ANAホールディングス の歴史

1952年12月、第2次世界大戦で壊滅した日本の定期航空事業を再興する目的で、日本ヘリコプター輸送株式会社が資本金1億5千万円で設立された^[1]。ベル47D-1型の小型ヘリコプター2機を購入し^[2]、1953年2月に宣伝飛行で営業を開始、同年10月に定期航空運送事業の免許を取得^[3]して、12月から東京-大阪間の貨物輸送に乗り出した。1955年11月にダグラスDC-3型機を導入^[4]して固定翼の旅客輸送へ移り、1957年12月には社名を全日本空輸株式会社へ変更した^[5]。初期のヘリコプターは送電線のパトロールや農林業の薬剤散布にも用いられ^[6]、その稼ぎがD・H・ダブやヘロンによる固定翼旅客輸送の赤字を埋めた。

1958年3月、全日空は極東航空株式会社を合併し、新資本金6億円^[7]で東西に分立していた定期航空を一本化した。前身の日本ヘリコプター輸送と極東航空はいずれも復興期に乱立した小資本の航空会社で、狭い国土で2社がこまぎれに運航する非効率^[8]は早くから問題視されていた。1954年12月の航空審議会答申で従来の全国2社主義が1社主義に改められ^[9]、政府は両社の合併を強く促した。合併後の全日空は東京-大阪を軸とする幹線へ経営資源を集め、1963年11月には藤田航空株式会社を吸収合併して資本金を46億5千万円へ積み増した^[10]。売上高は1958年3月期の7億円から1965年3月期の135億円へ伸びた^[11]。

ヘリコプター会社から総合航空会社への転換を駆動したのは、政府資本で先発した日本航空への対抗心^[12]だった。前身の2社は力量の差から「日本ヘリクツター」「極道航空」と揶揄され^[13]、大型機を擁する日本航空に小型機で挑む後発の立場から出発している。美土路昌一初代社長が掲げた「現在窮乏、将来有望」と、社員の間から自然に生まれた「追いつけ、追いこせ」の合言葉^[14]が、その劣等感を前進の力に変えた。1957年10月25日の取締役会ではいったん「全日本航空」が新社名に決まった^[15]が、「全日本」では日本航空と同格かそれ以上の印象を与え抵触のおそれがあるとして翌11月に差し戻され、極東航空の菅野和太郎社長の意見も容れて「全日本空輸」に落ち着いた^[16]。

社名をめぐる難産は英文名にも及び、1957年10月25日の取締役会では「Pan Japan Airlines」と「All Japan Airlines」が候補にのぼって^[17]、支持の多かった前者にいったん決まった。ところが報道された途端に米国人のA.C.King氏から「Panというのは南北米州を貫くという意味のものであり全日本という場合はAll Japanが正確である」^[18]との意見が寄せられ、明治大学講師の山本釣氏や芸術大学の中村助教授にも判断を仰いだ。結論は、Japanをわざわざ使わずとも世界で通用するNipponを用いることとして「All Nippon Airways」に落ち着いた^[19]。現場でも第二京浜国道で前を走る日航バスを思わず追い越したという逸話^[20]が語り継がれ、「追いつけ、追いこせ」は掲げられた標語ではなく日々の業務感情として根づいた。

1961年10月、全日空は東京・大阪証券取引所の市場第二部へ上場^[21]し、機材導入の原資を資本市場から得る道を開いた。1960年7月に英国から導入したバイカウント744型機^[22]に続き、1961年6月にはフレンドシップF-27型機とバイカウント828型機^[23]、1965年3月にはボーイング727型機を投入^[24]して、プロペラ機からジェット機への転換に着手した。バイカウントは東京-大阪をはじめ幹線の輸送力を高め、1969年5月にはボーイング737型機も加わった^[25]。売上高は1961年3月期の24億円から1970年3月期の394億円へ^[26]、10年で16倍に伸びた。

