1952年12月、第2次世界大戦で壊滅した日本の定期航空事業を再興する目的で、日本ヘリコプター輸送株式会社が資本金1億5千万円で設立された。翌1953年2月にヘリコプターで営業を開始し、同年10月には定期航空運送事業の免許を取得して東京-大阪間の貨物輸送に参入する。1955年にダグラスDC-3型機を導入して固定翼旅客輸送に移行し、1957年12月に社名を「全日本空輸」に変更した。ヘリコプター会社という出自から5年で総合航空会社への転換を果たした背景には、戦後復興期の国内移動需要の拡大がある。創業地の東京に本社を置き、羽田を拠点に東京-大阪の幹線輸送で収益基盤を築いた^[1][2][3][4]。

1958年3月、全日空は極東航空を合併し、戦後に東西で分立していた定期航空を一本化して路線網を広げた。前身の日本ヘリコプター輸送と極東航空はいずれも復興期に乱立した小資本の航空会社で、狭い国土で複数社がこまぎれに運航する非効率は早くから問題視されていた。1954年12月の航空審議会答申で従来の全国2社主義が1社主義に改められ、政府は両社の合併を強く促していた。合併で全日空は東京-大阪を軸とする幹線へ経営資源を集め、後発ながら主要都市間を結ぶ総合航空会社としての体裁を整える。創業地・東京の羽田を拠点に、増える国内移動需要を取り込んで輸送量を伸ばした時期である^[5][6]。

ヘリコプター会社から総合航空会社への転換を駆動したのは、政府資本で先発した日本航空への対抗心だった。前身の2社は力量の差から「日本ヘリクツター」「極道航空」と揶揄される存在で、大型機を擁する日本航空に小型機で挑む後発の立場から出発している。美土路昌一初代社長が掲げた「現在窮乏、将来有望」、社員の間から自然に生まれた「追いつけ、追いこせ」の合言葉が、その劣等感を前進の力に変えた（大空へ二十年、1972）。1957年に社名を決めた取締役会でも、有力候補の「全日本航空」が日本航空との抵触を避けて退けられ「全日本空輸」に落ち着いており、後発という立ち位置が初期の意思決定を規定した。日本航空に追いつき追いこすという初期の競争心が、のちの国際定期線という悲願の底流となる^[7][8][9]。

社名をめぐる難産は英文名にも及んだ。当初の候補「Pan Japan Airlines」に米国人から「Panは南北米州を貫く意味で、全日本ならAllが正確だ」と指摘が入り、議論の末に「Nippon」を採って「All Nippon Airways」へ落ち着く。こうした命名の逡巡は、日本航空と紛らわしくない独自の旗印を立てたいという後発の意地の表れでもあった。現場でも、第二京浜国道で前を走る日航バスを思わず追い越したという逸話が語り継がれ、「追いつけ、追いこせ」は掲げられた標語ではなく日々の業務感情として根づいていた（大空へ二十年）。日本航空への対抗心は、規制で国際線を封じられたのちも全日空の組織文化の核であり続ける^[10][11]。

資本市場へのアクセスが大型化を後押しした。1961年に東京・大阪証券取引所の第二部へ上場して機材導入の資金を確保し、1960年には英国製のビッカース・バイカウント機、1965年にはボーイング727型機を投入して、プロペラ機からジェット機への転換に着手する。バイカウントは東京-大阪をはじめ幹線の輸送力を一気に高め、新幹線の開業で旅客を奪われた区間でも新たな路線を開いて稼働させた。後発の全日空は機材の世代交代を先発の日本航空に遅れず進め、国内線の路線網と輸送量で先頭集団に迫っていく。設立から十数年で、ヘリコプター2機の会社はジェット機を運ぶ国内主要航空会社へと姿を変えた^[12][13][14]。

成長は平坦ではなかった。1966年2月4日、千歳発羽田行きの全日空60便（ボーイング727）が着陸進入中に東京湾へ墜落し、乗員乗客133名全員が犠牲になる。当時としては世界最悪規模の単独機事故で、同年は日本の航空界で大事故が相次いだ年でもあった。ジェット化で輸送力を伸ばす途上に突きつけられた安全の代償は重く、信頼の回復が経営の大きな課題となる。事故の前後から経営の立て直しを担ったのが、1969年に運輸事務次官から顧問として迎えられ翌1970年に社長へ就いた若狭得治であり、ここから国際線参入を見据えた次の時代が始まった^[15][16]。

