1937年4月、商工省と陸軍の主導のもとで東京瓦斯電気工業の自動車部門とダット自動車製造が合同して東京自動車工業が正式に発足した。前身である石川島造船所を通じたディーゼルエンジンの長年の技術蓄積があり、1934年に設置された「ディーゼル機関研究委員会」が国産大型ディーゼル商用車の本格的な技術基盤として機能し、1938年には川崎工場を新設して大型トラックの量産を開始し、1941年にはヂーゼル自動車工業と改称して軍需向け生産体制を全国規模で強化していった時代であった。陸軍の強い要請を受けて東京都日野市に大型戦車の専用工場を新たに設置したが、本体のヂーゼル自動車工業が商工省の管轄で補助を受け、日野製造所側が陸軍の直接管轄下で補助を受けるという管轄の違いが深刻な軋轢を組織内部に生み出していた。

1942年には組織上の矛盾を解消するため日野製造所が日野重工業として正式に分離され、戦後の財閥解体期には、いすゞ側に対して継承した日野株式の全面的な売却が強制的に求められる事態となった。戦時の合理化政策によって統合されたはずの両社はここに完全に決別することとなり、同じ国産ディーゼル商用車を主戦場とする最大の競合他社を自ら生み出す形で戦後市場に送り出すこととなった。1949年にヂーゼル自動車工業は社名をいすゞ自動車へと変更して東京証券取引所に上場を果たし、戦前の国策統合で蓄積された工場設備と技術者集団を基盤に戦後商用車産業の担い手として再出発を切ることになったが、日野自動車の存在は長期にわたり事業経営を規定する制約要因として残った。

戦後の民需転換を受けて1947年にはディーゼル商用車の開発と量産が全面的に再開され、1953年には英国のルーツ社と技術提携を結んで中型乗用車「ヒルマン・ミンクス」のノックダウン生産が神奈川県川崎市の工場で開始された。1959年には小型トラック「エルフ」が市場に投入され、国産ディーゼル小型商用車の代表的存在として宅配便や中小企業の業務用途で支配的な地位を築くに至り、1961年にはディーゼル乗用車「ベレル」を投入し、1962年には神奈川県藤沢市に敷地34.5万坪という国内最大級の藤沢工場を新設して量産体制を整えていった。1966年にはタイ国の首都バンコク近郊に泰国いすゞ自動車を設立し、三菱商事が先行して構築していた現地販売網を基盤に現地組立生産を開始した。

1960年代後半になるとトヨタや日産の乗用車攻勢が本格化し、乗用車事業への積極的な設備投資が逆に商用車事業の販売網整備と商品力強化を遅らせるという皮肉な副作用を生み出し始めた。いすゞの国内トラック市場シェアは1960年代初頭の30%台から末期までに25%以下へと急落し、1969年にはトラック事業そのものが単体で赤字に転落するという戦後未曽有の事態を迎え、商用車専業メーカーとしての立ち位置が根底から揺らぐ深刻な事業危機が到来した。乗用車市場ではホンダやマツダや三菱といった新興メーカーに押されて独自技術を生かす場を狭められ続け、1971年に米GMとの提携交渉が本格化する時期にはいすゞの経営陣は資本と技術の両面で強力な外部提携の不可欠性を深く認識するに至っていた。

1971年9月、いすゞ自動車は米ゼネラル・モーターズとの全面的な資本業務提携を正式に調印し、GMはいすゞの発行済み株式の34%を段階的に取得して主要株主の座に就き、両社の共同出資による新会社設立や商品相互供給といった全面提携体制が以後30年以上にわたって維持されることとなった。1973年には小型乗用車「ジェミニ」をGMの世界戦略車Tカーの日本版として投入し、1968年発売の高級クーペ「117クーペ」と並んで乗用車部門の看板商品として市場評価を獲得し、GM傘下のドイツ・オペルや韓国のセハン自動車との技術交流を通じてプラットフォームの国際共通化が進められた時期であった。タイ市場ではディーゼルピックアップトラックの現地生産と東南アジア輸出を拡大し、1980年代を通じて輸出ピックアップ事業の成長基盤が固められた。