成長は平坦ではなく、1966年2月4日には千歳発羽田行きの全日空60便（ボーイング727）が着陸進入中に東京湾へ墜落し、乗員乗客133名全員が犠牲になった^[27]。当時としては世界最悪規模の単独機事故^[28]で、同年は日本の航空界で大事故が相次いだ年でもあった。売上高は1966年3月期の170億円から1967年3月期に163億円へ落ち込み^[29]、ジェット化で輸送力を伸ばす途上で信頼の回復が経営の課題となった。事故の前後から経営の立て直しを担ったのが、1969年に運輸事務次官から顧問として迎えられ翌1970年に社長へ就いた若狭得治氏^[30]である。

1970年の閣議了解と1972年の運輸大臣通達で成立した「45/47体制」は、日本航空に国際線と国内幹線、全日空に国内幹線とローカル線、東亜国内航空にローカル線を割り当てる規制^[31]だった。全日空は1971年2月に東京-香港間で国際線不定期便の運航を開始した^[32]ものの、定期便への参入は認められなかった。1974年3月には日本近距離航空を設立して^[33]ローカル線の担い手をそろえ、割り当てられた国内市場の内側で路線網を広げた。300席超の機材と訓練されたパイロットを抱えながら海外へ運べない状態は、1986年3月に東京-グアム線が就航するまで15年続いた^[34]。

規制下でも国内線の規模拡大は続き、1972年8月に東京・大阪両証券取引所の市場第一部へ昇格^[35]して、1973年12月にロッキードL-1011型機、1978年にボーイング747型機と300席超の大型機を相次いで導入した^[36]。売上高は1972年3月期の646億円から1980年3月期の3,078億円へ5倍に伸びた^[37]。もっとも稼ぎ頭の東京-大阪線は国鉄新幹線に旅客を奪われて激減し、1977年の航空界は「空のピンチ」と呼ばれる状況^[38]に追い込まれた。300席超の大型機と乗員を抱えても、45/47体制の下では国際定期便に投入できなかった^[39]。

国際定期線の壁に風穴があきかけたのは1970年代半ばで、1974年の日中航空協定で台湾が日本航空を締め出すと、その後継路線をめぐって全日空も東京-台北-香港など5路線を申請した^[40]。社長の若狭得治氏はこの申請を5日で取り下げる代わりに、木村睦男運輸大臣と^[41]「全日空は国際定期線を実施する能力を有し、近い将来において、正規の手続きをへてその方向に努力する」との念書を交わした（日経ビジネス 1985/7/8）。運輸事務次官出身で政財界に太いパイプを持つ若狭氏は、社内で「ゴッドファーザー」と呼ばれる求心力^[42]を備え、規制官庁との交渉でこそ本領を発揮した。

だが念書の約束は果たされず、交換からおよそ7か月後にロッキード事件が表面化して、全日空の大型機選定をめぐる汚職^[43]として若狭氏自身も連座した。経営トップが逮捕・起訴される事態のなかで念書に基づく国際定期線の話は宙に浮き、参入はさらに10年近く遠のいた^[44]。それでも社内は若狭氏を支え続け、丸紅やグラマン事件の関係者が会社から指弾されて去ったのとは対照的^[45]な経過をたどった。事件後も国内線の拡大は続き、売上高は1976年3月期の1,849億円から1983年3月期の4,218億円へ^[46]2.3倍に伸びた。

壁を実際に崩したのは旅客ではなく貨物で、1978年に海運各社と設立した貨物専業の日本貨物航空（NCA）^[47]が、1985年5月8日、難交渉の末に成田-ニューヨーク（サンフランシスコ経由）へ第1便を飛ばした^[48]。全日空の出資比率は10%にすぎなかったが、262人の社員のうち142人を出向・移籍で送り込んだ実質的な子会社^[49]で、日本航空が独占してきた国際線に貨物便で風穴をあけた。日米航空交渉では米国がNCAを「人質」に路線拡大を迫り^[50]、その圧力が全日空の国際定期線進出への足がかりとなった。全日空自身も1983年6月にボーイング767型機を導入し^[51]、1985年3月期の売上高は4,532億円に達していた^[52]。

