日本航空 の歴史

1951年8月^[1]、資本金1億円^[2]で日本航空株式会社が設立された。連合国軍最高司令官総司令部が日本人による航空機の運航禁止を解いた直後で、自社の乗員も機体も持たないまま、運航を米ノースウエスト航空に委託して営業を始めた^[3]。1952年10月からは自主運航^[4]による国内線の定期航空輸送事業に移った。同年4月には伊豆大島の三原山で委託運航中の旅客機が墜落^[5]しており、国内の航空法制を整える必要が生じていた。1953年10月^[6]、日本航空株式会社法に基づき、旧会社と政府の折半出資による資本金20億円の新会社^[7]が設立される。新会社は旧会社の権利義務の一切を継承し、本邦唯一の国際線定期航空運送事業の免許会社^[8]として発足した。1954年2月^[9]には東京〜ホノルル〜サンフランシスコ線を開設した。

日航法は、国際線の免許を1社に集める代わりに、経営の手続きも国に握らせた。日本航空は毎年、事業計画と収支予算を政府に提出して認可を受け、その範囲で運営した。伍堂輝雄副社長は1964年の講演^[11]で、この認可予算は最低限度の責任にすぎず^[12]、収入では予算以上、経費では節減を積まなければならないと説明した。役員の選任にも運輸大臣の認可を要し^[13]、経営の自由度は法律で縛られていた。国費による海外出張で日航機を使う比率は、次官会議の通達を受けて1961年前半の39%から1964年初めには60%^[14]まで上がったが、日本人全体では42%^[15]にとどまっていた。伍堂副社長は講演の場でも、日本人が日本航空を利用するムードを作ってほしいと聴衆に求めた^[16]。 ^[10]

国際航空は1958年にピストン機からジェット機への転換が始まり^[17]、各社が機材を償却しきらないまま買い替えに走った^[18]。輸送力は一挙に増え、需給が崩れて1962年には各国の航空会社が軒並み赤字に落ちた^[19]。日本航空はジェット機への切替が1年遅れたため影響も1年遅れて現れ、1962年度に28億円の赤字^[20]を出した。南回り欧州線の開設とシンガポール線の延長^[21]が重なり、路線の拡張が経営の負担になっていた。1963年度は既存路線の拡充と合理化に絞り、太平洋線を週11便に増やす^[22]一方、パンアメリカン航空のジェット貨物便に対抗できなくなった太平洋の貨物専用便は運航を止めた^[23]。整備会社との合併とジェット燃料の国内自給体制^[24]も、この年に整えた。

1963年度の営業収益は387億6,300万円と前年比37%増^[25]となり、乗員訓練費の未償却残のうち約5億円を特別償却したうえで15億2,600万円の利益^[26]を計上した。繰越欠損金13億円を全て消せる見通しが立ったのは翌1964年度^[27]である。日本航空は運航開始当初のパイロットを全て外国人に頼っており^[28]、1964年の時点でも国内線のレシプロ機に30余名の外国人パイロット^[29]が残っていた。国際線の機長を1人育てるには10年から12年と1人当たり3,500万円^[30]を要し、この10年間の乗員訓練費は約63億円、1964年度だけで年間約20億円^[31]に達した。商法改正で1964年度からは当該年度の経費として落とすことになり、政府から3億5,000万円の補助金^[32]を受けて処理した。

半官半民の日本航空は、他国の主要航空会社と比べても速く伸びた。1958年から1967年までの営業収入の年平均増加率は24.9%で、北米10社の11.9%、欧州10社の12.8%を上回る。売上営業利益率も18%と北米10社の10%、欧州10社の6%^[34]を超えた。ただし田中鎮雄常務は1969年の講演^[35]で、利益率が高いのは収入レートが欧米より低い代わりに利用率が高いためで、有効トンキロ当たりの原価は北米10社の8セントに対し日本航空は18セント^[36]と、原価水準は必ずしも低いといえない^[37]と断った。IATA加盟社中の順位は1963年の14位から1967年に8位^[38]へ上がり、田中常務は1973年ごろのビッグ5入りを目標^[39]に掲げた。 ^[33]

1968年に策定した中期5カ年計画は、1969年度に1,280億円の売上を1973年度に2,690億円^[40]へ、航空機の保有を50機から77機^[41]へ増やす内容だった。1970年ごろには旅客が当時の2倍、貨物が3倍^[42]になると見込まれ、便数を増やさずに需要をさばく手段が要る。1966年6月16日^[43]、日本航空は重役会でボーイング747型機の購入を決め、1機66.6億円の490人乗り^[44]を1970年から羽田〜太平洋路線に投入する計画を発表した。従来機の2倍から3倍の座席を1機に積む^[45]選択である。同年8月、松尾静磨社長^[46]は米国航空会社の不定期便増便に反対^[47]し、国際線免許の独占を守る方針を示した。株式は1961年10月に証券取引所の市場第二部へ上場し、1970年2月に第一部へ指定^[48]された。

