した。設置台数の積み上がりに伴う保守サービス料金と消耗品の継続的な収益を組み合わせた「アフター収益モデル」が利益成長を複利的に増幅する効果を生み、事務機メーカーとしての収益構造の強固さが数字の上にも表れた。販売力の強さと継続課金の両方を組み合わせた事業モデルは、後年のサブスクリプションモデルの先行事例と呼びうるほどの完成度を備え、リコーが事務機市場で独自の地位を確保する決定的な基盤となった。しかし、この絶頂期の成功体験そのものが、後にデジタル化への転換を鈍らせる慣性の源泉にもなる。

1987年にリコーは業界初となるデジタル複写機「イマジオ320」を発売したが、複写の最中にファクシミリを受信できないという技術的な制約などが原因となり、発売からの約6年間にわたって市場で苦戦した。レーザープリンターの市場ではキヤノンに市場の読みで後手を踏み、カラー複写機でも4年の遅れが続いた。多角化路線のもとでパソコンやLAN事業に資源が分散した結果、1992年3月期には上場以来初の営業赤字17億円に転落する事態に直面する。1991年11月、浜田広社長は約370億円のコストダウンを目標に掲げるCRP（リストラプログラム）を発表し、役員23人に辞表提出を要求する厳しい形で改革に本格着手した。

TSS（統合的設計生産方式）を導入して開発費を4分の1、開発期間を半分まで圧縮する改革を実行し、複写機とファクシミリへの本業回帰を宣言する。1995年3月期には営業利益185億円まで回復し、多角化路線を「天動説から地動説へ」と転換させる経営転換を果たした。1996年就任の桜井正光は在任11年で連結売上高を約2倍の2兆689億円に拡大し、1995年のSAVIN・GESTENER買収に始まり、2001年のLANIER、2004年の日立プリンティング買収と海外販売網を広げた。近藤史朗は2008年10月に北米事務機販売大手IKONを1705億円で買収したが、リーマンショック直後と重なり統合は難航した。国内で「販売のリコー」を支えた三層構造の暗黙知は海外の買収先には移転できず、10年後の巨額減損処理につながる。

2017年4月に就任した山下良則社長は「リコー再起動」を掲げ、マーケットシェアの追求・フルラインアップ・ものづくり自前主義など、それまで会社の根幹とされてきた五つの従来原則の全面的な見直しを宣言した。2018年3月期にはIKONおよびmindSHIFTを中心に1759億円の減損損失を計上し、営業赤字1156億円・最終赤字1180億円という80年余の歴史のなかで過去最大の赤字決算となった。この処理は、1965年の市村清による8億4000万円の不良資産処理、1991年の浜田広によるCRPに続く、三度目の「膿の一括処理」にあたる。規模は過去二度を大きく上回り、海外M&Aの戦略的破綻を株主に正面から開示する形を取った点で、リコーの経営ガバナンスの成熟を示すエピソードでもあった。

山下はリコー電子デバイスやリコーロジスティクスをはじめとする非注力事業を次々と売却し、事業ポートフォリオの整理を徹底して進めた。翌2019年3月期には営業利益868億円まで回復し、三度の危機がいずれも経営者交代の直後に断行されているという共通のパターンを示している点も特徴的である。リコーの三度の経営危機とそこからの再建は、個々の経営判断の成否を超えて、成熟市場における変革の難しさと経営者交代というイベントの構造的な重要性を象徴する事例として経営史に残る。本業の強さが生む組織慣性そのものが危機の種となる循環を、いかに早く自覚して打ち破るかが問われ続けてきた。

減損処理の後、リコーは「デジタルサービスの会社」への転換を経営の中心に据えた。2022年9月にPFU（富士通子会社）の株式80%を840億円で取得してスキャナー事業を自社に取り込み、2024年7月には東芝テックとの合弁会社エトリアを設立してオフィスプリンティング事業の大規模な再編に踏み出した。複写機の販売台数ではなくデジタルサービスの契約数を成長指標として据え直す方針転換は、90年間にわたって続いてきた「ハードウェア販売モデル」からの構造的な脱却を意味する歴史的な試みである。業界全体の成熟化が進むなかでメーカーとしての自己定義を変えるのは容易ではなく、事業運営の現場でも長い時間を要する漸進的な変革となる。