1970年の閣議了解と1972年の運輸大臣通達で成立した「45/47体制」は、日本航空に国際線と国内幹線、全日空に国内幹線とローカル線、東亜国内航空にローカル線を割り当てる規制だった。全日空は1971年に東京-香港間で国際線不定期便を運航したが、定期便への参入は認められなかった。国内線では路線拡大と高い搭乗率で業績を伸ばしたが、国際市場への参入が封じられた状態が15年続く。300席超機材による輸送力と訓練されたパイロットという資源を抱えながら海外へ運べない構造が固定化した時期である。国内専業という経営の前提を規制が制度的に強制したため、同期間のJALとの国際線ネットワークの差が構造的に開いた点も、のちの競争条件を決定づけた^[17][18]。

規制下でも国内線の規模拡大は続いた。1972年8月に東証・大証の市場第一部へ昇格して信用力を高め、その後ボーイング747型機やロッキードL-1011型機といった300席超の大型機を相次いで導入する。輸送力は国内幹線で日本航空に並ぶ水準に達し、高い搭乗率が収益を支えた。だが、せっかくの大型機と乗員という資源も国際定期便には使えず、当時の『日経ビジネス』は「国内航空路線の『ドル箱』東京〜大阪の旅客が、国鉄新幹線に食われて激減し、航空界は『空のピンチ』に追い込まれている」（日経ビジネス 1977/9/12）と幹線依存の弱点を突いた。国際線という出口を欠いたまま、全日空の成長は国内市場の天井に近づいていった^[19][20][21]。

国際定期線の壁には、1970年代にいちど風穴があきかけた。1974年の日中航空協定で台湾が日本航空を締め出すと、その後継路線をめぐって全日空も東京-台北-香港など5路線を申請する。社長の若狭得治はこの申請を5日で取り下げる代わりに、木村睦男運輸大臣と「全日空は国際定期線を実施する能力を有し、近い将来において、正規の手続きをへてその方向に努力する」との念書を交わした（日経ビジネス 1985/7/8）。規制の建前を崩さずに将来の参入を約束させる老獪な一手だった。運輸事務次官出身で政財界に太いパイプを持つ若狭は、社内で「ゴッドファーザー」と呼ばれる求心力を備え、規制官庁との交渉でこそ本領を発揮した^[22][23]。

だが念書の約束は果たされなかった。交換からおよそ7か月後にロッキード事件が表面化し、全日空の大型機選定をめぐる汚職として若狭自身も連座する。経営トップが逮捕・起訴される事態のなかで国際定期線の話は宙に浮き、参入はさらに10年近く遠のいた。それでも全日空は社内をあげて若狭を支え続けた。同時期に丸紅やグラマン事件の関係者が会社から指弾されて去ったのとは対照的で、規制と政治に翻弄されながらも組織の結束で危機をしのいだ点に、この会社の特異な体質が表れている。若狭の経営力が国際線の悲願にはなお不可欠だと、社内が判断していたからである^[24][25]。

壁を実際に崩したのは旅客ではなく貨物だった。1978年に海運各社と設立した貨物専業の日本貨物航空（NCA）が、1985年5月、難交渉の末に成田-ニューヨーク（サンフランシスコ経由）へ就航する。全日空の出資比率は10%にすぎなかったが、262人の社員のうち142人を出向・移籍で送り込んだ実質的な子会社で、日本航空が独占してきた国際線に貨物便で風穴をあけた。日米航空交渉では米国がNCAを「人質」に路線拡大を迫り、結果として全日空は国際定期線進出への足がかりを得る。創業以来の悲願が「黒船来襲」のかたちで動き出した皮肉な展開だった（日経ビジネス 1985/7/8）^[26]。

1985年11月に中曽根内閣が国際線複数社制への転換を明示し、『日本経済新聞』はその骨子を「日本航空が事実上独占している国際線の運航を他社に認める」（日本経済新聞 1985/11/17）と伝えた。1986年3月、全日空は東京-グアム間で国際定期便の運航を開始する。『日経産業新聞』は「『東洋の巨人』と言われながら、国内線運航に甘んじてきた全日本空輸が3月3日、成田-グアム線に就航し、わが国の国際線複数社体制が幕を開ける」（日経産業新聞 1986/3/3）と節目を告げた。創業から33年目の悲願達成だった。当時の中村大造社長は戦略を「よく、全日空はどの線をやろうとしているのかと聞かれるのですが、ボクはワールドワイドにやるんだ、と答えているんです」（日経産業新聞 1986/3/3）と語り、アジア限定の段階的な策を否定した^[27][28][29]。