1985年11月、中曽根内閣は国際線を日本航空の事実上の独占から解き、他社にも運航を認める複数社制への転換^[53]を打ち出した。1986年3月、全日空は東京-グアム間で国際定期便の運航を開始し^[54]、創業から33年目で国際線複数社体制の一角に入った。「東洋の巨人」と言われながら国内線運航に甘んじてきた後発企業^[55]が、成田-グアム線で世界へ出た節目だった。当時の中村大造社長は戦略を「よく、全日空はどの線をやろうとしているのかと聞かれるのですが、ボクはワールドワイドにやるんだ^[56]、と答えているんです」（日経産業新聞 1986/3/3）と語り、アジア限定の段階的な策を否定した。

グアム就航を皮切りに国際線網を広げた全日空の連結売上高は、1992年3月期の8,751億円から1997年3月期に1兆217億円へ達し^[57]、初めて1兆円台に乗せた。1990年6月にはワールドエアーネットワーク（後のエアージャパン）を設立^[58]し、1995年12月にボーイング777型機を導入^[59]して長距離路線の機材を更新した。もっとも1998年3月期の連結経常利益は2億円、当期損益は54億円の赤字^[60]にとどまり、全日空は30年ぶりの無配へ転落した^[61]。1998年1月末の日米航空交渉で暫定自由化策が決まってコードシェアが解禁された^[62]ときも、成田空港の発着枠という物理的な壁が残った^[63]。

1999年10月、全日空はスターアライアンスへ正式に加盟した^[64]。同年6月に野村吉三郎社長が発表した2002年度までの中期経営計画「選択と集中」の柱で、1999年3月期の連結累積損失が600億円に膨らみ^[65]、大手3社で唯一その年度も240億円の赤字を見込む^[66]苦境からの再建策だった。当時の国際線は1日10便にすぎず^[67]、ルフトハンザやユナイテッドとのコードシェアで国際線収入を4年間で20%増やし、加盟効果を共同宣伝費差し引き後の営業収益で年90億円と見込んだ^[68]。あわせて機材購入計画を19機から10機へ絞り、関連事業の撤退損失として300億円を引き当てて^[69]航空事業へ集約した。連結業績は2000年3月期の最終損失152億円から、2001年3月期には経常利益635億円・最終利益403億円^[70]へ回復した。

1997年のアジア通貨危機と2001年の米国同時多発テロが航空需要を直撃し、2002年3月期の連結最終損益は95億円の赤字、2003年3月期は283億円の赤字^[71]へ沈んだ。2001年に社長へ就いた大橋洋治氏^[72]は、日本航空と日本エアシステムの統合構想に対し、2002年2月の時点で今のままのJJ統合は到底容認できないと反対を表明した^[73]。国内ではグループ子会社の整理統合を進め、2003年4月に全日空スカイホリデーなど旅行系4社を合併してANAセールス＆ツアーズを設立^[74]、2004年8月にエアーネクストを設立し、同年11月に中日本エアラインサービスを子会社化した^[75]。連結売上高は2001年3月期の1兆2,796億円から2005年3月期の1兆2,928億円まで^[76]1兆2,000億円台で足踏みしたが、2004年3月期に最終利益248億円、2005年3月期に270億円^[77]と黒字基調へ戻した。

2005年に山元峯生氏が社長に就き^[78]、航空本業へ資源を絞り込んだ。同年8月には日本貨物航空の経営から離脱して^[79]株式を売却し、航空貨物は他社任せにせず自社で本腰を入れる方針へ切り替えた^[80]。2006年2月にANA＆JPエクスプレスを設立^[81]し、2007年6月にはホテル事業関連子会社14社の全株式と関連資産をグループ外へ一括譲渡^[82]、2008年7月にボーイング767-300BCF（貨物改修機）を導入している^[83]。連結売上高は2006年3月期の1兆3,687億円から2008年3月期の1兆4,878億円へ伸び^[84]、営業利益も888億円・922億円・844億円と800億円台後半で推移した^[85]。2008年3月期の当期純利益は641億円^[86]と、それまでの最高水準に達した。

