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  "title": "直近の動向と展望",
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      "title": "高イールド剥落でも利益を残せる構造になるか（筆者所感）",
      "text": "ANAの70年を貫いたのは、規制で国内専業に閉じ込められた挑戦者がアライアンスと機材選択で参入の遅れを埋めた経営である。1952年12月に資本金1.5億円・ヘリコプター2機で出発した日本ヘリコプター輸送は、1955年のDC-3導入と1957年12月の全日本空輸への社名変更で総合航空会社へ転じ、1958年の極東航空合併、1961年の上場、1965年のボーイング727ジェット化と国内幹線で輸送力を積み上げた。だが1970年閣議了解と1972年運輸大臣通達の「45/47体制」がJALに国際線を独占させ、1971年の東京-香港不定期便を運航しても定期便参入は認められなかった。ジャンボ機とパイロットを抱えながら海外へ運べない構造が15年固定化し、JALとの国際線ネットワークの差は同期間に開いた。\n\n33年越しの悲願は1985年11月の中曽根内閣による国際線複数社制転換で動き、1986年3月の東京-グアム線就航で初の国際定期便となった。中村大造社長は「ボクはワールドワイドにやるんだ」（日経産業新聞 1986/3/3）とアジア限定の漸進策を否定したが、独力の路線網で国際線網を埋める時間はなかった。1999年10月のスターアライアンス加盟は、コードシェアとマイレージ提携で自社便のない都市への接続を可能にし、規制で奪われた時間を提携で取り戻す解決策となった。アジア通貨危機（1997年）と米国同時多発テロ（2001年）の需要ショックを独力では吸収できず、提携による送客が生命線となった点に、参入の遅れの代償がよく表れている。2010年のホテル事業子会社14社一括譲渡と2011年11月のボーイング787世界初商業運航は、航空運送への一点集中という方針を示す対照的な決定であった。\n\n2015年6月就任の片野坂真哉社長は2019年3月期に連結売上高2兆583億円・営業利益1,650億円のコロナ前最高益まで運んだが、2021年3月期は売上前年比63%減の7,286億円・純損失4,046億円・有利子負債は前年8,263億円から1兆6,427億円へ倍増した。劣後ローン4,000億円と公募増資3,321億円など約1兆円を調達し、約3,500人の人員削減と賃金削減で凌いだ。2022年4月就任の芝田浩二社長のもと、2024年3月期に営業利益2,079億円でFY18最高益を更新した。2024年2月のAirJapanと2025年8月のNCA完全子会社化で3ブランド・貨物の体制を整え、旅客一本足だった事業構造の脆弱さへの答えを実装する段階である。高イールドが剥落しても利益を残せる構造に作り替えられるかが、次の10年の論点である。",
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