1951年8月、戦後初の民間航空会社として日本航空株式会社が資本金1億円で設立された。翌年10月から自主運航による国内線定期航空輸送事業を開始し、1953年10月には「日本航空株式会社法」に基づき、旧会社と政府の折半出資による資本金20億円の新会社が設立された。新会社は旧会社の権利義務をすべて承継し、本邦唯一の国際線定期航空運送事業の免許会社として発足した。1954年2月に東京〜ホノルル〜サンフランシスコ線を開設し、日本の航空会社による国際線の歴史が始まった。国が半分の株式を持ち、国際線の免許を1社に集中させる体制は、民間企業の自由な競争とは異なる論理で動く。政策に守られた独占というポジションは、同時に政策からの要請を断れない体質をも抱え込む土壌だった。

1960年にジェット旅客機DC-8の運航を開始、1961年に北回り欧州線、1966年にニューヨーク線、1967年に世界一周路線を開設してグローバルネットワークを整えた。1966年にはボーイング747型の導入を重役会で決定、機体価格66.6億円の「空のマンモス」を1970年から羽田〜太平洋路線へ投入する計画を発表した（読売新聞 1966/06/16）。同年8月、松尾静麿社長は「定期航空に与える影響も大きいので、これらの増便は認めるべきではない」（読売新聞 1966/08/09）と米国不定期便の増便に反対、国際線免許の独占を守る方針を示した。1970年にボーイング747の運航を開始、1983年にはIATA統計で旅客・貨物輸送実績世界一となり、1987年まで5年首位を維持した。世界一の座は競争ではなく制度設計で与えられた側面が、海外キャリアが参入できない免許制度のもとで需要を独占した時期、経営効率や原価管理を磨く圧力は弱かった。

1987年11月、中曽根政権の民営化路線で日本航空株式会社法が廃止され、完全民営化に至った。政府出資は解消されたが、半官半民時代に形成された組織の体質は容易に変わらなかった。労働組合は8つに分かれて労使交渉は硬直化し、路線の新設・廃止には政治的な圧力がかかり続け、不採算路線の維持コストが経営を圧迫した。全日本空輸（ANA）は1986年の規制緩和で国際線に参入し、JALの独占は崩れた。国際線の旅客輸送実績世界一の座は1988年に失われ、以後回復しなかった。副社長の利光松男は1991年の時点で「どんなことがあっても倒産しない保障があった」特殊法人時代からの変化を「環境によっては倒産することもある。普通の会社になったという意味です」（日経済新聞 1991/05/20）と述べた。法律上は民間企業でも、内部の意思決定プロセスは官製時代と同じだった。

1993年にマイレージプログラムを導入して顧客囲い込みを図ったが、規制緩和後の競争激化と1990年代の経済停滞のなかで収益力は低下した。国内市場ではJAL・ANA・JAS（日本エアシステム、旧東亜国内航空が1988年に改称）の3社体制となったが、JALの国際線収益はANAの成長に押されて優位性を失った。民営化は法的な形式の変更であって、組織の体質転換には及ばなかった。1997年の日経紙面は、かつての特殊法人時代から続く「公家体質」への揶揄と、コスト構造・財務体質の改善に加えて意識面からの脱却が必要だと指摘した（日経新聞 1997/07/21）。JALは国際線、ANAは国内線という棲み分けが崩れた後、JALは自社の強みを再定義する機会を逸したまま1990年代を過ごした。世界一の地位を背負ったまま競争環境が激変し、意思決定の速度と原価管理の精度で後発組に追い抜かれる期間が10年以上続いた。

2002年10月、JALとJASは株式移転により持株会社・日本航空システムを設立し経営統合した。ANAとの2強体制を形成する再編だったが、JASとの統合は規模の拡大と引き換えに深刻なコスト問題をもたらした。JALとJASは企業文化が異なり、重複路線の整理と人件費の削減は遅れた。FY05（2006年3月期）にはJAS統合後初の通期決算で経常赤字494億円・純損失409億円を計上した。2004年にはJALインターナショナル（国際線）とJALジャパン（国内線）に事業を分離、2007年にワンワールドに加盟したが、収益構造は改善しなかった。統合シナジーを先取りする形でコストを前倒しで積んだ結果、本来期待された統合効果が出る前に赤字が顕在化した。統合は規模を生んだが、体質は二社分の古い体質を一社にまとめたに近かった。