世界金融危機は航空需要を直撃し、国際線旅客が2桁減った全日空は2009年3月期に6期ぶりの最終赤字^[87]となる42億円の純損失を計上した^[88]。連結売上高も1兆3,925億円へ縮み、営業利益は76億円にとどまった^[89]。2009年4月1日に伊東信一郎氏が社長に就任し^[90]、翌2010年3月期には営業損失542億円・当期純損失573億円と業績が底を打った^[91]。売上高は前年比1,641億円減の1兆2,283億円まで落ち込んだ^[92]。国内線が売上の半分以上を占めるうえ、成田A滑走路の発着枠は日本航空の3分の1未満で、国際線は長く不採算だった^[93]。

潮目を変えたのは競合の破綻で、2010年1月19日に日本航空が会社更生法の適用を申請して経営破綻すると^[94]、新たな羽田の発着枠は全日空に11便前後、日本航空に8便前後を割り振る配分^[95]となった。伊東信一郎氏は日本の国際線を担う意思は十分にあるとして日本航空が撤退した中国路線などを引き継ぎ、2010年10月の羽田国際化で国際線便数を約15%増やす計画^[96]を立てた。2011年4月には米ユナイテッド航空と独占禁止法の適用除外のもとで共同事業を始め^[97]、成田で米国-アジアの乗り継ぎ需要を取り込んだ。2012年2月の中期経営計画では2013年度の国際線供給量を2011年度比29%増やす計画^[98]を掲げ、連結売上高は2013年3月期に1兆4,835億円、営業利益1,038億円まで戻した^[99]。

2010年7月に連結子会社のエアージャパンとANA＆JPエクスプレスを合併し^[100]、同年10月にはエアーニッポンネットワーク・エアーネクスト・エアーセントラルの3社を合併してANAウイングスとし、ANAセールスなど4社も1社へまとめた^[101]。2010年9月には格安航空への参入を発表し、関西空港を拠点に運賃を大手の半額程度へ抑える別会社^[102]を立ち上げると決めた。2008年4月から香港に置いた調査部隊がアジアの強豪LCC5社を調べ^[103]、海外の格安航空は「安かろう悪かろう」ではないと結論づけた^[104]うえでの判断だった。2011年8月にはマレーシアのエアアジアとの合弁でエアアジア・ジャパンを設立^[105]し、同年10月26日には成田-香港のチャーター便でボーイング787型機の世界初の商業運航^[106]を実現した。

2013年4月、全日空は社名をANAホールディングス株式会社へ変更し、航空運送事業などを100%出資の子会社である全日本空輸へ吸収分割した^[107]。2012年2月の中期経営計画で表明した体制で、持株会社の下に事業会社の全日本空輸、連結子会社のエアアジア・ジャパン、持分法適用のピーチ・アビエーションを並べた^[108]。伊東信一郎氏が持株会社の社長へ移り、事業会社の全日本空輸社長には副社長の篠辺修氏が就任した^[109]。もっともエアアジアとの合弁は就航1年足らずで解消され、49%の株式をANAが買い取ってバニラ・エアと改称し、2013年12月に再出発した^[110]。国際線では2015年度の旅客数で日本航空を初めて上回り^[111]、1986年の国際線就航以来はじめての逆転となった。

2015年に片野坂真哉氏が社長に就任し^[112]、国内の中堅航空会社の再編に動いた。同年8月、民事再生手続き中のスカイマークの再建スポンサーに就き、投資ファンドのインテグラルなどと組んで約16.5%を出資した^[113]。最大債権者のイントレピッド・アビエーションが米デルタ航空を担いだ再生計画案と争い、8月5日の債権者集会でスカイマーク側の計画を議決権60.25%・人数77.8%で可決させて制した^[114]。スターフライヤー・エア・ドゥ・ソラシドエアに続き、最後の独立系まで陣営に取り込んだ^[115]再編だった。ただしエアバスの同意を取り付けるためにA380導入を検討する書面へ署名しており、2016年1月に3機の導入とハワイ線投入を発表^[116]、2019年5月にエアバスA380型機を導入した^[117]。