しかし国内乗用車市場ではトヨタと日産とホンダの上位3社による寡占構造が年を追うごとに強まり、ジェミニや後継車アスカは独自の存在感を発揮できないまま販売台数の低迷が続いた。1980年代末から1990年代初頭のバブル崩壊局面ではGM側の経営危機を背景として資本関係が一時的に揺らぎ、いすゞ自身も1993年と1994年に連続赤字計上を余儀なくされた結果、経営陣は1993年末に国内乗用車生産からの全面撤退を決定し、1996年には生産の全てを停止するに至った。GMとの資本提携関係は本業の構造改革を半ば阻害する形で機能し、不採算の乗用車部門を資本の論理で延命させ続ける経営の悪循環を生み出したという評価が、後年の社内外の振り返りの中で繰り返し語られることとなった。

2000年前後にはGM本体が北米市場の急速な収益悪化と巨額の年金債務の重圧に苦しめられ、いすゞを含む日本の資本系列各社への影響力を段階的に低下させる方向に傾き、2002年にはいすゞが1440億円規模の巨額の優先株を発行して伊藤忠商事や三菱商事や日本政策投資銀行といった国内金融機関からの救済的な資本注入を受け入れる事業再編が実行された。同じ時期に北米市場向けSUV「アシェンダ」や「トゥルーパー」等の乗用車系商品の生産終了が次々と決定され、GM傘下で展開してきた小型乗用車プラットフォームを活用した展開戦略は事実上の終焉を迎え、経営の重心は国内外の大型トラックと中型トラック、そしてタイを中心とする東南アジア向け輸出ピックアップトラック事業へと完全に集中されていくこととなった。

2006年4月、GMはいすゞ株式の全株式を市場で売却して長期にわたった資本関係を完全に解消し、代わってトヨタ自動車が約5.9%の株式を新たに取得して新しい資本パートナーとしての立場を鮮明にし、ディーゼルエンジンの共同開発を含む業務提携が本格的に開始されることとなった。以後のいすゞは商用車専業メーカーとしての立ち位置を経営戦略の中核に据え、国内大型トラック市場での地位の維持、北米向け中型商用車事業の段階的な拡大、タイを軸とする東南アジアでのピックアップ生産と輸出の強化、産業用ディーゼルエンジン事業の深耕という四本柱の事業構造が形成され、2000年代末にかけて安定的な収益基盤の確立が進展していった時期となった。

2006年から2010年代前半にかけて、いすゞは経営資源を商用車専業という単一の事業領域に集中する戦略を深化させ、新興国市場での現地生産と販売網の整備を本格化させていった。タイ国内では既存の二つの主力工場の生産能力を連続的に拡張してアジア太平洋向けピックアップ輸出の中核拠点として位置付け、インドネシアやフィリピンやベトナムやインドといった新興国市場でも現地法人の体制整備と販売ネットワークの拡充を進めていった。国内市場では新型エルフとフォワードとギガを相次いで投入して市場シェアの維持に努め、産業用ディーゼルエンジン事業も建機メーカーや発電機メーカー向けのOEM供給を積み重ねて収益の安定化を図り、商用車とエンジンの両輪体制による独自の収益構造が定着していった。

2016年にはトヨタとの資本業務提携関係を戦略的に解消したうえで、商用車事業における連携の本質を維持しつつ経営の独立性を強化するという難しい舵取りを実行した。提携解消後もトヨタ燃料電池バス「SORA」の開発協力や次世代燃料電池路線バス「エルガFCV」の共同開発といった個別の協業案件が独立した形で継続され、商用車専業メーカーとしての独自性と大手自動車メーカーとの柔軟な連携という二つの方向性を同時に追求する経営姿勢が定着していった。この時期の営業利益は2018年3月期の1,789億円を一つのピークとして、国内景気の回復局面とタイや北米の商用車需要の堅調な推移を背景に、商用車専業メーカーとして堅実な収益水準が以後も着実に維持されることとなった。

2019年12月、いすゞはスウェーデンの商用車大手ボルボ・グループとの間で戦略提携を結び、ボルボ傘下の日本の大型商用車メーカーUDトラックス株式会社の全株式を2,500億円で取得する大規模なM&Aを正式に発表した。1942年の日野分離以来、国内の大型トラック市場で日野自動車という宿命の競争相手が君臨し続けてきた構造に対する、半世紀以上にわたる経営上の問いに対する戦略的な回答として位置づけられる歴史的な買収であった。UDトラックスは2007年にボルボ傘下へと組み込まれた後も、かつての日産ディーゼル時代からの独自の技術資産と大型商用車市場での顧客基盤を維持しており、いすゞにとっては国内大型トラック市場でのシェアを一気に引き上げ、日野との競争構図を根本から変える戦略的な価値を持つ存在であった。