2008年のリーマン・ショックと燃料価格高騰が追い打ちをかけ、FY08（2009年3月期）には経常赤字856億円・純損失656億円と赤字が拡大した。有利子負債は8,655億円に達し、年金債務の膨張も経営を圧迫した。不採算路線の維持、硬直的な労使関係、ボーイング747等への過剰投資、JAS統合コストの未消化、そしてリーマン・ショックと新型インフルエンザによる需要減少。これらが複合的に作用し、JALは経営破綻へ向かった。個々の要因は単独なら吸収可能だったが、半官半民時代から積み上がった硬直性のうえに景気ショックが重なると、固定費を削る選択肢が残されていなかった。政策に守られた繁栄が、政策の庇護を失った後の選択肢の少なさとして跳ね返った。

2010年1月19日、日本航空は企業再生支援機構の支援のもとで会社更生法の適用を申請した。負債総額は2兆3,200億円に達し、戦後最大の事業会社の経営破綻となった。上場廃止となり、株主の出資は100%減資により消滅した。政府の要請を受け、2010年2月に京セラ創業者の稲盛和夫が78歳にしてJAL会長に無報酬で就任した。航空ビジネスの経験を持たない製造業の経営者を、しかも無報酬で迎え入れるという人選は、業界の常識から見れば異例の判断だった。だが再建に必要だったのは航空の専門知識ではなく、組織の行動原理を書き換える力であり、稲盛は京セラとKDDIで築いた実績と思想の持ち主として、その一点で選ばれた経緯がある。

稲盛がJALに持ち込んだのは「アメーバ経営」と「JALフィロソフィ」の2つだった。アメーバ経営とは、組織を小集団に分け、各集団が独立採算で経営判断を行う手法であり、部門別の採算を可視化して全社員に経営者意識を植え付けることを狙う。JALフィロソフィは全社員が共有する価値観・行動指針であり、半官半民時代の「親方日の丸」意識を下から覆す思想改革だった。更生計画に基づき約16,000人の人員削減、不採算路線45路線の廃止、ボーイング747など300席超機材の退役、年金の減額が実行された。数字上のリストラと意識面の改革を同時に走らせたことがこの再建の特徴で、どちらか片方だけなら再建は短命に終わった可能性が高い。仕組みと思想の両面で、官製体質を壊す工事が始まった。

FY11（2012年3月期）には営業収益1兆2,048億円、経常利益1,976億円を計上し、営業利益率は15.6%に達した。破綻前のFY07（2008年3月期）の経常利益628億円と比較すると、売上は約45%減少したにもかかわらず利益は3倍以上になった。コスト構造の転換が数字に表れた。2012年9月に東京証券取引所市場第一部に再上場を果たし、時価総額は約6,900億円に達した。破綻から2年8ヶ月という異例の短期間での再上場だった。売上を落とした分を利益で取り戻した構図であり、JALが長年抱えていた低収益路線・過剰人員・過剰機材の固まりが、どれほど利益を食っていたかを裏から証明する数字でもあった。世界最高水準の営業利益率は、半官半民時代の「国策会社の繁栄」とは別の論理で生まれた。

FY12以降もFY18（2019年3月期）まで7期連続で経常利益1,500億円以上を維持した。自己資本はFY11の3,882億円からFY18の1兆1,651億円まで積み上がり、有利子負債はFY11の572億円からFY18の1,368億円と低水準を維持した。破綻時に消滅した株主資本をゼロから再構築し、7年間で1兆円を超える自己資本を蓄積した。パイロット出身の植木義晴が2012年に社長に就任し、稲盛改革で根付かせたコスト規律を維持しながら路線の再拡大を行った。この期間に積み上げた財務基盤が、のちのコロナ禍を乗り切る余力となった。再建初期の高利益は再建プレミアムで説明できるが、7期連続の高水準維持は構造転換が定着した証左である。政府の手を離れても儲かる会社に変わったかどうかが、この7年で問われて答えが出た。

2018年5月、JALは国際線中長距離LCCの準備会社を設立し、2019年にZIPAIR Tokyoに社名変更した。フルサービスキャリアが中長距離のLCCを自ら立ち上げるのは日本初の試みだった。2020年6月に貨物専用便、同年10月に旅客便の運航を開始し、成田空港を拠点にホノルル・ロサンゼルス・シンガポールなどに就航した。並行して春秋航空日本（後のスプリング・ジャパン）を子会社化し、アジア近距離路線のLCC事業も強化した。本体のサービス水準を下げる形で単価を落とすのではなく、別会社・別ブランドで低価格層を取りに行く方式は、既存の顧客基盤と収益源を毀損せずに新規需要を取り込む設計だった。JALブランドを守りながらLCC市場に入る経路を、自前で用意する判断だった。