ボーイング747の運航は1970年7月に始まった^[49]。当時の羽田空港は発着能力の限界に近づき、成田の新空港はまだ建設中^[50]で、1機で2倍から3倍を運ぶ大型機に輸送力を託すほかない状況だった。路線と商品はこの間に厚みを増した。1960年8月に初のジェット旅客機ダグラスDC-8が運航を始め、1961年6月に北回り欧州線^[52]、1965年1月にはジャルパックの販売^[53]も始まった。1966年11月にニューヨーク線^[54]を開き、1967年3月には世界一周路線^[55]も開設した。国際線を1社で担う体制のもとで路線網は広がり、1971年5月には日本国内航空と東亜航空の合併で東亜国内航空^[56]が生まれ、国内線は3社体制となった。 ^[51]

石油危機は、大型機を積み増した直後の日本航空を直撃した。1974年度と1975年度は経常赤字に落ち、1976年3月期の経常損失は98億円^[58]に達した。同社は地上部門の合理化で立て直しにかかり、1976年度と1977年度は大卒男子の採用を止め、退職者を補充しない方針と合わせて3年間で地上部門の間接人員を20%、直接人員を10%減らした^[59]。1977年度までの3年間は航空機を1機も購入していない^[60]。冬の北海道と夏の沖縄^[61]という季節はずれの時期にパックツアーを設けて空席を埋め、1978年度の国内線座席利用率は66.6%^[62]まで戻った。3年間で販売管理費の増加を13.2%に抑え、売上高は30.7%、税引き利益は2.63倍^[63]に伸びた。 ^[57]

それでも生産性では全日本空輸に離されていた。1978年度の従業員1人当たり売上高は日本航空の2,334万円に対し全日空が2,790万円、労働生産性は1,001万円に対し1,197万円^[65]だった。差は仕事の抱え方にあり、全日空が地方空港の発券や貨物の扱いを地元の運輸会社へ委ねて宮崎では社員約10人で運営していた^[66]のに対し、日本航空はこれを自社で抱えた^[67]。客室乗務員の1人当たり座席キロはパンアメリカン航空の6割に届かず^[68]、国際線ジャンボの標準編成を1979年春に17人から15人^[69]へ減らしてもなお、KLMの13人やノースウエスト航空の最大11人^[70]には及ばなかった。ストライキは年3回が恒例となり、1979年までの4年間^[71]はいずれも年間1週間を超えた。 ^[64]

運輸事務次官から1963年に専務として入社した朝田静夫氏は、1969年に副社長、1971年に社長^[72]へ進んだ。全日空が中国線や東南アジア線を求めた1973年、朝田社長は国際航空では1国1社が世界の大多数の方針^[73]だと述べ、複数社で乗り入れれば協定で決まった便数を食い合う^[74]と反対した。国策会社が作られたのはそうならないためだ^[75]、というのが理由である。1979年に日本航空が運輸省へ求めたのも、日航法の廃止ではなく取締役の定数を18人から30人へ増やす^[76]ことと、資本金の2倍にとどまる社債発行枠の拡大^[77]だった。免許と保護を残したまま経営の自由度だけを広げる要求であり、日航法そのものは要らないとは考えていない^[78]、と朝田社長は明言した。

1979年、日本航空は国内線運賃の平均27.4%の値上げ^[79]を運輸省に申請した。国内線の燃料代金と公租公課の合計が1978年度の475億円から1979年度に760億円^[80]へ膨らむためである。収入の70%を国際線が占める^[81]構造のまま、為替レートは1ドル296円に据え置いていた^[82]。この結果、日本で買う東京〜米国の航空券は韓国で買う韓国〜米国より27%割高^[83]となり、パンアメリカン航空などは韓国や香港への直行便を増やした^[84]。日本航空はこの動きを一時のことで、いずれ元へ戻ると説明した^[85]。1983年、IATA統計で旅客・貨物の輸送実績が世界一となり、1987年まで5年間その座を保つ^[86]。同じ1983年3月期の経常損失は270億9,300万円^[87]だった。