グアム就航を皮切りに、全日空は国際線網を欧米・アジアの主要都市へ広げていった。連結売上高は1992年3月期の8,751億円から、1997年3月期には1兆217億円へと初めて1兆円台に乗せ、国内専業時代を上回る規模に達する。もっとも、国際線は日本航空が数十年かけて築いた路線網と運航ノウハウが先行しており、後発の全日空が自前で世界中に拠点を張るには時間も資本も足りない。1990年代後半の業績は通貨危機や燃料高で振れやすく、単独の路線網では成長を安定させきれない弱さが残った。海外へ自社便を飛ばしきれない構造的なハンディは、規制が解けてもなお続いていた。

1999年10月、全日空は世界最大の航空アライアンスであるスターアライアンスに正式加盟した。コードシェアとマイレージ提携で自社便を飛ばさない都市への接続が可能となり、JALとの国際線ネットワークの差を短期間で縮めた。加盟は、45/47体制による国際線参入の遅れという構造的ハンディキャップへの事実上の解決策だった。アジア通貨危機（1997年）と米国同時多発テロ（2001年）で航空需要が急減したが、アライアンスによる販売網の広がりが収益の下支えとなる。需要ショックを独力の路線網で吸収する余力はなく、提携による送客が生命線となった点に、この時期の経営の制約がよく表れている。

国内ではグループ子会社の整理統合を行った。2003年に旅行子会社4社を合併してANAセールス&ツアーズを設立し、2004年にはエアーネクストの設立と中日本エアラインサービスの子会社化を実施する。1978年に設立した日本貨物航空（NCA）は2005年に経営から離脱した。2000年代前半の売上高は1兆2,000億円台で安定推移し、国際線の拡大とグループ再編が並行して進んだ時期である。国際線という成長領域への資源配分と、国内事業の持株会社的な再編の下ごしらえが、同じ時間軸のなかで進行した点が後の持株会社化への布石となる。貨物事業の切り離しと旅行・地域子会社の統合は、航空本業への資源集中という一貫した方向を示している^[30][31]。

再編と並行して本業の収益力も高まった。2006年3月期から2008年3月期にかけて連結売上高は1兆3,687億円から1兆4,878億円へ伸び、営業利益も800億〜900億円台で安定する。国際線では羽田・成田の発着枠拡大とアジア路線の増便が寄与し、国内線の高い搭乗率と合わせて、規制に縛られた1980年代までとは異なる成長段階に入った。もっとも収益の柱は依然として景気と航空需要の波に左右されやすく、外部ショックに対する耐性は高くない。好業績の裏で、需要が反転したときの脆さは温存されたままだった。

2008年6月に伊東信一郎が社長に就任した直後、リーマンショックが世界の航空需要を直撃した。2009年3月期に初の純損失42億円を計上し、翌2010年3月期には初の営業赤字542億円へ転落する。売上高は前年比1,641億円減の1兆2,283億円まで落ち込み、規制緩和後に積み上げた国際線の成長が外部ショックで腰折れした。需要が蒸発したときに独力の路線網では損失を吸収しきれないという、アライアンス加盟時から抱えていた構造的な弱さが、リーマン危機ではっきりと表面化したかたちである。先発の日本航空も同じ需要急減に直面しており、業界全体が戦後最大級の逆風にさらされた^[32]。

潮目を変えたのは競合の破綻だった。2010年1月、日本航空が会社更生法の適用を申請して経営破綻し、日経新聞2010年1月5日付は新たな羽田の発着枠配分を「全日本空輸に11便前後、日本航空に8便前後を割り振る」（日経新聞 2010/1/5）と伝えた。国際線を独占し手厚い保護を受けてきた先発企業が公的整理に追い込まれ、発着枠でも全日空が日航を上回る配分を受ける逆転が起きる。「追いつけ、追いこせ」で出発した後発企業が、創業から半世紀あまりを経て国内航空の主役へと立場を入れ替えた節目だった。景気回復に伴って業績も持ち直し、2013年3月期には売上高を1兆4,835億円まで戻していく^[33]。

2010年代の全日空は、航空運送への一点集中と次世代機の早期投入を同時に進めた。2010年にホテル事業子会社14社をグループ外へ一括譲渡し、エアージャパンやANAウイングスなどグループ子会社の再編も実施する。2011年にはエアアジアとの合弁でLCC市場へ参入し（後にバニラ・エアへ転換）、同年10月には成田-香港でボーイング787型機の世界初の商業運航を実現した。B787は燃費性能と中距離路線での運航柔軟性で国際線拡大を支える中核機材となる。ホテルの切り離しと最新鋭機の先行導入という対照的な決断が、航空本業へ資源を集める方針を明確にした時期である^[34][35][36]。