2024年3月期の連結売上高は2兆3489億円、営業利益441億円となり、減損処理後の堅調な回復が数字の上にも表れた。三度の経営危機をいずれもヒット商品の投入によって乗り越えてきたリコーにとって、デジタルサービスへの転換は「次のヒット商品さえ生まれれば回復できる」という組織に深く染みついた学習そのものを超える試みとなる。90年の歴史のなかで繰り返し機能してきた「二番手の商品化力」という伝統的な強みを、ソリューションやサブスクリプションという新しい価値提供の形式のなかでどう再定義するか。市村清の分離独立以来の長い連続的転換の新たな段階として、いま経営陣に問われ続けている課題である。製品ではなく関係性を収益源として組み替える挑戦が現在進行形で続く。

FY2025/3期第3四半期決算において、リコーはオフィスサービスでの事業譲渡益の計上と想定為替レート対比での円安という二つの追い風によって、当初想定比で約100億円上振れた345億円の営業利益を計上した。事業の進捗そのものはプラスマイナスが混在しつつも総じて想定の範囲内におさまっており、為替と一過性の譲渡益という外部要因が主たる上振れ要因として経営陣から説明されている。一方で通期の営業利益見通しは900億円、第3四半期累計実績が700億円であることから、第4四半期の見通しは200億円となり、前回説明会で想定されていた300億円の水準からは100億円の減額となった。2024年3月期の売上高2兆3489億円という足元水準を前提にしつつも、見通し修正は短期的な収益力への関心を呼び起こしている。

この減額の背景には、追加の構造改革費用70億円と半導体メモリ調達価格の上昇によるコスト増20億円程度という二つの要因がある。構造改革費用にはリコーデジタルプロダクツ、リコーデジタルサービスおよびその他のセグメントにわたる不要資産の見直しなどが含まれ、2026年3月25日に予定される新中期経営戦略の発表に先駆けて前倒しで処理される形を取る。成長期待を寄せるのはオフィスサービスで、買収企業とのシナジー創出やワークプレイスエクスペリエンス体制の強化などが進行しており、当期においても増益が続いている。山下良則から次期経営トップへと引き継がれる転換期における最後の構造調整作業の色彩を帯びている。

次期中期経営戦略の発表は2026年3月25日に予定されており、2022年9月のPFU株式80%・840億円取得や2024年7月の東芝テックとのエトリア設立を経て進めてきた「デジタルサービスの会社」への転換をさらに前進させる具体的な計画の提示が市場から強く期待されている。オフィスプリンティング事業は来期も減益要因を前提に考えざるを得ないが、欧州における代売強化施策の効果が表れるなどハードの拡販が進み、ノンハードの減益幅の緩和が見込まれている。商用印刷は来期の早い時期にはまだパイプライン構築の段階が続くものの、年度を通じて見れば回復に向かう見込みで、リコーグラフィックコミュニケーションズの通期見通しも経費抑制と為替前提の変更によって上方修正された。

一方で半導体メモリー部品のひっ迫の影響は来期も継続し、三桁億円規模のコスト増が想定されている。これに対しては生産面と販売面での対策の検討が並行して進められており、来期の計画にはその効果も含めた影響が織り込まれる見通しである。不透明な事業環境のなかで経営陣は当期を超える営業利益を来期の目標として掲げる姿勢を示しており、三度の膿処理を経てきた会社が長い時間をかけて築き直してきた組織の再起動力を次のステージにおいてどこまで発揮できるかが試されている。市村清の感光紙部門分離独立という原点から現代のデジタルサービス転換に至るまで、リコーの経営史は常に既存事業の再解釈と新領域への挑戦の連続であり続けてきた。