2021年4月の正式な統合完了以後、いすゞとUDトラックスは生産と販売と開発の三分野で段階的なシナジー追求を本格的に開始し、国内販売機能の統合とアフターサービス網の共通化を段階的に実現していった。2023年8月には日野自動車が排出ガスデータの長期の不正問題を背景としてトヨタ傘下の三菱ふそうトラック・バスとの経営統合協議に入るという国内商用車業界の大再編局面が到来し、いすゞ=ボルボ=UDという陣営と日野=三菱ふそうという陣営の二大連合による新たな競争構図が浮上することとなった。1942年の日野分離から実に80年を経て、いすゞはM&Aを通じて同業の競合関係そのものを書き換えるという転換点を自ら迎えることとなり、グローバル商用車連合の一角を担う立場が国際的にも確立された時期となった。

2026年2月、いすゞ自動車は大型トラックの生産機能をUDトラックスの上尾工場に段階的に集約する生産体制再編計画を正式に発表した。2028年に投入予定の、いすゞとUDトラックスの共通プラットフォームを採用する次世代大型トラックの生産開始を契機として、従来までいすゞ製大型トラックを生産してきた藤沢工場から大型車両の生産機能を切り離し、埼玉県上尾市の上尾工場に大型車種を集中させるという戦後商用車産業史の観点から見ても前例のない生産体制の抜本的な見直しであり、塗装設備の全面更新を含む約400億円規模の設備投資を投入する計画である。これは統合交渉の開始以来、最も具体的なシナジー実現策として位置づけられる施策となっている。

旗艦の藤沢工場は大型車の生産機能を切り離した後に中型と小型の専用拠点として効率の向上が図られ、上尾工場では従来の一直体制を二直体制へと拡張することで生産能力の引き上げが進められる予定である。いすゞグループが現時点で保有する国内の生産能力だけでは2030年時点の販売台数目標に対応できないという構造的な制約が経営陣によって認識されており、大型車の生産を上尾工場に集約し中小型車を藤沢工場に集約するという機能別の配置転換によって台数成長と生産性向上を同時に実現するという戦略的な回答が提示された。国内販売機能の統合は2027年3月までの完了を目指して進められており、UDとのシナジー効果が具体的に可視化される段階に入ったと位置付けられている。

2025年から2026年にかけてのいすゞは、米国向け中型商用車事業に対する追加関税という外部環境の逆風と、カーボンニュートラルや自動運転という次世代技術への対応という二つの経営課題を同時並行で処理する局面を迎えることとなった。2025年11月から米国では中型・大型トラックに対する合計29%もの追加関税が段階的に発動され、2027年3月期の輸入コスト増は前年比で150億円規模に達すると見込まれており、いすゞとしては米国新工場の稼働と現地調達率の引き上げと還付制度の活用と価格改定という複数の対策の組み合わせによって影響の最小化を目指す方針である。北米事業は短期の逆風期を迎えつつも、長期の潜在需要は堅調との認識が経営陣から繰り返し示されており、現地生産体制の深化が事業計画策定の軸に据え直された。

商品・技術面では、2025年のジャパンモビリティショーで大型電気バス「エルガEV」の自動運転仕様と、トヨタ自動車との共同開発による次世代燃料電池路線バス「エルガFCV」を正式にお披露目し、国内商用車メーカー初となる自動運転専用テストコースの新設も決定され、次世代技術開発体制が段階的に整備されつつある。2027年3月期の営業利益は過去最高益である2024年3月期の2,931億円を更新する見通しが維持されており、中期経営計画の売上収益4兆円と営業利益3,600億円の目標については、北米中型商用車市場とタイ国内ピックアップ市場の事業環境悪化の影響から1〜2年程度の達成遅れが見込まれているが、潜在需要の底堅さへの認識に変化はなく、価格改定とアフターセールスと原価低減の三つの打ち手を通じて目標達成を目指す構えである。