2013年4月、全日空は持株会社体制へ移行する。社名をANAホールディングスへ変更し、航空運送事業を100%子会社の全日本空輸へ吸収分割して、グループ全体の経営と各事業の執行を切り分けた。多角化したグループを束ねつつ、航空本業の意思決定を速める狙いである。国際線の拡大は続き、2016年には国際線旅客数で日本航空を初めて上回った。欧米・アジアのビジネス需要を軸に据えた路線戦略が固定客をつかみ、リゾート路線に強い日航との差を国際線でも詰める。発着枠の逆転に続いて旅客数でも先発を追い越すという、創業以来の競争目標が現実のものとなっていった^[37][38]。

2015年6月に片野坂真哉が社長に就任し、国際線のさらなる拡大とLCC戦略の再構築に着手した。2017年にPeach Aviationを連結子会社化し、2019年10月にバニラ・エアとの事業統合を完了してLCCをPeachブランドへ一本化した。同年5月にはエアバスA380型機をハワイ路線専用機として導入する。これらの施策が奏功し、2019年3月期には連結売上高が初の2兆円台（2兆583億円）に到達、営業利益1,650億円はコロナ前の最高益となった。ただし2020年初頭からの新型コロナウイルスの世界的流行が航空業界を直撃し、売上2兆円の成長軌道は断たれた。フルサービスとLCCの棲み分けを組み立てた直後に需要自体が蒸発した点が、コロナ禍の構造的な痛点となる^[39][40][41]。

渡航制限で国際・国内旅客が壊滅的に減少し、2021年3月期の売上高は前年比63%減の7,286億円、営業赤字4,647億円、純損失4,046億円を計上した。有利子負債は前年の8,263億円から1兆6,427億円へ倍増する。片野坂社長は社会のために生き残るという基本方針を掲げ、2020年10月に劣後ローン4,000億円、同年11月に公募増資で最大3,321億円を調達した。金融機関からの融資も含め約1兆円の資金を確保して存続を図り、同時にグループ全体で約3,500人の人員削減と役員報酬・従業員賃金の削減を実施する。赤字の穴埋めと資本毀損の回避を同時並行で行った点が、その後の回復過程での復配余力と成長投資の自由度を準備した。需要が消えた状況では固定費の圧縮よりも手元資金の厚みが生死を分けるという教訓が、この調達で裏書きされた形となる^[42][43]。

2022年4月に芝田浩二が社長に就任し、コロナからの回復と財務再建を同時に進める体制が始まった。2022年3月期はなお営業赤字1,731億円だったが、旅客需要の戻りを受けて2023年3月期には営業利益1,200億円の黒字転換を果たし、1株50円の復配を開始する。背景には北米・アジア路線の需給逼迫があった。コロナ後の全エアライン合計の生産量がコロナ前の約5割にとどまるなか、羽田空港を経由する乗継需要が想定以上に増加し、国際旅客のイールドはコロナ前を上回る水準まで戻った。供給不足が価格に転嫁されるなかで、先に機材を動かせた事業者が利益を取るという構造が、回復初期の業績を押し上げた^[44]。

2024年3月期には売上高2兆559億円、営業利益2,079億円を計上し、コロナ前最高益のFY18（1,650億円）を更新した。国際旅客のイールド高止まりに加え、インバウンド需要の拡大と国内旅客のイールドマネジメント強化が寄与する。有利子負債はピーク時の1兆7,400億円から2025年3月期に1兆3,409億円まで圧縮し、自己資本も1兆1,303億円まで回復した。コロナ前の自己資本1兆610億円（FY19）を上回る水準である。コロナ禍で膨らんだ負債を3年で4,000億円規模で返済しつつ、自己資本を危機前の水準へ戻した動きは、危機対応期に調達した劣後ローン・公募増資の早期消化という側面も併せ持つ。回復期の追い風を株主還元と負債返済に優先配分した結果、財務指標はコロナ前を上回る水準まで戻った。

2023年2月に発表した中期経営戦略は、2025年度の営業利益目標を「2,000億円以上」と掲げ、国際旅客の生産量拡大と高イールドの維持を柱に据えた。2025年3月期の営業利益は1,966億円と目標にわずかに届かなかった。2024年2月にはANA・Peachに続く第3の航空ブランドとしてAirJapanの運航を開始し、フルサービス・LCC・ミドルサービスで顧客層を塗り分ける3ブランド体制を整えた。さらに国際貨物では、2005年に一度手放した日本貨物航空（NCA）を2025年8月に完全子会社化し、旅客便のベリー貨物とフレイターを組み合わせた事業へ再び踏み込む。コロナ禍で旅客一本足の脆さを突きつけられた経験が、貨物を含むポートフォリオ経営への転換を促している^[45][46][47]。