1981年6月、生え抜きの高木養根氏^[88]が10年務めた朝田社長の後を継いだ^[89]。1940年に大日本航空へ入り、敗戦による解散で退社したのち1951年8月に日本航空へ入社^[90]した経歴を持つ。独占の根拠は、この時期に外から崩れ始めた。1985年4月の日米航空暫定協定で日米それぞれ3社ずつが新たに太平洋路線へ乗り入れる^[92]ことが決まり、国際定期線は日本航空1社と定めた四五・四七体制に正面から抵触^[93]する。運輸省は同年9月に運輸政策審議会へ諮問し、1986年の最終答申^[94]は四五・四七体制がその使命を終えたとして、航空企業間の競争を通じたサービス向上と国際競争力の強化^[95]を掲げた。 ^[91]

1985年8月12日、日本航空は役員会で完全民営化の方針を決めた^[96]。その直後の夕方、東京から大阪へ向かった123便が御巣鷹山に墜落し、520人が死亡する^[97]。事故の原因は機内の与圧用後部隔壁の破壊で、数年前のしりもち事故の際にボーイング社の修理に手抜かりがあった^[98]ことが判明した。高木社長と町田直副社長は責任をとって退任^[99]し、同年12月に鐘紡会長の伊藤淳二氏が副会長として送り込まれ、社長には山地進氏、副社長には日航商事社長の利光松男氏^[100]が就いた。伊藤氏は3人の専務を退陣させ、部長級管理職1,000人を一度に異動^[101]させた。

伊藤氏が会長として独裁体制を敷くと、山地社長・利光副社長との間に不和が生じた^[102]。鐘紡が伊藤氏を批判する本を買い占めた事件や、利光副社長に忠誠を誓わせる念書事件^[103]が発覚し、4つだった労働組合は伊藤氏の支援で6つに増えて労使問題は複雑化^[104]する。政府は1987年3月に伊藤氏を更迭した^[105]。辞任の前には日航開発の経営問題と、11年間で36億ドルを超える為替予約^[106]も明るみに出た。予約レートは183円で当時の実勢は130円台^[107]、このドル先物取引は1986年以降に2,200億円の為替差損^[108]を生む。ともに辞表を出した田中茂信取締役^[109]は、会社の失敗を外に漏らさないことが美徳とされ、事故の真相を究明しようとする人間が遠ざけられてきた^[110]と語った。

1987年9月に完全民営化関連法案が成立し、日本航空は同年11月から完全民営化^[111]した。それまでは株式の3分の1を政府が保有する特殊法人^[112]だったが、四五・四七体制が崩れて特殊法人である意味がなくなったこと、日本航空自体が政府の手からの独立を望んでいた^[113]ことが理由である。国際線の複数社体制は1986年3月に全日本空輸へ東京〜グアム線を免許したところから始まり、東京〜ワシントン線や東京〜北京線^[114]などが続いた。1988年4月に日本エアシステムへ社名を変えた東亜国内航空にも東京〜ソウル線^[115]が認められる。日本航空は1988年に旅客・貨物の輸送実績世界一を明け渡した^[116]。

業績が崩れたのは民営化の4年後である。1992年3月期に連結経常損失69億円を出すと、翌1993年3月期は連結経常損失557億円、当期純損失479億円^[118]まで拡大した。1992年9月から国際線の旅客数が減り始め^[119]、国際線収入の約6割を稼いでいたファーストクラスとエグゼクティブクラスの利用者が前年同期比で10%以上減っている^[120]。長岡聡夫専務^[121]は不振の一因に日米航空協定を挙げ、日米の座席供給量の比率が3対7^[122]で、米国側は座席を増やしてから事後に報告すれば済む^[123]と説明した。運賃はIATAで決まり日本では運輸省などが妥当性を判断する建前だった^[124]が、値崩れを起こす会社が出れば対抗して下げるほかなかった。 ^[117]

外部要因だけではなく、1989年度から1990年度にかけては円高が定着^[125]し、人件費の上昇と機材の相次ぐ導入で固定費が膨らんでいる。1970年と1991年を比べると輸送力は年率8.1%増えたのに対し機材は年率2.2%^[126]しか増えておらず、大型化で固定費を吸収する手は既に使い切っていた。利益の出る座席利用率は65%前後が健全とされるところ、1993年当時は70%を大きく超える^[127]。長岡専務は、好景気で利用率が高い間はコスト高でも利益が出たため、なりふり構わず削る気になれなかった^[128]と振り返った。1990年6月に社長へ就いた利光松男氏^[129]のもとで構造改革委員会が置かれたのは1992年2月^[130]、赤字が表に出る直前である。

