リコーの起点は、製造業の常識から外れた経緯にあった。理研コンツェルン感光紙部門長に抜擢された保険セールスマン出身の市村清氏が古参社員と衝突し、感光紙製造装置をハンマーで破壊する事態にまで至った。通常なら経営者の処分で決着する対立であったが、総帥の大河内正敏博士は市村氏を処分せず、1936年2月に感光紙部門を分離して資本金35万円・従業員33名で経営を一任した。外部出身者に独立企業の経営を任せる判断が、市村氏の市場感覚と営業規律を会社の底流に据えた。

この出自から、市村氏は感光紙からカメラ、カメラから複写機へと業態を機動的に付け替える経営手法を社内に刻んでいった。1950年のリコーフレックスは朝鮮戦争特需で月産1万台を輸出し、ソニー・本田技研と並ぶ「花形三羽烏」と呼ばれた。続く1955年のリコピー101で事務機市場へ重心を移し、1977年にハノーバーメッセでOAコンセプトを提唱して以降は、全国約7000人のセールスマンと大塚商会を含む三層販売網が PPC 複写機の拡大と噛み合い、1989年3月期に経常利益219億円のピークに到達した。設置台数の積み上げに保守料金と消耗品を重ねる継続収益モデルは、後年のサブスクリプションを先取りする完成度であった。

ところが、この成功体験そのものがデジタル化への対応を鈍らせる慣性の源泉となった。1991年の浜田広氏による CRP では役員23人に辞表提出を求める改革に踏み込んだが、複写機とファクシミリへの本業回帰で乗り切る選択をした。2008年10月の北米 IKON 買収1705億円はリーマンショック直後の統合難航と重なり、販売のリコーを支えてきた三層構造の暗黙知が海外買収先に移転できない弱点を露わにした。1965年の8億4000万円不良資産処理、1991年のCRP、2018年3月期の1759億円減損と営業赤字1156億円という三度の過去負担処理は、いずれも経営者交代の直後に断行され、規模も回を追って拡大した。

商品単発の再起では足りなくなった理由は、業態転換の対象そのものが変わった点にある。感光紙からカメラ、複写機へという連続的な転換は、既存技術を新応用領域で商品化する範囲に収まっていた。山下良則氏が掲げた5原則の見直しと、2022年9月の PFU 取得840億円、2024年7月の東芝テックとのエトリア設立は、複写機の販売台数ではなくデジタルサービスの契約数を成長指標に据え直す試みであった。2023年4月に大山晃氏へ社長のバトンが渡され、次期中期経営戦略は2026年3月に骨子が示される予定である。