LCCではピーチ・アビエーションの扱いが焦点となり、2012年3月に日本初のLCCとして就航したピーチは、3年目の2013年度に黒字化して2015年度には営業利益率12.8%^[118]と業界屈指の高収益を上げていた。ANAは世界の大手LCCが独立系として伸びた経緯から出資を持分法適用にとどめていた^[119]が、2017年2月24日に304億円を投じて出資比率を38.7%から67%へ引き上げると発表^[120]し、4月にPeach Aviationを連結子会社化した^[121]。企業価値を1,100億円弱、直近純利益の約40倍と評価した取得^[122]で、証券アナリストからは高値づかみとの指摘も出た。2018年3月にはピーチとバニラ・エアの統合を発表し^[123]、2019年10月にLCCをピーチブランドへ一本化した^[124]。連結売上高は2019年3月期に2兆583億円と初めて2兆円を超え、営業利益1,650億円^[125]はコロナ前の最高益となった。

2020年の新型コロナウイルスの流行が渡航需要を消し去り、2021年3月期の連結売上高は前年比63%減の7,286億円、営業損失4,648億円、当期純損失4,046億円^[126]といずれも過去最大となった。有利子負債は前年度末の8,263億円から1兆6,427億円へ倍増した^[127]。片野坂真哉氏は社会のために生き残るという方針を掲げ^[128]、2020年10月30日に劣後ローン4,000億円を借り入れ、11月27日には公募増資などで最大約3,321億円の調達を発表した^[129]。新規発行は最大1億4,000万株で発行済株式総数の約4割^[130]にあたり、資金は契約済み機材の導入と有利子負債の返済に充てた。同時に機材を309機から276機へ約1割減らして2021年新卒の採用を中止し^[131]、社員の年収を前年比3割減として労働組合へ希望退職の募集を打診^[132]したうえで、JAL破綻時のような債権放棄や公的資金の注入は想定しないという自力再建の立場をとった^[133]。

2022年4月に芝田浩二氏が社長に就任し^[134]、コロナからの回復と財務再建を同時に進める体制へ移った。2022年3月期はなお営業損失1,731億円・当期純損失1,436億円^[135]だったが、旅客需要の戻りを受けて2023年3月期には営業利益1,200億円で黒字に転じ、当期純利益894億円を確保して1株50円の復配^[136]に踏み切った。連結売上高も1兆203億円から2023年3月期には1兆7,074億円へ戻した^[137]。2023年12月には、社長の芝田浩二氏が国際線の伸びは無限であり2025年以降に再拡大へ向かう^[138]との見通しを示した。

2024年3月期は連結売上高2兆559億円、営業利益2,079億円^[139]となり、コロナ前の最高益だった2019年3月期の1,650億円を更新した^[140]。翌2025年3月期は売上高2兆2,618億円、営業利益1,966億円、当期純利益1,530億円を計上した^[141]。有利子負債はピークの2022年3月期末1兆7,400億円から2025年3月期末に1兆3,409億円へ圧縮し^[142]、自己資本は1兆1,303億円とコロナ前の2020年3月期末1兆610億円を上回った^[143]。総資産は2025年3月期末に3兆6,202億円へ積み上がり^[144]、売上高・自己資本ともコロナ前を超える水準に戻った。

2023年2月に発表した中期経営戦略は、2025年度の営業利益目標を2,000億円以上と掲げ^[145]、国際旅客の生産量拡大と単価の維持を柱に据えた。2025年3月期の営業利益は1,966億円で、目標にわずかに届かなかった^[146]。2024年2月にはANA・Peachに続く第3の航空ブランドとしてAirJapanの運航を開始し^[147]、フルサービス・LCC・ミドルサービスの3ブランドで顧客層を分けた。国際貨物では、2005年に手放した日本貨物航空（NCA）の全株式を日本郵船から取得することで2023年に基本合意し、各国の競争当局の審査で8度の延期を経て2025年8月1日に完全子会社化を完了した^[148]。旅客便の床下貨物室と貨物専用機を併せ持つ体制へ戻り^[149]、旅客一本足だったコロナ期の事業構成を組み替えた。