利光社長がまず打ったのは単年度の止血だった。賞与を抑え、投資と費用を圧縮し、1992年度には国際線のボーイング747-400型機の償却年限を10年から15年へ変えて償却費を86億円減らした^[132]。続く1993年2月、近藤晃常務^[133]が「93-97年度中期計画」を示した。1993年度と1994年度をサバイバルのための最重要期間^[134]と位置づけ、5カ年で投資を6,000億円削減して総額1兆円^[135]に抑え、1993年度中に費用を1,000億円削る^[136]内容である。人件費では本社業務と整備作業の一部をシンガポールやロサンゼルスへ移し^[137]、外国人客室乗務員の編成比率を約7%から30%程度へ引き上げ^[138]、ハイヤーによる送迎を廃止^[139]するとした。 ^[131]

事業では国内線の供給シェアを4分の1弱から3分の1以上へ上げ、国際線と国内線の収入比率を7対3から6対4^[140]へ動かす目標を置いた。機材は大型機から小型機へのダウンサイジング^[141]へ転じ、1993年1月にはマイレージプログラムを導入^[142]した。単体では1995年3月期に営業収益1兆354億円と4年ぶりに増収^[143]へ転じ、経常利益28億円^[144]を計上した。営業損益は98億円の損失^[145]で、黒字は機材売却益などの営業外収益によるものである。国際線の座席利用率は68.0%から70.6%^[146]へ上がり、1994年4月の新運賃制度^[147]が需要を押し上げた。五十嵐修常務^[148]は、1994年9月開港の関西国際空港と1993年9月の羽田新旅客ターミナルでターミナルコストが120億円増えた^[149]なかで、営業費用の増加を3.3%に抑えられた^[150]のはリストラの効果だと述べた。

単体の黒字は連結には届かなかった。連結の経常損益は1992年3月期の69億円の損失から1997年3月期の240億円の損失まで6期続けて赤字で、1994年3月期は386億円、1995年3月期は105億円、1996年3月期は63億円の損失^[152]である。売上は1995年3月期に1兆3,484億円、1997年3月期に1兆5,671億円^[153]と伸びており、規模が拡大しながら利益が出ない状態が民営化後の10年間続いた。中期計画が掲げた投資と費用の削減は単年度の収支を支えたが、路線網と労使の構造には届かなかった^[154]。 ^[151]

1995年7月に社長へ就いた近藤晃氏^[155]の在任中に、民営化直後の投資の帳尻が回ってきた。1987年の完全民営化を機に進めた海外ホテルへの投資^[156]と、500億円以上を投じて1996年に完成した東京・天王洲アイルの新本社ビル^[157]である。1997年9月中間決算では機材の償却期間を延長して利益をかさ上げした^[158]と報じられ、1998年3月期はホテル事業の清算で連結当期純損失629億円^[159]を計上した。単体では941億円の赤字となり、1,300億円の資本準備金を取り崩した^[160]。山地進会長と近藤社長は辞任し^[161]、1998年6月に兼子勲専務が社長へ昇格^[162]した。

1998年8月には子会社の植木リース取引をめぐる総会屋への利益供与^[163]が明らかになり、1999年には退職給付債務の積立不足がグループで約2,000億円^[164]にのぼることも表に出た。兼子社長は1999年4月から取締役と執行役員に1年任期制^[165]を敷き、業績を厳しく問う体制へ改める。1999年3月期は経常利益373億円、2001年3月期は経常利益533億円^[166]まで戻した。2001年11月^[167]、日本航空と日本エアシステムは共同持株会社方式による経営統合を発表する。公正取引委員会が競争制限を懸念したため、羽田の発着枠9便の返上と国内普通運賃の一律10%引き下げ^[168]を講じて2002年4月に承認され、同年10月2日に株式会社日本航空システムが発足^[169]した。

2004年4月、両社は株式会社日本航空インターナショナルと株式会社日本航空ジャパンへ商号を変え^[170]、国際旅客・貨物と国内旅客に事業を分けた。統合効果より先にコストが出て、2006年3月期は経常損失495億円、当期純損失409億円^[171]となる。2005年に運航トラブルが相次いで新町敏行氏が社長兼CEO^[172]に就いたが、2006年3月には経営陣の内紛が相打ちの形で決着^[173]した。2006年6月に社長へ就いた西松遙氏^[174]のもとで2007年4月にワンワールドへ加盟^[175]し、2008年3月期は経常利益628億円^[176]まで戻す。続く2009年3月期はリーマン・ショックと燃料価格の高騰で経常損失857億円、当期純損失656億円^[177]に転落した。