フルサービスキャリアとZIPAIR・スプリング・ジャパンの3ブランド体制により、高価格帯から低価格帯まで旅客需要をカバーする戦略を採った。ANAがピーチ・アビエーションを傘下に持つのに対し、JALは中長距離国際線LCCという差別化領域に参入した。ZIPAIRの設立はコロナ禍の直前だったが、コロナ後のインバウンド需要回復期には急成長の基盤となった。フルサービスの価値を保ったまま低価格帯の旅客を取り込む仕組みとして、ZIPAIRはJALグループの収益多角化に貢献し始めた。中長距離LCCは座席数と稼働率の確保が難しく各国でも成功例が限られる。JALは本体のノウハウと整備・運航の基盤を活用することで、独立系LCCよりも立ち上げリスクを抑える設計を採った。

2020年、新型コロナウイルスの世界的流行により航空需要は消失した。FY20（2021年3月期）の売上収益は4,812億円とFY18の1兆4,872億円から67%減少し、純損失は2,866億円に達した。FY21（2022年3月期）も売上収益6,827億円・純損失1,775億円と2期連続の大幅赤字を記録した。破綻後に7年間かけて積み上げた自己資本は、FY18の1兆1,651億円からFY21の7,997億円まで3,654億円が毀損した。国際線は旅客がほぼゼロまで蒸発し、国内線も緊急事態宣言のたびに需要が消える展開が続いた。10年前の経営破綻の記憶が残るなかで起きた2度目の危機であり、規模で言えば破綻時に匹敵する失血が2年で走った。ただし今回は稲盛改革後の積み立てという緩衝材があり、同じ失血でも耐久力が違った。

ただし、2010年の経営破綻後に再建された財務基盤はコロナ禍に耐えうる余力を持っていた。有利子負債はFY21に9,284億円まで増加したが、政府保証付き融資や資本市場からの調達で流動性を確保し、2度目の経営危機は回避された。FY22（2023年3月期）に売上収益1兆3,755億円・純利益344億円と黒字転換を果たした。FY23（2024年3月期）には営業利益1,409億円まで回復した。FY24（2025年3月期）には売上収益1兆8,440億円・営業利益1,686億円・純利益1,070億円を計上し、コロナ前のFY18を24%上回る過去最高の売上を記録した。インバウンド需要の拡大と国際線のイールド改善が収益回復を牽引した。1度目の破綻で身につけた財務規律が2度目の危機で生き、歴史が次の歴史の原資になった事例だった。

FY24のLCC事業はZIPAIRを中心に売上収益1,041億円・EBITが115億円に達した。ZIPAIRの有償座席利用率は84.8%に達し、就航地点は10地点まで拡大した。機材の倍増計画が進行中であり、LCC事業のグループ内での利益貢献が拡大している。インバウンド旅客の増加と円安がZIPAIRの国際線需要を押し上げている構図である。コロナ禍直前の2020年に運航を始めたZIPAIRは、当初の前提だった既存旅客の底上げではなく、コロナ後に急増したインバウンド需要という別の追い風を受けて立ち上がった。設立時の想定とは異なる市場環境に着地したが、事業設計の柔軟性が結果として裏目に出ず、むしろ収益多角化の主役へと育っている。

2024年4月に社長に就任した鳥取三津子は、JAL初の女性社長であり、客室乗務員出身かつ旧JAS出身という経歴を持つ。鳥取は「顧客視点で利益も最大化」を掲げ（日経ビジネス 2024/9/13）、非航空事業の利益比率を50%まで引き上げる構造改革に取り組んでいる。航空事業の市況変動リスクを非航空事業で緩和する収益構造への転換であり、マイル経済圏の拡大やデジタルサービスを具体策として据えている。航空事業の売上がコロナ前を超えた今、次の課題は収益源の多様化である。2010年の破綻で学んだ単一事業への過度な依存のリスクを、事業ポートフォリオの転換で和らげる方向に経営の軸足が移っている。稲盛時代はコスト構造の手術、植木時代は財務回復、鳥取時代は収益源の多様化という順で、再建後のJALは課題を次々に積み替えてきた。