2010年1月19日^[178]、日本航空は企業再生支援機構の支援のもとで会社更生法の適用を申請した。負債総額は2兆3,200億円^[179]と戦後の事業会社では最大で、翌2月に上場は廃止され^[180]、100%減資により株主の出資は消滅^[181]する。同じ2月、京セラ創業者の稲盛和夫氏が78歳で、無報酬の会長として就任した^[182]。社長には大西賢氏^[183]が就いた。更生計画に基づいて約16,000人の人員を削減し、45の不採算路線を廃止^[184]し、ボーイング747など大型機を退役させ、年金も減額した。1,500人の希望退職はパイロットで130人、客室乗務員で140人が集まらず、募集は11月9日まで延長^[185]され、整理解雇に踏み切れば法廷闘争になるとみられていた^[186]。

稲盛氏が着手したのは採算を測る単位の作り替えである。当時のグループは子会社三十数社、従業員5万人を抱えながら、経営をグループ全体の損益計算書だけで見ていた^[188]。着任して先月の数値を尋ねると、3カ月前のものならあるという答え^[189]が返ってきた。稲盛氏は路線ごとに月次と日次で採算を管理するよう経理を組み替え^[190]、完成まで約1年をかけて^[191]部門別の管理会計制度を敷いた。並行して、全社員が共有する行動指針としてJALフィロソフィを定め^[192]、幹部に対しては同じ話を50回ほど繰り返した^[193]という。稲盛氏は着任前の4、5年は全日本空輸にしか乗っていなかった^[194]と述べ、着任後は自ら現場へ足を運んで顧客への向き合い方を説いた。 ^[187]

2012年3月期の営業収益は1兆2,048億円、営業利益2,049億円、経常利益1,977億円^[195]となった。破綻前の2008年3月期と比べると売上は約45%減った一方、経常利益は628億円から3倍を超えた^[196]。同年2月にパイロット出身の植木義晴氏が社長へ就き^[197]、9月19日には、破綻の申請から2年8か月で東京証券取引所市場第一部へ再上場した^[198]。会社更生手続は2011年3月に終結^[199]した。営業利益はその後も2013年3月期の1,952億円から2019年3月期の1,762億円まで、7期にわたり1,600億円台から2,000億円台^[200]で推移した。2018年4月には赤坂祐二氏^[201]が社長に就いた。

2020年、新型コロナウイルスの流行で国際線の旅客はほぼ消えた。2021年3月期の売上高は4,812億円と前期の1兆3,859億円から65%減り、当期純損失は3,019億円^[203]に達した。2022年3月期も売上高6,827億円、当期純損失1,775億円^[204]と2期連続の赤字となる。破綻後に積み上げた自己資本と、政府保証付き融資を含む調達で流動性を確保し^[205]、2度目の法的整理には至らなかった。2023年3月期に売上高1兆3,755億円、当期純利益344億円^[206]で黒字へ戻し、2025年3月期は売上高1兆8,440億円^[207]、2026年3月期は売上高2兆125億円、営業利益2,073億円、当期純利益1,376億円^[208]を計上した。 ^[202]

コロナ禍の直前に立ち上げた中長距離LCCが、回復期の主役になった。2018年に準備会社を設けたZIPAIRは、2020年10月の初旅客便で乗客が2人^[210]にとどまったが、競合の少ない北米長距離路線に格安のフルフラットシートと無料Wi-Fi^[211]を組み合わせて需要をつかんだ。2023年3月期に黒字転換し、2025年3月期は売上高768億円、営業利益127億円、営業利益率16.5%^[212]とグループ全体の2倍の水準に達した。日本航空は国際線の機材を88機から2030年度末に99機^[213]へ増やす計画のうち、増加分11機の8機をZIPAIRに割り当て、保有8機を倍増^[214]させる方針を示した。 ^[209]

2024年4月、鳥取三津子氏が社長に就任^[215]した。1985年に東亜国内航空へ入り^[216]、客室乗務員を経て日本エアシステムとの統合時には安全マニュアルの一本化を担当し、2020年4月から客室本部長を務めた経歴を持つ。鳥取社長は非航空事業の利益比率を50%まで引き上げる構造改革^[217]を掲げ、2035年までの経営ビジョン^[218]を示した。マイル・ライフ事業を唯一無二の事業と位置づけ、2030年度にJALカードの決済高を2025年度比1.5倍、発行マイル数を2倍^[219]とする計画で、投資枠は800億円を超える^[220]。2025年8月にマネースクエアホールディングスへ出資し、2026年度にはライフネット生命保険への294億円の出資を決めた^[221]。3月の会見では就任からの2年間を30点くらいだと評価し、5月には客室乗務員の飲酒に関する不祥事^[222]も起きた。